CEO的第一工程是什么？
CEO，你能畫出自己的職位描述畫像嗎？
什么是戰(zhàn)略HR?
CEO必須具備哪六大能力？
招聘的核心關(guān)鍵點(diǎn)有哪三個(gè)維度？
好的HRVP必須具備哪三個(gè)能力？
為什么創(chuàng)業(yè)的死亡率那么高？
CEO第一工程：戰(zhàn)略HR思維三條
首先我要感謝高榕，我覺得很少有一個(gè)投資機(jī)構(gòu)這么用心給大家做，這么多生態(tài)可以相互合作，大家共同合作是很有價(jià)值的事情。
今天全是CEO來(lái)聽，所以課程全是從CEO的角度講HR，主題是“組織的力量”。
1.人力資源是誰(shuí)的事情？
首先問大家?guī)讉€(gè)問題。
? 問題1：經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)最重要的是什么？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
人；
戰(zhàn)略和人的配合；
經(jīng)營(yíng)人心。
第一個(gè)答案，甭管怎么樣，大家都認(rèn)為經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)，人是最重要的。
問題2：管理的本質(zhì)是什么？
大家都做過那么多年企業(yè)經(jīng)營(yíng)，如果用一句話讓你概括，請(qǐng)總結(jié)一下什么叫管理？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
統(tǒng)一思想；
人盡其才；
經(jīng)營(yíng)人心。
我這里總結(jié)了一句話，很簡(jiǎn)單：管理就是通過別人去拿到結(jié)果。
所以那個(gè)“別人”很重要。我們的業(yè)務(wù)再重要、戰(zhàn)略再重要，如果這個(gè)“別人”搞不清楚，后面都是空的，什么也無(wú)法落地，所以這是管理。
問題3：你們認(rèn)為HR的工作是HR的事情嗎？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
CEO的事。
當(dāng)你沒有答案時(shí)，請(qǐng)想一下，公司通過HR的管理，每個(gè)人都打雞血去沖刺結(jié)果，最后這個(gè)結(jié)果是HR摘取的，還是業(yè)務(wù)部的老大？誰(shuí)享受這個(gè)成果？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
業(yè)務(wù)部門的老大和CEO。
? 對(duì)！所以其實(shí)HR的事不是HR的事，是老板的事情。
之所以提出上述三個(gè)問題，我是在給大家灌輸一個(gè)理念，人力資源為什么叫做“CEO工程”。
人力資源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情，是老板的事情。所以我第一個(gè)主題很簡(jiǎn)單，就是跟大家把這個(gè)理念傳達(dá)一下。
2.什么是“HR戰(zhàn)略”或者“戰(zhàn)略HR”？
以前馬云說這三條時(shí)，我不理解，但我在阿里時(shí)用了四年時(shí)間把它做出來(lái)，我就真的理解了。
下面以阿里集團(tuán)為例，談?wù)勊^的“戰(zhàn)略HR”：
第一，文化傳承
請(qǐng)問，文化傳承是誰(shuí)最想要的？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
CEO。
對(duì)的，CEO最焦慮的是文化的傳承。10個(gè)人的核心班子特別容易統(tǒng)一思想，但是當(dāng)有1000個(gè)人時(shí)，你發(fā)現(xiàn)你說的話不靈了。因?yàn)槟阏f的話傳遞出去以后就完全不一樣了。只有10個(gè)人時(shí)，大家互相看著都很順眼，因?yàn)榇蠹叶奸L(zhǎng)一個(gè)樣子，后面都不一樣了。
第二，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略落地
以前曾鳴教授跟我們開會(huì)時(shí)就會(huì)提問：你看集團(tuán)戰(zhàn)略這么清晰，但我們?cè)趺绰涞氐矫總€(gè)子公司？這些子公司的戰(zhàn)略又怎么落到下面的分公司？
這里要考慮的是：CEO懂不懂什么叫戰(zhàn)略？一個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略會(huì)不會(huì)分解？分解到分公司會(huì)不會(huì)做？落地后能不能收到聲音？
