有能力的人，都習(xí)慣競爭。因此，只要我們在不錯的公司上班，爭執(zhí)與摩擦就是難以避免的事。但是，太多的沖突難免會導(dǎo)致職場人際關(guān)系惡化。美國著名人才培訓(xùn)公司Gates Group LLC 的創(chuàng)辦人Laura Gates 在擔(dān)任過多年的人才教練后，找出了六個步驟，讓我們可以修復(fù)團(tuán)隊成員間緊張的關(guān)系。
在上一篇《團(tuán)隊成員關(guān)系很僵？公司同仁沖突不斷？這6大原因，造成職場人際關(guān)系惡化！》中，Gates告訴我們導(dǎo)致職場人際關(guān)系惡化的6個原因。但是，Gates發(fā)現(xiàn)很多人就算發(fā)現(xiàn)原因，也不愿意主動的展開溝通。
「我沒有時間處理這件事！」，是大部份人告訴Gates 的原因。其實，他們真正想要說的是：「我不愿意空出時間處理這件事！」。
Gates 認(rèn)為，如果我們選擇不處理公司內(nèi)人員相處的問題，那就無法打造出可以讓員工安心工作的環(huán)境。而無法安心工作的人，也無法為公司創(chuàng)新，最后，公司也會因此而漸漸的被淘汰。所以，Gates 這些年來，都不停的說服他輔導(dǎo)的對象，讓他們知道這是必須面對及處理的問題。
Gates 認(rèn)為，要處理這些問題，最好的方法就是為團(tuán)隊舉辦一個生活營，讓他們能夠遠(yuǎn)離公司，專注在解除團(tuán)隊成員間的緊張關(guān)系。但是，光是活動還是不足夠的，因此，Gates 提出了以下這六個步驟。
創(chuàng)新點：仔細(xì)詢問成員問題第一次發(fā)生時的細(xì)節(jié)，借此找到他最在乎的事，才能從根本解決問題。
本文獲 First Round Review 授權(quán)進(jìn)行編譯，原文為《Clean Up Corrosive Interpersonal Dynamics on Your Team with This System》
本文6 大重點：1. 找一名中立的人擔(dān)任協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)收集團(tuán)隊成員希望改善的事。2. 討論前要先設(shè)好場子，讓參與者能夠安心說「真話」。3. 分享個人「脆弱」的經(jīng)歷，加深團(tuán)隊成員的了解與信任。4. 帶大家「回到原點」，找出沖突發(fā)生的真正原因。5. 讓相關(guān)的人「事件重播」，了解他們當(dāng)下為什么這樣反應(yīng)。6. 找出雙方認(rèn)同的解決方法，下次沖突發(fā)生時能處理得更好。
1. 找一名中立的人擔(dān)任協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)收集團(tuán)隊成員希望改善的事
Gates 認(rèn)為，要妥善的化解團(tuán)隊成員的緊張關(guān)系，我們先要找一名協(xié)調(diào)者。他不需要像Gates 一樣是專業(yè)的教練，但是，他一定要能夠在協(xié)調(diào)期間保持中立。因此，這位協(xié)調(diào)者最好和團(tuán)隊成員沒有任何關(guān)系，事情的成敗也不會影響他。因此，他可以專注的提供團(tuán)隊成員們回饋就好。
在團(tuán)隊開始針對關(guān)系的問題展開討論時，協(xié)調(diào)者最重要的工作就是「觀察」。當(dāng)Gates 自己在帶領(lǐng)小組討論時，他會仔細(xì)的觀察群組中每位成員的互動，例如：誰比較安靜、誰比較多話、誰的態(tài)度有保留、誰因為覺得不被重視而一直在重復(fù)自己的論點、誰打斷誰的話、成員的肢體語言在表達(dá)些什么、以及成員們說話的語氣。Gates 認(rèn)為，這些觀察可以讓他得到比對話內(nèi)容更多關(guān)于成員關(guān)系的訊息。
在透過這樣的觀察，協(xié)調(diào)者就可以發(fā)現(xiàn)那些成員的關(guān)系比較緊張，或是引導(dǎo)比較安靜的成員發(fā)表意見，以及避免一些比較強(qiáng)勢的成員成為討論的主導(dǎo)者。Gates 表示，人們都只會注意到他們在意的事，Gates 曾經(jīng)在這樣的討論中發(fā)現(xiàn)有一位成員在哭泣，但是，在場的人完全卻沒有留意到。這正是為什么協(xié)調(diào)者是那么重要的角色。
為了要確保討論能夠更有深度，Gates 建議在討論前先發(fā)送不記名的問卷給團(tuán)隊中的成員，問卷可以包括以下的問題：
在團(tuán)隊合作過程中，有什么是值得鼓勵的？
在團(tuán)隊合作過程中，有什么是有問題的？
針對有問題的狀況，有什么具體例子？
針對有問題的狀況，你個人扮演了什么角色？
除了問卷，協(xié)調(diào)者也應(yīng)該私下和團(tuán)隊成員溝通，了解每位成員面對什么問題，以及他們希望協(xié)調(diào)者能夠未他們做些什么。透過問卷和溝通，協(xié)調(diào)者就能夠更清楚在討論時應(yīng)該要注意些什么，也能夠讓團(tuán)隊成員知道這次的討論會針對那幾個問題，避免失焦甚至變成吵架大會。
例如：一位成員抱怨某人很常在會議中打斷他的話，協(xié)調(diào)者就可以在討論時留意這一點。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)某人真的在打斷那位成員的發(fā)言時，他就可以點出問題所在，然后提供機(jī)會讓兩位當(dāng)事人做更深入的討論。?
