從國內興起HR自我轉型這個概念以來，算一下已經過去3年多的時間。三年多，一千多個日日夜夜，不少公司的HR都已經挽起袖子紛紛響應號召，在本著唯恐落后于他人的心態(tài)下完成了HR的部分或者全部的轉型。

HR們轉型以后詫異的發(fā)現，似乎事實沒有預想的那么美好。轉型以后似乎遇到的問題還是同樣的問題，困擾還是同樣的困擾。在某些情況下，HRBP們雖然更加貼近業(yè)務，但是因為無法給出解決方案，正在一步一步淪落為業(yè)務部門的助理與跟班。轉型以后的HR們在回顧整個轉型過程與結果的時候，往往會發(fā)現如果非得說轉型成功有什么的話，似乎只有名片上變成了HRBP。

　　一、轉型困難的原因

為什么HRBP的轉型僅僅停留在了名片上成功，而不能真正的實現在運營上的成功呢?

主要原因只有一個：HR的轉型是一個系統(tǒng)的轉型，而不是部分的轉型。很多時候，HR的轉型僅僅是部分的轉型而非系統(tǒng)整體性轉型。因此不妨對傳統(tǒng)六模塊人力資源模型與轉型三支柱模型做一個對比。

傳統(tǒng)人力資源與三支柱人力資源模型的區(qū)別：在傳統(tǒng)人力資源管理中，工作往往是以模塊開展并且設計的，很大程度上每一個模塊都可以自成體系：每個模塊都包含了規(guī)劃、設計、實施、運營、反饋的一整套流程。

而在三支柱模型則和傳統(tǒng)人力資源模型完全不同，三支柱模型某中層度上是基于人力資源工作流程的再造，而不是基于職能模塊的劃分。因此，三支柱中的HRCOE往往承擔了規(guī)劃與設計職能、HRSSC往往承擔了實施和運營職能、HRBP承擔了運營與反饋職能。

正是如此，通過對比我們可以不難得出一個結論：六模塊與三支柱模型的最大區(qū)別在于六職能模型的劃分依據來自于職能的劃分與合并，三支柱模型的劃分依據則來自于流程的再造與合并。但是，無論是六職能還是三支柱，他們都是一個獨立與完整的體系，在這個體系中某一些功能的確實，恰恰容易導致整個體系運轉時會出現問題。

HR、COE的缺失或能力不足:在企業(yè)日常的傳統(tǒng)六模塊運營中，因為按照職能的劃分，所以如果某一個模塊中的某一個環(huán)節(jié)出現問題，比如績效的規(guī)劃或者設計不足，對整個體系的影響不大：基礎的績效運營可以正常進行，問題也僅僅是在績效體系改進與優(yōu)化上出現一些問題。但是，在三支柱模型中，規(guī)劃與設計屬于COE的范疇，于是一旦無法很好的進行規(guī)劃與設計，那么對于整個模型的日常運營將會產生巨大的影響。

HRBP達不到預期的原因不在于HRBP本身：人力資源規(guī)劃與設計能力的不足，或者該支柱缺失，導致整個模型在運行時出現了問題。六模塊中的規(guī)劃、設計能力不足或者缺失所產生的問題在三支柱模型中變成了獨立的COE。這樣的變化雖然解放非COE的HR：原來在模塊中搞不定的規(guī)劃與設計工作終于不再負責。但是從整個HR運營機制上看，規(guī)劃與設計工作的不足或者缺失依舊成為了人力資源無法很好開展工作的主要原因。

　　二、轉型困難的解決方案

眾所周知，一個合格的HRCOE人員的招募非常困難，除了對于專業(yè)水平、對HR各個模塊業(yè)務非常熟練以外，豐富的經驗也很重要。在國內，這類HR往往會選擇更高薪酬與職權的HRD或者HRVP，而很少會去從事HRCOE職位。那么，三支柱模型難道真的會因為HRCOE的能力不足或者缺失，而變成一個可望而不可及的HR空中樓閣么?答案必然是否定的，因為我們可以用其他方式來解決這一問題：

1、外部合作

一個組織如果內部能力或者資源不足的情況下，應當具有從外部尋求對應能力或者資源的能力。HRCOE的缺失往往可以通過與HR的專業(yè)咨詢機構或者HR的外部專家合作來解決。他們雖然不是企業(yè)內部組織成員，但是因為緊貼企業(yè)業(yè)務的工作由承擔，因此對于企業(yè)的業(yè)務與組織文化在HR的要求上可以適當放寬。相反，外部資源所帶來的專業(yè)深度與視野的廣度則是內部所不能企及的。這恰恰也正是企業(yè)中因為能力確實或者缺失所需要的關鍵價值點。

2、專題項目

除了獲取外部資源外，內部成立專題的項目小組用來彌補COE缺失或能力不足的問題也不失為一種很好的方法。因為COE的工作大部分是以規(guī)劃與設計為主，因此可以通過設立專題項目的方式，將公司的高層、中層參與進來，借助群策會議、頭腦風暴等方法來完成COE的對應工作。這種方式唯一的缺陷在于過于頻繁的使用會增加公司中高層人員的工作量。不過，因為整個規(guī)劃與設計都是中高層參與，因此在方案實施與運營的時候反而會更加順暢很多。