一個(gè)老板最害怕的是定了集團(tuán)戰(zhàn)略，實(shí)際上卻是“上有政策、下有對(duì)策”，根本落不下去。能不能有個(gè)管道保證它bottom up（筆記俠注：從細(xì)節(jié)到總體的，從個(gè)別到全貌的，自下而上的）過來(lái)通暢傳達(dá)？所以曾教授天天跟我講，我們一定要戰(zhàn)略落地，從集團(tuán)落到分公司，落到每個(gè)BU（注：事業(yè)部）里面去。
第三，組織能力的提升
以前和彭蕾開會(huì)時(shí)，我們會(huì)探討：
總監(jiān)思想怎么統(tǒng)一？能力怎么提升？VP（副總裁）又該怎么辦？“CXO”（首席X官）應(yīng)該怎么組織？基層管理者又該怎么組織？
我告訴大家一個(gè)事實(shí)，在戰(zhàn)略落地時(shí)，曾教授用三年的時(shí)間才教會(huì)每個(gè)分公司總裁怎樣學(xué)會(huì)制定戰(zhàn)略?？尚?？不可笑，真的是整整花了三年時(shí)間手把手地教業(yè)務(wù)戰(zhàn)略怎么做，每半年重復(fù)一次，很辛苦。
我走之前給教授做了一個(gè)阿里巴巴戰(zhàn)略十年復(fù)盤總結(jié)。結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)特別有趣的事情，阿里巴巴大部分戰(zhàn)略的最終的走向和最初制定時(shí)都是不同的。原來(lái)公司制定的戰(zhàn)略認(rèn)為我們應(yīng)該往A去，但實(shí)際中卻偏到了B，而且B開出來(lái)的花特別漂亮，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過我們當(dāng)時(shí)的預(yù)期。
到底是因?yàn)槭裁茨兀?/p>
后來(lái)大家得出了一個(gè)觀點(diǎn)，阿里巴巴組織能力太厲害了。老板拍了一個(gè)戰(zhàn)略方向給大家，結(jié)果我們這幫做業(yè)務(wù)的人天天落在地上，永遠(yuǎn)是客戶第一?？蛻舾嬖V我們是什么，市場(chǎng)告訴我們，我們就往那個(gè)方向走了。阿里巴巴又以執(zhí)行力好著稱，全部都往那里走，最后在“B”上開了一朵很漂亮的花。
后來(lái)我們論證時(shí)發(fā)現(xiàn)也許A也是對(duì)的，但是我們沒有機(jī)會(huì)驗(yàn)證，是市場(chǎng)告訴我們應(yīng)該走B。
從這個(gè)案例當(dāng)中我深刻地領(lǐng)會(huì)到了一點(diǎn)，組織能力的重要性。
所以我剛剛跟大家講了兩個(gè)觀點(diǎn)：
第一個(gè)，HR是老板的事情。
第二個(gè)，什么叫HR的戰(zhàn)略地位和作用。
HR要做到三件事情：
第一個(gè)，協(xié)助老板做好文化傳承；
第二個(gè)，戰(zhàn)略落地；
第三個(gè)，提高這波人的能力，也就是組織能力。
這三個(gè)事情，也是我自己招聘一個(gè)HR的標(biāo)準(zhǔn)。他要能夠協(xié)助老板做這三個(gè)事兒，因?yàn)槌诉@三件事之外，沒有其它事對(duì)一家公司更重要。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 關(guān)于招聘（1）：
CEO要招對(duì)人，先做好內(nèi)部衡量
CEO要具備6項(xiàng)能力（3個(gè)對(duì)內(nèi)、3個(gè)對(duì)外）
親愛的CEO，請(qǐng)問你能畫出自己的JD（職位描述）畫像嗎？
快速成長(zhǎng)期的企業(yè)在人力資源領(lǐng)域最重要的事情是兩個(gè)：人才招聘與組織的發(fā)展培養(yǎng)。
在講怎么做招聘之前，作為CEO我們要懂得自頂向下地理解這個(gè)事情。
首先來(lái)考慮一個(gè)問題：CEO該干嘛？
下面這個(gè)圖是關(guān)明生（阿里巴巴第一任CEO）《關(guān)乎天下》這本書里的一個(gè)工作工具。我們今天做事也是按照這個(gè)體系在踐行。
這張圖告訴大家，作為一個(gè)CEO，你要做這么多事：道（文化，即愿景、使命、價(jià)值觀）、謀（戰(zhàn)略）、人／陣／信（組織能力）。不管你是技術(shù)出身，還是產(chǎn)品出身，這是CEO的必修課?？刹灰粐樀剑灰愕钠ü勺贑EO的位置上，你就必須要懂。
首先，藍(lán)色方框里是所謂的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之道。在“道”的層面上，三個(gè)事：
Vision（愿景）；
Mission（使命）；
Value（價(jià)值觀）。
“愿景、使命、價(jià)值觀”，這幾個(gè)詞我們都背得很熟，但又有幾家公司真的有愿景、使命、價(jià)值觀呢？
?
