這是昨天讀到的一篇文章，原文在 Medium 上，讀完后發(fā)現(xiàn)去年就有很多人翻譯成中文了，網(wǎng)上傳的也比較火。作者寫的非常詳細，有些觀點和我在做產(chǎn)品過程中的感受非常相似，也很有借鑒意義，下面的內(nèi)容當(dāng)作個人的閱讀筆記。
Intercom 創(chuàng)立于 2011年 的舊金山，是一個社會化客戶關(guān)系管理平臺，致力于幫助公司更好地與客戶交流。今年 4 月獲得一輪 5000 萬美元的融資，至此，Intercom 的融資總額已達 1.16 億美元。目前已有 250 名員工。公司營收去年也翻了兩番至數(shù)千萬美元。Intercom 目前有 10000 多付費客戶，包括 Expensify、Trunk Club、Rackspace、IBM、Heroku、Hootsuite、雅虎、Perfect Audience、ZenPayroll、Shopify 和 Visual.ly 等。（信息來源：36Kr）
產(chǎn)品的流程被分解成了四快：
1. 制定決策的依據(jù)
2. 責(zé)任分配到具體的成員
3. 有一個靈活、清晰、全面的 Roadmap
4. 制定目標(biāo)的文化
作者注：這個過程并不試用于每個公司；而且這個過程是變化的，我們內(nèi)部也在迭代這個過程；這個流程適用于我們現(xiàn)在規(guī)模，當(dāng)我們還是小規(guī)模的時候，或者當(dāng)我們規(guī)模變大后，流程也會變化。
一：我們有一系列制定決策的原則
“小步迭代勝于大步更新”
我們相信通過 1000 次的微小改動，同樣能獲得成功。我們所有的項目都劃分成獨立的小塊來發(fā)布，員工間相互推動來縮小范圍并簡單化，以確保不會在不重要的事情上浪費時間。
“我們談?wù)撻_發(fā)工作的時候，著眼于‘日目標(biāo)’和‘周目標(biāo)’”
我們相信產(chǎn)品可以成功，但是時間非常緊迫。每天的工作都非常重要。每個團隊都有“周目標(biāo)”，“周目標(biāo)”會分解成“日目標(biāo)”和“半日目標(biāo)”。每個員工每天來到公司后就知道當(dāng)天的任務(wù)是什么，以及與后續(xù)任務(wù)的聯(lián)系，
“我們倡導(dǎo)面對面協(xié)作”
面對面協(xié)作能夠提升效率。兩個人在白板前能夠快速的形成 idea，然后快速的達成結(jié)論。因此我們有一個原則就是，能當(dāng)面說，就當(dāng)面說。
“我們不做形式工作”
我們試用最少量的開發(fā)工具完成工作，并且維護“輕流程”。當(dāng)你在管理成品過程中需要用到Google Docs, Trello, Github, Basecamp, Asana, Slack, Dropbox, and Confluence時，那么肯定是有問題的。
“結(jié)果比計劃重要”
雖然計劃是成功的關(guān)鍵，但是并不是一切都要按計劃來。計劃只是在當(dāng)時的信息條件下產(chǎn)生的，好的團隊會吸收新信息并做出反應(yīng)。在不斷變化的環(huán)境中，創(chuàng)造性的實施計劃，并努力在確定的時間范圍內(nèi)獲得同樣好的結(jié)果。
二：清楚的劃分責(zé)任
我們有一個小的產(chǎn)品團隊，每個人負(fù)責(zé) Intercom 的一部分。團隊構(gòu)成：一個 PM，一個設(shè)計，一個主開發(fā)工程師，2-4個開發(fā)工程師。我們有一個責(zé)任列表：
· 如果問題的分析不正確，PM 需要承擔(dān)責(zé)任。請確保做了適當(dāng)?shù)难芯俊?/p>
· 如果設(shè)計沒有解決問題，那么是設(shè)計的責(zé)任。確保你明白并研究了問題。
· 如果設(shè)計解決了問題，但不適用于 Intercom，那么是設(shè)計的責(zé)任。確保你明白我們的信念、模式和原則。
· 如果開發(fā)沒能按時完成任務(wù)，那么是開發(fā)的責(zé)任。寫代碼前，先想好計劃。
· 如果有太多的 bug 并且破壞了用例，這是 PM 的責(zé)任。確保團隊測試的可用性情況和邊緣情況。
· 如果團隊在修復(fù) bug 上花太多時間，在 roadmap 上沒有增加新價值，那是開發(fā)的責(zé)任。確保每個項目能夠提高總體的代碼質(zhì)量。
· 如果我們不知道產(chǎn)品的表現(xiàn)如何，那是 PM 的責(zé)任。確保定義了成功標(biāo)準(zhǔn)并展現(xiàn)。
· 如果沒有解決問題，那是 PM 的責(zé)任。確保有提升產(chǎn)品的計劃。
