【企業(yè)常用薪酬發(fā)放辦法】：
年薪制——又稱“頂薪制”，適用于利潤預(yù)測性強(qiáng)、商業(yè)模式清晰的企業(yè)。 該薪酬員工的保障性收入較高，但業(yè)績達(dá)到一定程度時(shí)員工收入不再增加。民營企業(yè)中部分崗位可適用此方案，如戰(zhàn)略性組織負(fù)責(zé)人、企業(yè)技術(shù)顧問、具備成熟專利的技術(shù)人員。
高底薪低提成制——適用于商業(yè)模式清晰、企業(yè)在行業(yè)內(nèi)排名前列且掌握行業(yè)核心技術(shù)。民營企業(yè)中部分崗位亦可適用此方案，如互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)負(fù)責(zé)人、成熟事業(yè)部負(fù)責(zé)人、研發(fā)型平臺(tái)負(fù)責(zé)人。
低底薪高提成制——適用于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)、以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)、利潤具備波動(dòng)性的企業(yè)。
【企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和規(guī)避的錯(cuò)誤做法】
工資只有一個(gè)，再加年底紅包
談判年薪/12 個(gè)月，直接發(fā)放
薪酬結(jié)構(gòu)過多，過分復(fù)雜，喪失了吸引力
工資隨意性
每年漲薪，吞噬了公司利潤
老員工工資低、新員工工資高，導(dǎo)致工作一樣薪酬相差數(shù)倍
銷售人員提成高、職能人員只拿固定工資，導(dǎo)致無人研發(fā)與服務(wù)
錯(cuò)誤的考核與錯(cuò)誤的薪酬類別。如采購人員考核成本，成本降低后有獎(jiǎng)勵(lì)提成，造成購買劣質(zhì)材料。
【各類型薪酬對(duì)員工的影響】
感恩邊界：指一個(gè)人第一次遇到困難時(shí)及時(shí)給予他幫助，感恩之心濃度為100%；當(dāng)?shù)诙斡龅嚼щy繼續(xù)幫助時(shí)，感恩之心濃度下降；直到連續(xù)幫助到第七次時(shí)，對(duì)方認(rèn)為幫助理所應(yīng)當(dāng)，不幫助則產(chǎn)生仇恨。所以，將第 7 次定義為“感恩邊界”的臨界值。
同樣，崗位的薪酬類別亦有效果周期。
固定和保障工資，效果周期為 2 年；
績效工資，效果周期為 4 年；
年功工資，效果周期為長期，但無法吸引高手；
學(xué)歷工資，效果周期為長期；
銷售額提成，效果周期為長期；
小組織和事業(yè)部分紅，效果周期為 6 年；
管理獎(jiǎng)和分紅，效果周期為 7-11 年；
超產(chǎn)獎(jiǎng)、定額獎(jiǎng)，效果周期為 3 年；
員工股權(quán)激勵(lì)，效果周期為 6 年；
購買及任職資格購買，效果周期為長期；
榮譽(yù)，效果周期為 6 年；
福利和保險(xiǎn)，效果周期為長期。
【企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)】
推薦薪酬結(jié)構(gòu)：固定工資+績效工資+銷售提成+分紅+超產(chǎn)獎(jiǎng)+期權(quán)激勵(lì)各崗位薪酬結(jié)構(gòu)示例：
決策層：固定工資+績效工資+分紅+超產(chǎn)獎(jiǎng)
銷售型崗位：固定工資+銷售提成+分紅+超產(chǎn)獎(jiǎng)
技術(shù)型崗位：固定工資+績效/技能工資+項(xiàng)目分紅+公司分紅+超產(chǎn)獎(jiǎng)
職能型崗位：固定工資+績效工資+分紅
一、 門店類企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)
分析：門店類崗位為研發(fā)性弱、營銷性和服務(wù)性強(qiáng)，多數(shù)為交付型崗位。所以，門店類企業(yè)多以業(yè)績型、交付、服務(wù)、營銷為主。即：門店薪酬的設(shè)計(jì)目標(biāo)有三：創(chuàng)造業(yè)績、產(chǎn)品交付、提供服務(wù)。
基于此，
門店負(fù)責(zé)人考核：單店銷售額、產(chǎn)品交付率（如餐廳為翻臺(tái)率）、復(fù)購率/客戶滿意度
門店薪酬結(jié)構(gòu)：工資+提成+門店核算分紅+晉升+超產(chǎn)獎(jiǎng)
舉例1：某企業(yè)，門店經(jīng)理為月薪 8500+銷提 2%（200 萬/月以上部分）+門店分紅20 %+超產(chǎn)獎(jiǎng)（年利潤 300 萬以上部分分紅 30%）
舉例2：某企業(yè)，門店薪酬結(jié)構(gòu)為：月薪+銷售個(gè)數(shù)提成+銷售額提成+門店核算利潤分紅+超產(chǎn)獎(jiǎng)