什么是愿景/Vision？
為什么大家會(huì)看到很多公司不停地業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，或者很多公司業(yè)務(wù)不行又開一家公司，老是覺得迷茫、老是碰壁呢？
很多時(shí)候，最核心的問題是Vision的問題。這是CEO必修課，必須要上的。
用最普通、最通俗的話來(lái)回答：愿景就是，你為什么要成立這家公司，你這家公司要干一件什么事情？
去年下半年、今年，多數(shù)人都在經(jīng)歷寒冬，明年可能還是寒冬。你會(huì)發(fā)現(xiàn)寒冬淘汰了一大票創(chuàng)業(yè)者。你知道這里絕大部分人是因?yàn)槭裁丛虮惶蕴瓎幔恳驗(yàn)樗娴牟恢浪麨槭裁匆獎(jiǎng)?chuàng)業(yè)、要辦這家公司。
他可能是為了發(fā)財(cái)致富，或者VC喜歡這個(gè)概念。我遇到一個(gè)創(chuàng)始人，基本平均六個(gè)月?lián)Q一個(gè)Vision愿景，他上個(gè)禮拜又給我打電話：“現(xiàn)在投資方的熱點(diǎn)是什么？”
所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我為什么要干這事兒”。
什么是使命/Mission？
請(qǐng)問大家的使命是什么意思？我們做一家公司的使命是什么？這些問題不回答，招聘永遠(yuǎn)招不上來(lái)人。
使命解決的問題是：
為什么我們這幾個(gè)人合伙干這事兒，而不是其他人？
大家在創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，你是不是在最早期圈了一波合伙人，為什么是這幾個(gè)人，不是那幾個(gè)人呢？原因是，我們這波人真的是從骨子里熱愛這個(gè)事情，這是根源的東西，這叫使命。
什么是價(jià)值觀/Value？
一家公司的價(jià)值觀是不可被改變的，因?yàn)樗鼜恼Q生的時(shí)候就取決于我們的創(chuàng)始人，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)必然決定了公司的DNA。
阿里的核心價(jià)值觀十年沒有變過，只是增加了一些新的元素。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生翻天覆地的變化時(shí)，在它對(duì)人的能力、對(duì)組織的要求有了變化之后，會(huì)加入一些新的元素進(jìn)來(lái)，這個(gè)叫做Value價(jià)值觀的調(diào)整。
愿景、使命、價(jià)值觀這些東西，至少十年不能變，這是底線的要求。
我說清楚了第一個(gè)部分，大家是不是應(yīng)該有感覺了？
Vision（愿景）：我為什么要?jiǎng)?chuàng)辦這家公司？
Mission（使命）：為什么是我們這群人合伙做，而不是別人？
Value（價(jià)值觀）：我們的價(jià)值觀是什么？
這是我們創(chuàng)辦一家公司時(shí)，CEO和聯(lián)合創(chuàng)始人要弄明白的第一件事情。
第二個(gè)部分是“謀”：謀略、謀斷
在“道”，也就是文化的下面，我們開始定戰(zhàn)略了。所以CEO不要開口閉口說戰(zhàn)略。
你的戰(zhàn)略并不是頂層架構(gòu)，而是在愿景、使命、價(jià)值觀下的兩個(gè)分支之一。跟業(yè)務(wù)相關(guān)的分支叫戰(zhàn)略，另一個(gè)分支是跟人相關(guān)的。
在業(yè)務(wù)相關(guān)的分支上，戰(zhàn)略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作計(jì)劃，我這個(gè)月要做多少銷售額、我的在線業(yè)務(wù)指標(biāo)要突破多少，它是短期的。
CEO的職業(yè)描述（Job Description）：對(duì)內(nèi)和對(duì)外的六個(gè)能力。
我給大家講招聘，首先不是給大家講招聘，而是讓每個(gè)CEO都知道自己該具備什么樣的能力、該做什么事情。
下面這些事兒，大家很有可能有一些沒在做，其實(shí)你都得補(bǔ)上，否則有一天可能會(huì)在這個(gè)地方翻船，那個(gè)地方出問題。這都是因?yàn)橛行┦聝簺]有去做。
