▎2000年前后，供應(yīng)鏈管理在美國炙手可熱。一流的商學(xué)院陸續(xù)設(shè)立供應(yīng)鏈管理的MBA，供應(yīng)鏈管理也在“美國新聞”（US News）的MBA排行榜上單列出來，與金融、會計、營銷等傳統(tǒng)的MBA專業(yè)并列。在就業(yè)上，供應(yīng)鏈管理專業(yè)的MBA們有兩個熱點：頂尖的咨詢公司和營業(yè)額超過100億美金的大公司。前者包括麥肯錫、埃森哲、科爾尼等，以及一些電子商務(wù)、ERP行業(yè)的頂尖企業(yè)。到這些公司做咨詢工作，與大型客戶的高層管理打交道，自然有很大吸引力，是典型的“金領(lǐng)”工作，頭上有超人般的光環(huán)。后者即財富500強的大公司，規(guī)模大，采購額高，供應(yīng)商多，整合、節(jié)支、供應(yīng)鏈優(yōu)化都有做頭，動輒省下千百萬美金，看上去真是“天高任鳥飛，海闊任魚躍”啊。

▎這兩種擇業(yè)取向看上去不同，其實后面都有一共性：規(guī)模。大公司的規(guī)模大，建制完整，新手們能夠受到系統(tǒng)的培訓(xùn)(MBA)盡管有過三幾年的工作經(jīng)歷，但還屬新手，不像他們自己或者別人認為的那樣有經(jīng)驗；頂尖的咨詢公司動輒一個人每天收費幾千美金，也只有那些大公司才能承擔(dān)得起，所以客戶也是那些大公司，咨詢顧問們接觸的自然也是大公司的流程、系統(tǒng)和業(yè)務(wù)。在這些大公司里，流程、系統(tǒng)驅(qū)動人員，事情大都是按照流程來做，人的主觀能動性是有，但不像在中小型公司那里得靠人來驅(qū)動流程。這是大、小公司的一個很大區(qū)別。

▎流程驅(qū)動，按部就班，速度就慢，不利于快速開發(fā)新產(chǎn)品、應(yīng)對迅速變化的需求市場。于是有些大公司，比如GE、聯(lián)合技術(shù)，就化整為零，設(shè)立不同的事業(yè)部、產(chǎn)品部。不同事業(yè)部、產(chǎn)品部之間的聯(lián)系甚微，事實上是獨立核算的中小企業(yè)，在系統(tǒng)、流程、供應(yīng)商管理、人事方面往往與別的中小公司沒什么區(qū)別，比如靠人來驅(qū)動流程。

▎再如2000年前后的思科，“收編”了很多小公司，設(shè)了很多副總裁來管理（很多副總裁就是原來小公司的頭）。當(dāng)年克林頓總統(tǒng)訪問思科時，曾跟當(dāng)時思科的CEO錢伯斯開玩笑，說你的本事真大，能管這么多副總裁，我就一個都管不來（副總裁與副總統(tǒng)在英語里名稱一樣，都是Vice President）。有些小公司沒法徹底融入思科，就變成了一個個“小島”，在系統(tǒng)、流程和管理方式上，還是按照小公司的方式運作。

▎所以，進大公司之前要弄清楚，看是到總部呢，還是到分部工作。即使是在總部，如果各分部的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)大相徑庭，能在公司層面上整合的也往往有限。例如聯(lián)合技術(shù)（UTC）的一個分部生產(chǎn)航空發(fā)動機，另一個分部生產(chǎn)奧蒂斯電梯，還有個分部生產(chǎn)凱利空調(diào)，三者之間在直接材料的采購上沒多少搭接，規(guī)模效益有限。這些公司，如果要在供應(yīng)鏈上做文章的話，八成還是離不開間接采購。如果你抱著“就算把那10億美金的采購額降下來0.1%，咱也能整個1000萬美金”的念頭去的話，你八成要失望，因為那10億美金大多是直接采購，難以標準化，需求和供應(yīng)的整合也很難，你其實沒多少議價能力。