二、 部門制或中心制薪酬
推薦薪酬：崗位價(jià)值評(píng)估薪酬法
具體辦法：
部門關(guān)鍵人才分紅制
崗位價(jià)值評(píng)估集體分紅制
部門小組織分紅制
舉例：新加坡橫河機(jī)電公司，分紅采用“五間房”原則，分別為：所得稅 17%、股東33%、研發(fā)基金 11%、管理團(tuán)隊(duì) 23%、16%為發(fā)展備用金。
（一）有限責(zé)任公司一次性核算關(guān)鍵人才分紅制
舉例 1，某公司多年來利潤一直維持在 600-1000 萬，企業(yè)老板直接操盤企業(yè)、多年居住在公司。為解放老板，決定進(jìn)行改制，采用關(guān)鍵人才分紅制。
企業(yè)原薪酬方式為：固定工資+年底紅包（每年將約 10%分紅，按照崗位重要性以現(xiàn)金紅包形式發(fā)放），每年固定漲薪 5%-6%。
對(duì)該企業(yè)進(jìn)行分析，作為薪酬改革的依據(jù)：
從老板負(fù)責(zé)制，改為三 O 負(fù)責(zé)制；
由從不考核，改為 KPI 考核；
由生產(chǎn)部生產(chǎn)產(chǎn)品、營銷部銷售，改為內(nèi)部市場化，既可銷售本公司產(chǎn)品， 亦可外采；
由以營銷和生產(chǎn)分紅為主導(dǎo)的政策，改為關(guān)鍵人才分紅；
分紅范圍拓寬，部分中層崗位享受分紅；
每年進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃，制定保底、平衡、沖刺、挑戰(zhàn)目標(biāo)；
由過往的老板制訂目標(biāo)，改為三 O 制訂目標(biāo)、報(bào)老板批準(zhǔn)后實(shí)施?；诖耍瑢?duì)其進(jìn)行薪酬改革。
（二）崗位價(jià)值評(píng)估集體分紅制
利出一孔，其國必興；利出二孔，其國必散；利出三孔，其國必亂；利出四孔， 其國必亡。
華為理論：
以奮斗者為本（嚴(yán)格考核）；
利出一孔（大部分人員用公司利潤做為薪酬評(píng)估依據(jù)）；
站在巨人的肩膀上（行業(yè)大哥學(xué)習(xí)+世界級(jí)優(yōu)秀顧問整合+先進(jìn)管理理論導(dǎo)入）；
危機(jī)意識(shí)（離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有三天，企業(yè)要不斷調(diào)整戰(zhàn)略）；
端對(duì)端管理（降低管理成本，任何兩個(gè)人可直接就工作配合）；
制造新聞而非打廣告（出版書籍、新聞制造）。
“利出一孔”的薪酬結(jié)構(gòu)：
1、崗位價(jià)值評(píng)估，即通過海氏法、點(diǎn)因素法等方法，對(duì)各崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)估， 得出崗位價(jià)值得分；
2、開展薪酬調(diào)研，計(jì)算企業(yè)崗位薪酬，得出固定工資、績效工資；
注：一般主管和員工級(jí)為一個(gè)層級(jí)、經(jīng)理為一個(gè)層級(jí)、總監(jiān)為一個(gè)層級(jí)、決策層為一個(gè)層級(jí)，共調(diào)研四個(gè)層級(jí)。每個(gè)層級(jí)系數(shù)不一，為 26:28:29:30。
需注意細(xì)節(jié)：
決策層、總監(jiān)、經(jīng)理，有加權(quán)系數(shù)，如上所示；
每個(gè)崗位的薪酬，可以上下 12%的浮差做出 5-7 級(jí)工資；
崗位工資若低于當(dāng)?shù)刈畹捅Ｕ瞎べY，則
特殊人員工資，由于供需關(guān)系某些崗位按崗位工資無法招聘到合適人員，必須參考市場標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整工資。如軟件工程師、國際貿(mào)易評(píng)估師、制圖師等。
固定與績效工資比為：業(yè)績型崗位 4:6、職能型崗位 6:4、下山型崗位 8:2。
將崗位價(jià)值得分轉(zhuǎn)換為企業(yè)年薪時(shí)，需要進(jìn)行薪酬調(diào)研。薪酬調(diào)研結(jié)果+薪酬戰(zhàn)略=崗位薪酬設(shè)定。薪酬戰(zhàn)略有市場領(lǐng)先、市場平衡、市場追隨三種，擇其一。
3、設(shè)定各崗位分紅機(jī)制，根據(jù)各崗位貢獻(xiàn)系數(shù)、歷史系數(shù)、崗位系數(shù)等得出各崗位個(gè)人系數(shù)。將所有人員的個(gè)人系數(shù)相加，為企業(yè)分紅總系數(shù)；
4、設(shè)定企業(yè)期權(quán)機(jī)制，根據(jù)各崗位的條件設(shè)定，計(jì)算出該崗位可獲得的期權(quán)數(shù)；
5、設(shè)定提成、超產(chǎn)獎(jiǎng)機(jī)制