大家都是CEO，能不能總結(jié)一下，一個(gè)好的CEO應(yīng)該具備什么樣的能力？你能不能給出關(guān)于自己的JD（職位描述）？
作為合格CEO，他應(yīng)該有什么樣的能力？對(duì)內(nèi)必須會(huì)什么，才能做CEO？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、價(jià)值觀，這三個(gè)東西有了，你就會(huì)變成公司里的精神領(lǐng)袖。
所以，企業(yè)家對(duì)內(nèi)的第一個(gè)人力模型是做大家的精神領(lǐng)袖。
請(qǐng)問還有其他的對(duì)內(nèi)能力嗎？
創(chuàng)始人（現(xiàn)場(chǎng)回答）：
定戰(zhàn)略的能力。
總結(jié)得非常對(duì)，CEO的第二條要求是定戰(zhàn)略、定方向的能力。
還有第三條，就是搞定人的能力。
對(duì)CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一層就可以了，讓你下面這層再去搞定他們下面那一層。如果你是天才，最多搞定10個(gè)總裁級(jí)別的這一波人，最多最多你再兼顧下面那一層。
一個(gè)人顧兩層就是天才了，一個(gè)人的管理匯報(bào)上限是不可以超過十個(gè)人的。因?yàn)槟阋疹欉@10個(gè)人所有的情緒、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超過10個(gè)人真的照顧不過來(lái)，10個(gè)是上線。
請(qǐng)問大家，當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)有50個(gè)人向你匯報(bào)時(shí)應(yīng)該怎么辦？
組合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他們上面空降高管，但你的底層架構(gòu)不要結(jié)構(gòu)一拆就破掉了，那肯定是不行的。組織結(jié)構(gòu)就是個(gè)方塊游戲，你的底層架構(gòu)一定是可移動(dòng)（flexible）的結(jié)構(gòu)。
有了對(duì)內(nèi)的能力就夠了嗎？
對(duì)不起，老板對(duì)外還必須有三個(gè)能力：
第一，融資；
第二，“吹?！?，品牌宣傳；
第三，整合資源。
現(xiàn)在我們畫出了CEO的JD畫像:
對(duì)內(nèi)三個(gè)能力：?精神領(lǐng)袖；?定戰(zhàn)略的能力；?團(tuán)結(jié)人的能力。
對(duì)外三個(gè)能力：?融資能力；?品牌宣傳能力；?資源整合能力。
? 現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)，如果腰里沒有三把刀，誰(shuí)也不敢創(chuàng)業(yè)。為什么死亡率那么高？因?yàn)橛腥训兜娜颂倭?，這六個(gè)能力里少一個(gè)就會(huì)死人。
如果在公司內(nèi)部，你不能把戰(zhàn)略定清楚，人的執(zhí)行力越強(qiáng)，就越容易集體掉溝里。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
對(duì)外就不用講了，沒有融資你會(huì)死；不會(huì)整合資源公司做不大；不會(huì)“吹?！保愕氖袌?chǎng)部就慘了，每年要花幾個(gè)億去燒還未必有好結(jié)果。
? 但我們也知道，一個(gè)人不可能把所有事兒都干完，因?yàn)榫τ邢?，所以你需要合伙人?/p>
因?yàn)檫@個(gè)原因，我從來(lái)也不投只有一個(gè)老板的公司，我創(chuàng)業(yè)從來(lái)不一個(gè)人單干。為什么？你再牛，你是神仙嗎？難道剛才我說的這六條，你每條都很好？我也管過一千人以上的團(tuán)隊(duì)，覺得自己運(yùn)營(yíng)得挺牛的。但我肯定不如俞頭（俞朝翎），他在阿里做總裁時(shí)管過6000人，高峰時(shí)管9000人。
