目標(biāo)決定人的前進方向，而我們是否能堅持貫徹目標(biāo)或者適時調(diào)整目標(biāo)，背后考驗的是我們的決策能力。
當(dāng)我們在制定規(guī)劃的時候，我們?nèi)菀子欣硐牖膬A向，到了要付諸行動的時刻，我們就會產(chǎn)生遲疑或者陷入無限糾結(jié)。
在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，我們不知道如何開始第一步，中間反復(fù)經(jīng)歷自我懷疑和糾結(jié)，究其原因，是理想狀態(tài)和現(xiàn)實狀態(tài)本身就存在著巨大的差距。
很多時候我們都會把事情理想化在現(xiàn)實，往往會給我們沉重一擊，讓我們意識到中間橫著一條難以逾越的鴻溝。理想中我們想做的事情，有條不紊，盡在掌控一切，可預(yù)估一切可量化。但是現(xiàn)實往往不是這樣的，現(xiàn)實復(fù)雜多變，充滿未知，一團亂麻不可預(yù)估，不可量化，剪不斷理還亂。所以當(dāng)我們明確了自己的職業(yè)定位，想要付出行動之時，現(xiàn)實的復(fù)雜多變，難免會讓我們底氣不足。
難道面對現(xiàn)實？我們就別無他法，只能束手就擒嗎？
大概是上帝不忍看到人類被復(fù)雜多變的現(xiàn)實，折磨得如此痛苦，于是便讓葉貝詩誕生了，于是我們就擁有了一種思維武器，葉貝斯定理。
葉貝斯定理最初是用來計算隨機事件a和b的條件概率的計計算，在新事件B發(fā)生情況下，事件a發(fā)生的可能性。
這是他在數(shù)學(xué)層面的運用推廣到現(xiàn)實生活層面，葉貝斯定理常被用來解決，在信息不完全的情況下，我們?nèi)绾瓮ㄟ^動態(tài)調(diào)整的方法，一步一步接近事物發(fā)生的真實概率。
我們把大膽假設(shè)，小心求證，不斷調(diào)整，快速迭代的思維模式稱為葉貝斯思維。
葉貝斯思維的高妙之處在于，他強調(diào)先行動起來，用動態(tài)調(diào)整的方法，讓我們能夠跟上現(xiàn)實的變化速度，并做出準(zhǔn)確的預(yù)測。
只用葉貝斯定理做決策的局限在于它是一種摸著石頭過河的決策模式，也就是說我們需要在不斷的探索中前行。
而且葉貝斯定理只適合于由于思慮過多講求完美，從而遲遲不肯行動的這類場景。
但是在面對進退兩難，或者是a還是b這類問題時，它并不是一種最佳的解決策略，這時我們還需要用到理性決策模型。理性決策模型不僅可以在一開始就幫助我們做出較為準(zhǔn)確的判斷，從而降低試錯成本，而且他專治進退兩難這種疑難雜癥。
在學(xué)習(xí)理性決策模型之前，我們需要知道為什么很多時候我們會做出非理性的決策。
關(guān)于情感和理智對人的影響，心理學(xué)家喬納森海特做過一個生動的比喻，他說人的情感就像一頭大象，而理智就像一個氣象人，我們以為騎象人在引導(dǎo)著大象，但其實如果大象要做什么騎象人是很難管住他的。
因此在生氣，沮喪，悲傷，高興，絕望等具有強烈情感狀態(tài)下，是不應(yīng)當(dāng)做決策的。當(dāng)我們察覺到自己被上述情緒支配時，應(yīng)立即停止做決策，但情緒緩和平穩(wěn)時再做也不遲。
在腦袋里想問題，而不做任何書面記錄和分析，這樣做的壞處在于你根本想不清楚一個問題，為什么？因為你在思考自己的潛意識，做決策，而不是意識潛意識是模糊的模棱兩可的不可表達，不可分西不可推，理當(dāng)你覺得你想清楚了，實際上只不過是跳過了分析推理，直接得出了一個草率的結(jié)論而已。
此外，潛意識還有一種自我防衛(wèi)機制，它使你難以接受自己的錯誤和弱點，讓你不自覺的接受本能的趨勢，受到教滴城市大腦爬行腦的控制。因此，決策者必須摒棄潛意識的思考方式，將潛意識的東西意識化，那我們要怎么做呢？
首先思考的時候必須要有一定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，不要漫無目的的去思考，不要漫無目的地的確實是那樣子，會讓你思緒亂飛，毫無條理。其次，試考的時候要借助分析推理的邏輯思維工具。最后一把分析推理的過程，有條理清晰地表達出來，形成書面化的分析報告。這里需要強調(diào)一下書面化的分析報告的重要性，很多時候我們寫不出來，是因為我們根本就沒有想清楚，所以顯示手段思考才是目的。