2. 討論前要先設(shè)好場子，讓參與者能夠安心說「真話」
完成了上述的準(zhǔn)備，接下來就可以開始團(tuán)隊的討論。
但是，要讓這樣的討論有效率，并且能夠達(dá)到化解緊張關(guān)系的目的，我們需要一開始就把場子設(shè)好。首先，我們要讓所有參與者都知道這是一場要求大家說「真話」的討論，「溫良恭儉讓」這些「美德」就要被暫時放一邊。要真正的解決問題，所有參與者都要利用這場討論，詳細(xì)而公開的讓大家都知道他對團(tuán)隊成員不滿意的事。
一般人都不習(xí)慣在這些公開場合說「真話」，因此，我們可以請場內(nèi)最資深/最高階的成員來帶領(lǐng)大家承諾：我們需要誠實、勇敢的說出我們面對的問題，好讓我們往后的合作可以更順利。在這一刻，我們需要完全的專注在這場討論上，而且在討論時我們可以顯露出我們「感性」的一面。最后，透過這場會議，我們會變成更強(qiáng)大、健康、有沖勁的團(tuán)隊。
透過這樣的承諾，我們能夠讓所有的成員知道，他們有一個很特殊的機(jī)會能夠解決困擾了他們很久的問題。而在場的每一位參與者都朝著相同的目標(biāo)努力。每位參與者所說的話，都是為了讓彼此變得更好。
這樣做，我們才能夠讓每個人更有動力去找到真正的問題點，并將它解決。
3. 分享個人「脆弱」的經(jīng)歷，加深團(tuán)隊成員的了解與信任
在設(shè)定好場子后，我們可以開始請參與者分享塑造他們性格的往事。由于這些事件都可能很個人，而且會展現(xiàn)出每個人脆弱的一面，因此，大部份人都不太愿意將這些經(jīng)歷說出來，除非有人愿意先開始這樣做。
因此，討論開始前，我們需要先找一位成員（最好是最資深/最高階的哪位），請他成為第一位分享的人。其他的參與者看到有人愿意領(lǐng)先分享，就比較容易放下心防，并且了解沒有人會因為分享的內(nèi)容而批判他。
Gates就很常在討論中分享他的成長過程；他在少年時期曾是體操及游泳選手，所以造成了他在工作中好勝的風(fēng)格。每次Gates分享完后，他就會發(fā)現(xiàn)其他參與者開始用不同的角度看待他，了解他和他們一樣也是個普通人。他們因此就會更愿意分享他們自己的故事。
另外，為了避免大家沒有東西可以分享，我們可以事先要求所有參與者都準(zhǔn)備一段對他們待人處世有影響的往事。Gates 分享，在一場討論中，有一位主管說他父母生了10 個兒女，因此，在成長的過程所有的事情都需要用搶的。只要手腳慢一些，桌上的食物就會消失。這也照成了他現(xiàn)在的性子非常的急。另一位主管者告訴參與者，他很容易發(fā)脾氣，因為他母親也是這樣。
在討論中分享這些往事，能夠幫助所有人了解大家都有脆弱的一面，也讓大家可以了解每個人為什么遇到事情會如此的反應(yīng)。這樣的分享同時也讓團(tuán)隊能夠建立起更堅強(qiáng)的信任，同時，也讓彼此了解到?jīng)]有人是完美的。
在這個時候，協(xié)調(diào)者就可以開始將這些分享和之前做的問卷連結(jié)。例如，他可以在分享吿一個段落后說：「我在問卷中看到很多人說在團(tuán)隊中工作的壓力很大，或許這和很多成員都是完美主義者有關(guān)…」。然后，協(xié)調(diào)者就可以將這些問題都寫道白板上，讓大家可以逐一的解決。?