所以我們要把每個(gè)合伙人最大的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，讓他聚焦做這個(gè)事兒。CEO是必須把大家連起來(lái)的，align（結(jié)盟）起來(lái)的。
關(guān)于招聘，這是我想跟大家講的第一個(gè)圖。
大家有沒有理解？CEO要做好招聘，他的第一件事是給自己一把尺子，量量自己哪長(zhǎng)哪短？作為CEO，我需要哪個(gè)人到團(tuán)隊(duì)里來(lái)？今天來(lái)的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 關(guān)于招聘（2）：
CEO要如何定位HR？這才是你需要的HRVP
親愛的CEO，請(qǐng)問你到底需要什么樣的HRVP（人力資源副總裁）？
到了人的層面，一個(gè)CEO應(yīng)該做些什么事情呢？我們來(lái)看看下面這張圖。
第一層，Training& Development/培訓(xùn)和發(fā)展
要不要給員工做培訓(xùn)？管理層要不要做培訓(xùn)？沒有人天生會(huì)干管理、沒有人天生會(huì)干總裁、沒有人天生會(huì)干新業(yè)務(wù)的總裁。
所以我們經(jīng)常會(huì)覺得空降兵不好用，為什么呢？也許他原來(lái)挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。這就是Training&Development的一個(gè)應(yīng)用場(chǎng)景。
再下一層，Organization Structure/組織架構(gòu)
當(dāng)我們打仗時(shí)，肯定要決定誰(shuí)是先鋒、誰(shuí)是后衛(wèi)、誰(shuí)是將軍、誰(shuí)是司令，你要排兵布陣。
阿里有個(gè)雷打不動(dòng)的規(guī)矩，每年必調(diào)一次公司結(jié)構(gòu)。阿里巴巴除了兩個(gè)崗位（CHO和CFO）沒有換過人，所有總裁每年都輪崗，所有的VP也輪崗。這個(gè)就是組織架構(gòu)。
為什么呢？
因?yàn)槟忝磕甏虻恼滩灰粯?，每個(gè)崗位上所需要人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)是不一樣的。而且不同的事情是有不同priority（優(yōu)先級(jí)）的，最重要的事情一定要派上最好的選手。
在整個(gè)公司的底層，沒有規(guī)矩不成方圓。家有家規(guī)、國(guó)有國(guó)法、司有“司法”。所以在底層，制度就是最重要的。
比如說：你的財(cái)務(wù)預(yù)算制度（Budget Review）、績(jī)效考核制度（Performance Evaluation）、“天條（Discipline System）”、激勵(lì)制度（Award System）。
在你的制度體系內(nèi)，什么樣的人會(huì)多拿錢、多拿期權(quán)？什么樣會(huì)獲得晉升？什么樣會(huì)被淘汰？什么樣會(huì)被轉(zhuǎn)崗？這是一個(gè)系統(tǒng)工程。你會(huì)發(fā)現(xiàn)這里更偏術(shù)，偏方法。
HR在這里面要做些什么事情呢？
他要配合這個(gè)CEO，從“道”到“謀”到“術(shù)”，通過做一個(gè)個(gè)的program（項(xiàng)目），配合CEO把這些落地。
但請(qǐng)問，這些項(xiàng)目落地的背后，是誰(shuí)在主推？誰(shuí)是設(shè)計(jì)者？
全部都是CEO。
所以請(qǐng)問大家，CEO難不難做??？當(dāng)然不好做了。
不要因?yàn)闀簳r(shí)的業(yè)績(jī)爆棚而沾沾自喜。我們走到最后了嗎？我們過了30分位嗎？我們過了50分位了嗎？
組織建設(shè)永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、流動(dòng)的水，并且它是非?？膳碌穆菪缴仙?，干完一個(gè)螺旋接著干第二個(gè)、再干第三個(gè)，而且是永遠(yuǎn)往上走。
下面我們來(lái)談?wù)?，CEO需要什么樣的戰(zhàn)略型HRVP（人力資源副總裁）？
HR就是通過招聘、培養(yǎng)、考核、文化，幫助業(yè)務(wù)部門完成它的業(yè)務(wù)質(zhì)量，這就是戰(zhàn)略型的HR。如果一個(gè)HR不懂業(yè)務(wù)，那肯定是不行的。
