一、課程地圖
學(xué)習(xí)內(nèi)容：課程與學(xué)習(xí)目的之間的對應(yīng)關(guān)系
思考：舉一反三，找到工作中可以建立對應(yīng)關(guān)系的媒介與目標(biāo)，并量化后評估
行動計劃：
1、集團(tuán)與兄弟學(xué)校之間設(shè)置了十余種運營崗，內(nèi)部稱之為兵種。各兵種存在的價值與必要性因當(dāng)?shù)貙W(xué)校情況而異，過往對設(shè)否設(shè)置該兵種的判斷趨于感性，現(xiàn)可以通過橫向兵種、縱向目標(biāo)量化之間的對應(yīng)關(guān)系與關(guān)聯(lián)強(qiáng)度做取舍。如果空一行，調(diào)架構(gòu)；如果空一列，合并或取消兵種。
2、對師訓(xùn)主管的考核大方向是“兩高一低”，即高磨課通過率、高續(xù)班率、低離職率，方向還是太寬。通過橫向培訓(xùn)設(shè)計、縱向目標(biāo)，階段數(shù)據(jù)入系統(tǒng)，評估動作有效性，并做持續(xù)改進(jìn)。
二、戴維 尤里奇，一道選擇題
學(xué)習(xí)內(nèi)容：在美國密歇根大學(xué)的 MBA 課堂上，尤里奇最喜歡拋給學(xué)生一道選擇題——誰應(yīng)該為公司里的人力資源活動負(fù)責(zé)？各（業(yè)務(wù)）部門管理者。
思考：一個案例，“壞人A誘騙好人B進(jìn)入C的沒有鎖門的工地，B失足摔死了?！蹦阌X得是誰的責(zé)任？法學(xué)家的觀點：A蓄意殺人，A的錯。經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點：C的錯，重新弄一個鎖門所付出的成本是最低的。商人的觀點：B的錯，因為無論A錯還是C錯，他都無法再生，要怪只能怪自己。
? ? ? 判斷損失發(fā)生后應(yīng)該怪誰，就看誰因此損失大。無論人力資源管理出了什么問題，業(yè)務(wù)部門最終受到損失最大。
行動計劃：同下屬管理者解釋清楚背后緣由，業(yè)務(wù)部門與職能部門出現(xiàn)沖突，業(yè)務(wù)部門管理者需要調(diào)整看待問題的心態(tài)。爭究責(zé)任只是手段，最終服務(wù)于問題解決才有價值。
三、管理的價值
學(xué)習(xí)內(nèi)容：10人中提拔1人做管理，多出450分收益。
思考：管理者要能創(chuàng)造邊際產(chǎn)能與邊際利潤，管理產(chǎn)生的額外收益即管理者薪酬池。進(jìn)一步思考，表面上提拔管理者有管理半徑、盤子大小的限制，實際背后是是否有足夠的額外收益可以支撐，只是這部分還缺少量化。
行動計劃：讓下屬管理者明白自己的崗位價值與職責(zé)所在。量化仍缺少的環(huán)節(jié)。
四、泰勒科學(xué)管理
學(xué)習(xí)內(nèi)容：薪酬設(shè)計、人才畫像、培訓(xùn)，在罵聲中去世
思考：泰勒實際就是把原本不能量化的過程也建立sop，《清單革命》這本書實際也是這個方式，只是更多強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。泰勒被罵實際也是在某個發(fā)展階段呈現(xiàn)的，就像在組織能力轉(zhuǎn)型期需要經(jīng)歷管理者“周扒皮”的階段，但沒有邊際利潤的提升更不可能談組織的發(fā)展與薪酬福利的提升。
行動計劃：泰勒都是在罵聲中去世的，我完全可以適當(dāng)降低這個階段的“共情”，不怕質(zhì)疑，布局長期規(guī)劃。
五、設(shè)計思維
學(xué)習(xí)內(nèi)容：同理心，即換位思考，區(qū)別于“共情”，避免打破“原則”。
思考：怎么讓同理心特別強(qiáng)的管理者走出困境。
行動計劃：要求其讀丹尼爾卡尼曼的《思考，快與慢》，并想明白這幾件事：a.理想、感性的來源是什么，大腦怎么控制的；b.同理心（換位思考）是多視角思考還是融合情感、情緒；c.共情過度還能不能堅守“原則”；d.如何提高決策效率。
六、霍桑試驗
學(xué)習(xí)內(nèi)容：實驗室效應(yīng)
思考：實驗室效應(yīng)普遍存在于管理者面談、人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)等，即你看到的可能只是出于種種原因別人想讓你看到的，如各類情景模擬。
行動計劃：管理者學(xué)會交叉驗證、自主判斷、聞味道等，培訓(xùn)者應(yīng)理性看待培訓(xùn)效果。
七、加薪
學(xué)習(xí)內(nèi)容：過度關(guān)注結(jié)果，創(chuàng)造性降低
思考：海底撈分錢的藝術(shù)，避免激勵因素變?yōu)楸＝∫蛩?/p>
行動計劃：結(jié)合行為心理學(xué)，區(qū)別Incentive與Motivation做薪酬調(diào)整。
八、人是手段還是目的？
思考：把“人”定位為“自己”，避免用管理者的視角審視員工，即“你自己是手段還是目的？”
? ? ? 杰克·韋爾奇在《商業(yè)的本質(zhì)》中認(rèn)為，無論企業(yè)規(guī)模大小，成功都依賴于團(tuán)隊的力量。即團(tuán)隊力量的導(dǎo)向是成功。從這個角度看，無論人還是團(tuán)隊的力量都是手段。
? ? ? 彼得原理認(rèn)為在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個等級上稱職的人員進(jìn)行晉升提拔，雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。即“人”最終不能為組織的成功創(chuàng)造價值。
? ? ? 如果人是“目的”，那么“人”也成了天花板，自然也不存在階段性人才這一概念。組織、企業(yè)發(fā)展的車輪，會碾過階段性人才。我希望自己是“目的”，但我只是“手段”。
行動計劃：擺正位置，組織是為目標(biāo)存在的，組織管理的存在是為了提升效率，個人利益服從組織利益。終身學(xué)習(xí)以獲取競爭力，做組織發(fā)展的驅(qū)動者而非階段貢獻(xiàn)者。
九、工作嵌入
學(xué)習(xí)內(nèi)容：家庭、社區(qū)等嵌入
思考：改革開放前工廠評勞模，發(fā)大獎狀、大紅花，由公司組織人敲鑼打鼓、載歌載舞地把獎狀送到員工家所在的大院里去。這種嵌入是最為典型的，員工、家人、親友的榮譽(yù)感、成就感拉滿，自然粘性與忠誠度驟升。
? ? ? 黨建從社區(qū)到寫字樓，也是一種嵌入。
行動計劃：00后需要尊重與被重視，但更看重邊界感。如何借鑒前人經(jīng)驗，以服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)做好工作嵌入與忠誠度打造是接下來的重點。