▎再說說中型公司。按照美國的標準，“中型”其實也不小，大致是幾千萬到二三十億美金上下的年銷售額，但低于財富500強的下限（50億美金左右，2016年）。這些“中型”企業(yè)，尤其是那些小批量行業(yè)的公司，有獨特的挑戰(zhàn)：基本的流程、系統(tǒng)有，但完全靠流程驅(qū)動不行，因為業(yè)務(wù)復(fù)雜，流程和系統(tǒng)不可能面面俱到，要求人的主觀能動性來彌補流程、系統(tǒng)的不足。就如硅谷的一個二三十億美金的半導(dǎo)體設(shè)備公司的總裁所言，這種公司得有基本的流程和系統(tǒng)，但更得靠有能力的人來驅(qū)動流程（大意）。這也意味著中小型企業(yè)對人的要求更高。

▎不同于大型公司，中型公司的職位設(shè)置相對職責(zé)范圍更大。有一個黑色笑話，不知是真是假，說通用汽車的流水線上有個組裝工，他的任務(wù)是給車輪上安一顆螺絲釘，年復(fù)一年，這活兒就干了一輩子。好不容易熬到退休，該享幾天清福了，結(jié)果沒幾天就去世了。

▎可以說，公司越大，職能分工就越細。拿計劃職能為例。公司規(guī)模越小，計劃越可能是個兼職工作，由執(zhí)行能力最強的人來做。比如生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)經(jīng)理兼任，需求計劃由銷售經(jīng)理兼任，配送計劃由物流經(jīng)理兼任。這一方面是因為小公司業(yè)務(wù)叫簡單，另一方面是因為企業(yè)小，系統(tǒng)、流程不完善，結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)較少，很多信息都是以非結(jié)構(gòu)化的形式存在于執(zhí)行者的頭腦里。計劃作為獨立的職能，對數(shù)據(jù)的依賴很重要。沒有數(shù)據(jù)，自然就做不好。所以，計劃成為執(zhí)行職能的兼職，也就順理成章了。但等企業(yè)規(guī)模大了，業(yè)務(wù)變得更復(fù)雜，對計劃的要求更高，這時候執(zhí)行職能就很難把兼職的計劃做好，需要有獨立的計劃職能。

▎中小公司的流程、系統(tǒng)得依賴人員（peopledependent），但不能依賴某個特定的人(person dependent)。過于依賴某個人，一種情況是公司規(guī)模實在太小，一個人得兼多個職務(wù)，就像我在硅谷的一個印度工程師鄰居，他的公司剛開業(yè)，總共就5個人，人、財、物、產(chǎn)、供、銷六個職能部門至少派一人，也得六個人，那注定每個人得身兼數(shù)職。另一種情況是根本沒有流程、系統(tǒng)，或系統(tǒng)、流程設(shè)計不合理，把某個人設(shè)計到其中去了。

▎哪小公司究竟怎么樣呢？舉個例子來說明。我曾經(jīng)幫助北美客戶招聘員工，管理國內(nèi)的供應(yīng)商和供應(yīng)鏈。每次我都會問同樣的一個問題：你的新產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)成功，上市在即，前景很好，供應(yīng)商的產(chǎn)能不夠怎么辦？來自小公司的應(yīng)聘者的答案都很一致：仔細跟蹤，一旦出現(xiàn)交貨延遲，就轉(zhuǎn)廠。為什么會采取這種逃避措施呢？因為小公司規(guī)模太小，跟供應(yīng)商的談判籌碼有限，沒法有效驅(qū)動供應(yīng)商改進，走為上就不足為奇了。如果這人在沃爾瑪、GE或蘋果等大公司工作的話，答案就更多是把他們的老總叫來，要他們加產(chǎn)能、建庫存；如果不聽話，你這生意就不要做了。