什么是一個(gè)好的CEO？我剛才已經(jīng)講過了，如果你覺得你缺哪塊，就需要找人補(bǔ)。（編者注：這里請(qǐng)回顧C(jī)EO應(yīng)該具備的六大對(duì)內(nèi)對(duì)外能力。下面我們進(jìn)入CEO應(yīng)該怎么找到真正的HRVP的部分。）
下面我跟大家講講怎么招聘一個(gè)HRVP。一個(gè)好的HRVP具備三個(gè)能力，大家一定要記住。
好的HRVP必須具備三個(gè)能力：真善美、懂業(yè)務(wù)、專業(yè)知識(shí)。
第一， 真善美；
我個(gè)人的經(jīng)歷里，做招聘是最多的。HR這個(gè)工作不同于別的工種，要是風(fēng)氣不正，這個(gè)公司就會(huì)有飛來(lái)橫禍，必倒。所以你招的HR本身這個(gè)人應(yīng)該是真善美。
什么是真？真實(shí)，不能是個(gè)虛偽的人。
什么是善？善，是發(fā)自內(nèi)心的大愛。
什么是美？美是漂亮嗎？不是，而是他應(yīng)該永遠(yuǎn)是光彩照人的，每個(gè)員工看到這個(gè)人就特別舒服。你們公司有沒有一些HR，讓你覺得一看到他就如沐春風(fēng)？或者他是個(gè)小太陽(yáng)，員工很愿意找他，“我有困惑你來(lái)跟我聊聊天唄”？
你們公司有沒有這樣的HR？很真實(shí)、很善良，他非常非常有親和力，我說的真善美，指的是親和力，這是好HR的第一條標(biāo)準(zhǔn)。
第二，懂業(yè)務(wù)；
好HR的第二條標(biāo)準(zhǔn)依然不是HR，而是懂業(yè)務(wù)。
請(qǐng)各位在腦袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂業(yè)務(wù)的？因?yàn)槲沂前⒗锇桶偷谝慌N售，也是第一批銷售轉(zhuǎn)HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂業(yè)務(wù)，他就是個(gè)花瓶，就是個(gè)行政。
不懂業(yè)務(wù)的HR，怎么可能幫CEO干這些事兒？絕對(duì)沒可能。有時(shí)候我們也不要罵HR干得不好，想想我們有沒有創(chuàng)造讓他了解業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。
我累計(jì)服務(wù)過900多家創(chuàng)業(yè)公司，但發(fā)現(xiàn)極少數(shù)有公司老板把HR看得特別重要。有HR朋友對(duì)我說，我就是夾心餅干，天天受老板的氣，受業(yè)務(wù)部的氣。我就跟他開玩笑，咱倆賭一下，一個(gè)月以后我讓你咸魚翻身，所有人求著你。
我就給CEO看Acting CHO，結(jié)果一個(gè)月后業(yè)務(wù)部門的人排著隊(duì)來(lái)找我，為什么？因?yàn)槲沂撬麄兊腸onsulting咨詢顧問。這是因?yàn)槟阏娴奶畼I(yè)務(wù)了，你可能不會(huì)比業(yè)務(wù)部門更懂，但你是跨界的，你是業(yè)務(wù)中最懂人力的，你是人力中最懂業(yè)務(wù)的。這時(shí)候你的力量就爆發(fā)出來(lái)了。
第三，HR的專業(yè)知識(shí)。
HR有“選用育留”四個(gè)板塊，招聘部門、績(jī)效部門、文化部門、培訓(xùn)部門，但沒有一個(gè)HR四個(gè)都行。
如果一定要我選，我會(huì)選具備兩個(gè)能力的HR：一個(gè)是招聘能力強(qiáng)的；一個(gè)是培訓(xùn)能力強(qiáng)的。這兩個(gè)我一定會(huì)選，其它的可以搭HR班子，再招福利薪酬經(jīng)理，再招做勞資的，再招做員工關(guān)系的。
上面就是戰(zhàn)略型HRVP的定位。
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 關(guān)于招聘（3）：
告訴你CEO招人的核心關(guān)鍵點(diǎn)
作為CEO，請(qǐng)問招聘時(shí)究竟要考慮什么？
我們CEO招聘時(shí)重點(diǎn)應(yīng)該考慮三個(gè)問題：?