現(xiàn)在我們知道了，阻礙我們做理性決策的兩大原因：被個人情緒所左右，受到潛意識的影響，除此之外，還有沒有其他原因呢？沒錯，還有一個至關(guān)重要的因素，就是信息盲區(qū)，信息盲區(qū)有兩層含義，第一層含義，是指我們所掌握的有效信息太少，第二層含意是指我們在收集信息時，有一種明顯的證實偏向。
證實偏向是指人們普遍偏好，能夠驗證自己假設(shè)的信息，而厭惡那些否定自己假設(shè)的信息，簡單來說就是，人們尋找信息是為了證明自己的結(jié)論正確，這樣一來，我們收集到的信息就是片面的，從而導(dǎo)致我們做出非理性的決策，因此，在盡可能多的收集信息的同時，我們還應(yīng)該摒棄正式立場，秉持客觀的立場。
理性決策模型主要分為五個步驟，首先我們來看第一個關(guān)鍵：步驟界定問題所在。
界定問題所在，分兩步走，首先我們得明確問題具體是什么？其次我們要找到問題背后的原因。 例如，關(guān)于自身發(fā)展這樣的問題，我們大致可以按照我的信念，我的現(xiàn)狀這樣的步驟去分析，信念與現(xiàn)實之間的沖突就是問題的根本所在。
界定完問題之后，我們就進入了第二個關(guān)鍵的步驟，確定決策標(biāo)準(zhǔn)。
當(dāng)我們遇到一個讓我們糾結(jié)的選擇，或者有多個目標(biāo)時，我們得確定一套統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，去衡量他們，而如何衡量？其實就是找出影響進退去留的關(guān)鍵因素，哪些因素會影響到他們影響的程度？到底有多大？然而并不是所有的關(guān)鍵因素都同等重要，因此我們需要分析出關(guān)鍵因素，進行重要的指數(shù)排序。
找出關(guān)鍵影響因素，并對關(guān)鍵影響因素排優(yōu)先級后，我們便進入到理性決策的第三個關(guān)鍵步驟，開發(fā)備選方案。
開發(fā)備選方案就是制定出能夠解決問題的不同方案。
開發(fā)完備選方案之后，我們便進入到了理性決策的第四個關(guān)鍵步驟，評估備選方案。
在評估備選方案之前，我們需要對各關(guān)鍵影響因素進行分析，然后我們將每個備選方案的重要指數(shù)乘以評估分值，就能得出每個方案的優(yōu)先得分了。
這樣備選方案的評估就完成了，我們便順利進入到了理性決策的最后一個關(guān)鍵步驟，選擇最佳方案。理性決策模型，雖然看起來復(fù)雜，但其實它的內(nèi)核是很簡單的，就是充分分析問題，找到關(guān)鍵因素，最后通過對比評估找到最優(yōu)方案。
如何在團隊決策中識別靠譜的人？
一句簡單的話，聽大多數(shù)人的意見，跟少數(shù)人商量一個人做決策。那么我們?nèi)绾巫R別那些能夠幫助我們做決策的少數(shù)人呢？有一個方法可以幫到我們這個方法就是可信度加權(quán)，可信度加權(quán)最早由美國對沖基金管理人達利歐提出，它的核心理念是指對那些能力更強的決策者的觀點，賦予更大的權(quán)重，給予更多的重視，用來解決傳統(tǒng)的團隊決策中一人一票制所產(chǎn)生的弊端。識別出團隊中靠譜的人有兩個方法，第一多次成功的解決了相關(guān)問題的人，第二，能夠有邏輯的解釋結(jié)論背后因果關(guān)系的人。
首先我們必須要了解團隊中每個人在思維和觀點方面的優(yōu)勢與劣勢，只有這樣，我們才能清楚的知道每一個人分析問題和判斷問題的能力的強弱，其次，要關(guān)注可信度高，且與你觀點不一致的人，理解其推理過程，而非結(jié)論這一點非常重要，如果一個可信度很高的人，得出和你完全相反的結(jié)論，很有可能是我們自己錯了，此時我們需要知道結(jié)論背后他是如何進行推理分析的，最后可信度加權(quán)可以作為工具，但不能取代責(zé)任人的決策。因為任何工具都有一定的局限性，我們要善于利用工具，但不能依賴工具，有時候自己的判斷和直覺或許更重要。