4. 帶大家「回到原點」，找出沖突發(fā)生的真正原因
在大家都放松，并建立了更深的連結(jié)后，我們可以開始解決每位成員和他人的沖突。
很多時候，沖突都是源自于小誤會。由于這些誤會沒有在當(dāng)下被厘清，所以它才有機(jī)會漸漸的演變成更嚴(yán)重的沖突。
所以，要解決問題，我們需要「回到原點」，去了解最原始的誤會是如何產(chǎn)生的。因此，我們需要詢問提出問題的人他是什么時候發(fā)現(xiàn)這個問題的。同時，我們也要了解為什么他會有負(fù)面的感覺、他對事情有什么結(jié)論、以及還有什么其他例子支持他的結(jié)論。
不管成員只能夠提出單一事件，還是他能夠從多次的事件中找到特定的模式，「回到原點」都能夠讓我們了解他真正的感受，進(jìn)而能夠更直接的處理他的問題。
「我曾經(jīng)遇到一些人在事情發(fā)生一年后還耿耿于懷。他們在過去一年中都沒有和得罪他們的人溝通，但是，當(dāng)我們回到問題第一次發(fā)生時，我們就會發(fā)現(xiàn)它只是一個小誤會?！?，Gates 說。
很多時候，被指責(zé)的一方會想要解釋，或是安慰有問題的成員，但是協(xié)調(diào)者就要確保大家保持安靜，讓提出問題的成員能夠把話說完。
Gates 說，這會是個非常感性的時間。我們在這個時候不需要急著解決問題，最重要的是找到問題的根源。
5. 讓相關(guān)的人「事件重播」，了解他們當(dāng)下為什么這樣反應(yīng)
在了解的問題后，我們就可以進(jìn)入「事件重播」，讓另外一方開始解釋在問題發(fā)生那個當(dāng)下他們?yōu)槭裁慈绱朔磻?yīng)。
例如，某位成員可能指出在一場會議中，當(dāng)他正在討論一個專案風(fēng)險的問題時，專案經(jīng)理做了一個手勢，阻止他繼續(xù)說下去。他當(dāng)下就覺得對方不尊重他，而且之后，他就不愿意和這名專案經(jīng)理溝通，因為他認(rèn)為對方不會采納他的意見。
這是，專案經(jīng)理就可以針對這個事件做出說明。例如，他可能說他做那個手勢，是因為當(dāng)下坐在一旁的另外一位成員在說話，導(dǎo)致他聽不清楚問題成員在說什么。因此，他是想請另外一位成員小聲一點。而另外一位成員也可能會補(bǔ)充說，他完全不記得有參與過這樣的會議了。
Gates 相信不是每個事件都會想上述的例子那么單純，但是，他認(rèn)為只有極少數(shù)的人會真的想要在言行中傷害他人。因此，只要讓雙方可以坦誠的溝通，我們就會發(fā)現(xiàn)很多沖突的發(fā)生都只是源自于溝通不良而已。
Gates 回憶在一次的「事件重播」中，一位女生就告訴他的上司：「我一向都認(rèn)為你冷血無情，但是，現(xiàn)在我知道那是因為你是在非常嚴(yán)峻的環(huán)境下成長的」。因為我們已經(jīng)在一開始先透過分享過往經(jīng)驗將彼此拉近，所以，很多人在這個時段就能夠體諒對方在問題發(fā)生當(dāng)下的反應(yīng)。而且，在往后如果類似的事情再發(fā)生，他們也能夠透過記起這次討論的經(jīng)驗，減少誤會。
如果某些人在「事件重播」時變得很激動以及不停的在辯解，Gates 建議我們不需要阻止對方發(fā)言。我們只要提醒對方他剛剛做了什么，例如：「你剛剛提升了音量，所以是討論過程觸犯了你嗎？」，對方就會發(fā)現(xiàn)自己反應(yīng)太大了。因為，很多人其實在激烈的討論中，并沒有注意到自己的言行可能過度激烈。
6. 找出雙方認(rèn)同的解決方法，下次沖突發(fā)生時能處理得更好
聽取了雙方的說明，清楚知道事件發(fā)生的來龍去脈后，我們就可以開始討論這么做，才能夠避免誤會的發(fā)生。
一般來說，每個問題都會很多種的解決的方法，最重要的是找出雙方都能夠接受的方式。當(dāng)大家達(dá)成共識是，我們就要將它記錄下來，提醒我們下次面對類似的事件時，什么才是比較好的處理方法。例如，我們可能會決定下次在會議中因為他人說話而沒有辦法聽到發(fā)言人的聲音時，我們應(yīng)該用說的要求大家保持安靜，而不是用手勢。
當(dāng)然，改變習(xí)慣是一件非常困難的事，因此，Gates認(rèn)為透過之前的五個步驟，我們至少要能夠在情緒爆發(fā)之后，控制我們自己的反應(yīng)。在事情發(fā)生當(dāng)下，我們能夠判斷如何反應(yīng)，才會避免將誤會，變成嚴(yán)重的沖突。
但是，Gates 要提醒我們，這不是解決所有問題的方案。容易發(fā)脾氣的人，之后還是會一受到刺激就爆發(fā)。但是，經(jīng)過這個活動后，最少團(tuán)隊成員對彼此都有更深的了解，所以能夠了解在什么情況下，某些人就是會如何反應(yīng)。當(dāng)誤會發(fā)生時，團(tuán)隊成員就不會被這些反應(yīng)嚇到，進(jìn)而導(dǎo)致一連串的誤會跟著發(fā)生。
這六個步驟除了能夠讓我們有效的解決團(tuán)隊內(nèi)的人際關(guān)系問題，同時還教會了我們一樣重要的技巧，「聆聽」。而「聆聽」，又會進(jìn)一步的加深團(tuán)隊成員關(guān)系。所以，下次面對團(tuán)隊沖突時，不要忘記試試Gates 的這六個步驟，讓團(tuán)隊變得更堅強(qiáng)、互相。