招聘核心關(guān)鍵點(diǎn)一：考慮你的企業(yè)處于哪個(gè)發(fā)展階段
我看過一本研究企業(yè)發(fā)展階段的書，艾迪思寫的《企業(yè)發(fā)展生命周期》。他把企業(yè)分成了嬰兒、少年、青年、成熟、消亡幾個(gè)階段。大家辦企業(yè)再看艾迪思就會(huì)理性很多，因?yàn)槊總€(gè)公司都有生命周期，基業(yè)常青這個(gè)東西是不存在的。一個(gè)人會(huì)不會(huì)死？會(huì)。一個(gè)公司也會(huì)死。
之前曾鳴教授有一個(gè)分享特別著名，“0到0.1是最困難的”，那個(gè)就是嬰兒期；然后1-30分位是快速成長(zhǎng)期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，這家企業(yè)必將進(jìn)入沒落。這就是艾迪思用200年的歷史觀察得到的“企業(yè)發(fā)展階段模型”。
我們把這個(gè)“企業(yè)發(fā)展階段模型”用到招聘里，大家就能夠體會(huì)到每個(gè)企業(yè)的不一樣之處。
落地一點(diǎn)說，大家覺得一個(gè)天使輪企業(yè)、一個(gè)A輪企業(yè)和一個(gè)C輪企業(yè)一起在招聘時(shí)會(huì)一樣嗎？
C輪公司在要上市時(shí)，來(lái)的人貌似很優(yōu)秀，但也許不是最優(yōu)秀的。因?yàn)樗呀?jīng)沒有創(chuàng)業(yè)心了，他肯定是圖很多東西才來(lái)的。你在A輪時(shí)確實(shí)會(huì)很辛苦，因?yàn)槟阋泛匣锶?、追招聘，不停地追。但也許你招來(lái)的人是真正熱愛這個(gè)事情的、志同道合的人。
給大家舉個(gè)例子，在企業(yè)發(fā)展招聘的過程當(dāng)中，老板只能是親力親為的。
兩年前我跟滴滴創(chuàng)始人程維一起吃飯。我倆比了比一年內(nèi)手機(jī)里的新增聯(lián)系人。我一年的拜訪量是1008個(gè)，他們?nèi)瞧髽I(yè)家、投資人、各個(gè)公司的核心高管。但程維給我看他的手機(jī)，一年新增了1230多個(gè)。
我問程維：“你為什么見這么多人？”他說：“跟你一樣啊，公司要融資，二是我要招聘高管?！?/p>
為什么程維能Hold住滴滴這么大一個(gè)盤子？本質(zhì)上是因?yàn)樗诓粩噙M(jìn)步。他為什么在不斷進(jìn)步？很重要的因素就是拜訪量，平均一天見八個(gè)企業(yè)。
現(xiàn)在我自己也是，每天肯定見八個(gè)或者更多的企業(yè)家。
做投資也是一樣。如果沒有拜訪量，你怎么知道哪個(gè)企業(yè)好、哪個(gè)企業(yè)不好？放在招聘核心管理層這件事上，如果你沒見過那么多人才，又怎么知道哪個(gè)人才好、哪個(gè)人才不好呢？
所以我覺得第一條，不同發(fā)展階段確實(shí)會(huì)帶來(lái)招聘不同的難度。大家一定要知道，招聘這個(gè)事情表面上看是為公司在拉人，但實(shí)際上不要忘記，這是CEO進(jìn)步最好的窗口。
繼續(xù)以程維為例：他為了招聘一個(gè)CFO，去報(bào)了一門五天的閉關(guān)課，學(xué)習(xí)所有的財(cái)務(wù)知識(shí)，然后他知道什么樣的CFO是公司真正需要的，才招到了合適的CFO。這就是老板在進(jìn)化道路上應(yīng)有的樣子。
招聘核心關(guān)鍵點(diǎn)二：考慮你的業(yè)務(wù)類型和你自己的基因
比如你的公司是做to B業(yè)務(wù)的，但你的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)清一色都是來(lái)自產(chǎn)品的、技術(shù)的。你覺得有戲嗎？一個(gè)厲害的人工智能公司就是兩個(gè)方面要牛：一個(gè)產(chǎn)品、技術(shù)牛，再就是賣東西的人牛。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地面部隊(duì)很牛，你卻沒有銷售團(tuán)隊(duì)的，組織結(jié)構(gòu)一看就是不對(duì)的。