產(chǎn)品開發(fā)團隊有天然的灰色區(qū)域，協(xié)作能夠獲取更好的結(jié)果。當(dāng)我們在分析時間占比時，責(zé)任必須非常明確。
三：我們維護輕量的、清晰的 Roadmap
我們的 Roadmap 是我們在接下來幾個月開發(fā)的計劃。它有三個時間段：
·接下來的 4-6 周，有清晰的發(fā)布規(guī)劃
·接下來的數(shù)月有制定計劃，并有項目簡述定義問題和機會
·幾個月后是一些推測性的松散的 idea
所有其他可能會開發(fā)的 idea 由 PM 維護在一個 list 上，由團隊審閱。
我們的 Roadmap 有三個來源：
1.我們相信的東西
來源是我們的想法（特別是產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)團隊的想法），而不是研究得到的。
2. 客戶的定性反饋，分為三個來源：
·征集的反饋，包括研究團隊的結(jié)果、PM 和客戶的對話。
·通過 Intercom 獲得的反饋。我們的客戶成功團隊將對話分類，發(fā)給 PM 審閱，PM 記錄在開發(fā)的 List 上，有些會被放入 Roadmap。
·銷售的反饋。我們的銷售團隊會將和客戶的對話發(fā)給 PM，確保沒有反復(fù)溝通帶來的歧義。我們的 Roadmap 每月也會由銷售和產(chǎn)品主管審閱，確保我們會解決這些反饋的問題。
3. 依據(jù)現(xiàn)有產(chǎn)品性能得到的定性數(shù)據(jù)
我們有兩個定性反饋的來源：
·每個項目的成功標(biāo)準(zhǔn)
·產(chǎn)品和團隊級別的成功標(biāo)準(zhǔn)
產(chǎn)品策略主題
我們現(xiàn)在分為 8 個主題，在辦公室內(nèi)為每一個主題分配一塊白板。每個白板有標(biāo)題、有描述（為什么重要、能解決什么問題、能夠獲得的好處、以及概念的圖解）。
團隊目標(biāo)
每個產(chǎn)品團隊都有一個目標(biāo)。這是策略性目標(biāo)并且必須要花數(shù)月時間才能實現(xiàn)，組合起來才能實現(xiàn)我們的產(chǎn)品策略。
項目簡述（INTERMISSION）
這份文檔由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。它被限制在一頁范圍內(nèi)，并且列出我們面臨的所有問題，我們怎么定義成功，以及項目范圍。不包括解決辦法，因為后面會涉及到。文檔的目標(biāo)是讓團隊理解我們在開發(fā)什么樣的產(chǎn)品以及為什么開發(fā)這樣的產(chǎn)品。
TRELLO 中的 Roadmap
由于我們的發(fā)布周期非常短（一天至兩周），我們可能同時會有5到6個INTERMISSION，同時發(fā)布10個以上更新。我們使用 TRELLO （國內(nèi)有類似的工具，如 Worktile、teamabition）進行組織，由 PM 負(fù)責(zé)。每一次更新都會對應(yīng)一個 TRELLO 卡，帶有設(shè)計鏈接。
TRELLO 中的 INTERMISSION 卡片
每個 INTERMISSION 在 TRELLO 中都會對應(yīng)一張卡片?？ㄆ溄又?INTERMISSION 文檔，同時包含一個 checklist，防止有遺漏。
TRELLO 中的發(fā)布卡片
每一個發(fā)布在 TRELLO 中都有對應(yīng)卡片，鏈接至設(shè)計以及支持文檔。每一次發(fā)布也包含一個checklist，分為五個方面：設(shè)計、開發(fā)、QA、測試版、整體發(fā)布、發(fā)布后。
四：制定目標(biāo)的文化
每周目標(biāo)和Hustle
為確保我們專注于主任務(wù)，每個產(chǎn)品團隊都設(shè)定周目標(biāo)。這些目標(biāo)圖是我們從 Roadmap 中發(fā)布的，包括減少 bug 發(fā)生次數(shù)，系統(tǒng)優(yōu)化。我們開發(fā)了一個內(nèi)部工具——HUSTLE，用來記錄目標(biāo)。
每天目標(biāo)和白板
為了完成周目標(biāo)，我們分解成日和半日目標(biāo)。這增強了每日工作重要性的觀念，每個產(chǎn)品團隊都有一個白板來記錄這些日目標(biāo)，在早上的站立會議中設(shè)定。
每周演示
每周五下午 5 點，我們會集中在一個大屏幕下。沒人一瓶啤酒，工程師演示每周的工作成果。這增強了我們的信念以及時間觀念。
過程不斷更新
我們經(jīng)常檢驗、迭代流程。在快速增長的公司，和時間賽跑是非常有難度的，希望這篇文章能幫到你們。
注：此文是 Intercom 的產(chǎn)品 VP Paul Adams所寫。