▎這就如動物世界，如果你是獅子，你可以改變一些東西；如果你是只兔子，那只有撒腿跑的份兒了。為什么要說這些？不同規(guī)模的公司，做事方式大不相同；你選擇什么樣規(guī)模的企業(yè)，學(xué)到的做事方式也會有不同。對本土企業(yè)來說，常見的情況是規(guī)模大了，但還是小公司的心態(tài)。這就如人的個頭挺大了，心態(tài)卻還是小孩心態(tài)。大公司要有所作為，就跟獅子一樣，你不能一味地采取不作為的逃避策略，那是小公司的做法——當(dāng)公司大了，不作為就不是選擇方案。

▎對于供應(yīng)鏈管理來說，小公司沒有足夠的支配權(quán)，在供應(yīng)鏈上沒有主導(dǎo)權(quán)；他們的系統(tǒng)、流程一般也不會太健全，專業(yè)分工也不細。供應(yīng)鏈職能的核心任務(wù)呢，則往往由內(nèi)部客戶職能兼職，比如由銷售來兼職做計劃，由研發(fā)來兼職找供應(yīng)商。所以，總體而言，小公司的供應(yīng)鏈管理專業(yè)度較低，對職業(yè)初始的人來說，到小企業(yè)，在專業(yè)領(lǐng)域?qū)W到的東西或許有限。當(dāng)然，如果你已經(jīng)在大公司干了多年，厭倦了只負責(zé)安裝一個螺絲釘?shù)幕顑?，那么小公司倒是個不錯的選擇，因為你有機會把大公司學(xué)到的東西來實施，完善一個部門或流程，有更高的成就感。

▎大公司有相對完善的系統(tǒng)、流程和人員培訓(xùn)，是理想的“在職大學(xué)”。在美國，IBM、惠普、GE、寶潔等向來都是有名的高管訓(xùn)練營，在供應(yīng)鏈領(lǐng)域也不例外。很多中等甚至大規(guī)模的公司的高級員工都與這些一流的公司能掛上鉤。比如蘋果以前的供應(yīng)鏈老總和后來的CEO庫克，LG電子的前首席采購官Tom Linton都是來自IBM。美國大公司的首席采購官中，相當(dāng)一部分人都來自以前美國《采購》雜志評選的“采購卓越金牌”的那20來個公司，IBM、GE、惠普都名列其中。

▎很多企業(yè)有個共性，就是喜歡向行業(yè)的龍頭老大學(xué)習(xí)。在國內(nèi)，聯(lián)想就是這樣的例子，從IBM繼承了不少人才，從戴爾挖來不少人才。在美國，霍尼韋爾也是這樣的例子，全面向通用電氣（GE）看齊，有人甚至稱霍尼韋爾為“小GE”，因為一度上至CEO，下至總監(jiān)、經(jīng)理，都是前GE員工。企業(yè)這樣做，看重的還是職業(yè)經(jīng)理人在這些龍頭企業(yè)的經(jīng)驗，以少走彎路。

▎這些大公司的經(jīng)理、總監(jiān)層次的人物，一旦到了規(guī)模小點的企業(yè)，就成為他們的副總裁層次的高管。邁克·卡佐克，先在霍尼韋爾擔(dān)任供應(yīng)鏈總監(jiān)，然后被塞斯納飛機制造公司挖去，擔(dān)任供應(yīng)鏈副總裁（該公司規(guī)模為30億美金左右），再被英國的斯密斯挖去，擔(dān)任副總裁（規(guī)模為20億美金左右，后被GE以48億美金的現(xiàn)金收購）。

▎在國內(nèi)，這條路是從知名跨國企業(yè)到一流的本土企業(yè)，再到民營、第二梯隊的企業(yè)等。高管們要適應(yīng)的不單單是規(guī)模帶來的差距，更多的是管理文化的差異，水土不適應(yīng)的情況就更多，也更有挑戰(zhàn)。當(dāng)然，職業(yè)人士的流動，是最佳實踐從一個公司傳到另一個公司、從一個行業(yè)傳到另一個行業(yè)的重要方式，有助于提高整體的管理水平。對于職業(yè)初始者來說，找到這樣一個合適的專家，跟著學(xué)習(xí)，也是不錯的選擇。