我之前在看一家招聘網(wǎng)站的時(shí)候，他們整個(gè)團(tuán)隊(duì)所有的經(jīng)驗(yàn)都是來(lái)自to C在線平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的。但創(chuàng)始人跟我說，明年我的盈利模式要增加一條，向企業(yè)去收費(fèi)。我說你的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)做不了這個(gè)事，后來(lái)果然沒有做起來(lái)。
以我自己為例，我對(duì)商務(wù)生態(tài)算是比較懂的，但不怎么懂技術(shù)。為了招到合適的技術(shù)合伙人做搭檔，我就去花大力氣研究什么是好的技術(shù)。
因此，招聘的第二個(gè)核心，一定要弄清楚你的業(yè)務(wù)本質(zhì)是通過什么樣的方式收到錢，然后團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該怎么搭。這是招聘的硬性條件，叫做能力匹配。
另一個(gè)東西叫做風(fēng)格匹配、文化匹配。沒有一個(gè)人能夠駕馭跟自己完全不來(lái)電的人。雖然這個(gè)人很牛，但我特別不喜歡他，肯定不可能產(chǎn)生好的結(jié)果。每個(gè)人都不是機(jī)器人，大家在選擇人時(shí)一定要選讓自己特別喜歡的人。
招聘核心關(guān)鍵點(diǎn)三：考慮不同人員的層級(jí)
CEO在招合伙人、招高管時(shí)、招管理層時(shí)的要求完全不一樣。
我們這里畫的圈是招合伙人的要求。
第一個(gè)要求是共同愿景。
他必須真的非常非常熱愛這個(gè)事情，假的我一個(gè)都不會(huì)要。
第二個(gè)是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙這么久，兩個(gè)人的性格完全不一樣。他是天秤座的，每天平衡來(lái)平衡去，管大盤；我是雙子座的，每天沖啊沖。但我們所有事情馬上就能達(dá)成一致。因?yàn)槲覀儍?nèi)心的價(jià)值觀、底層的東西非常一致。
還有包容，比如我這個(gè)人有時(shí)候脾氣暴躁，但我可以包容合伙人犯錯(cuò)誤。因?yàn)橐粋€(gè)具體的事兒失敗了，也不如合伙人之間的信任感產(chǎn)生問題那么重要。
第三個(gè)是互補(bǔ)，性格也要互補(bǔ)、能力也要互補(bǔ)。
比如我懂資本，他懂業(yè)務(wù)，這叫互補(bǔ)。我們兩個(gè)不懂平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，所以找了懂的合伙人來(lái)管。
多說一句，基層管理者不要外聘，而應(yīng)該直接從員工里提拔。因?yàn)榈讓訕I(yè)務(wù)太復(fù)雜，如果他不能對(duì)底層業(yè)務(wù)充分了解，去輔導(dǎo)下面的基層員工，肯定不會(huì)有結(jié)果的。這個(gè)我非常堅(jiān)信，我們公司的基層管理者永遠(yuǎn)是自己提拔的。
到這里，招聘的重點(diǎn)基本說完了。我們大家一起復(fù)盤一下：
CEO首先要明白自己應(yīng)該具備的能力，缺啥補(bǔ)啥。
HRVP是你最重要的人。這個(gè)人怎么招？真善美、懂業(yè)務(wù)、懂HR。
HRVP一定有兩個(gè)能力：1）必須懂招聘；2）必須懂如何培養(yǎng)別人。
招聘的核心關(guān)鍵點(diǎn)要分三個(gè)維度考慮：
第一個(gè)維度，企業(yè)所處的不同階段；
第二個(gè)維度，企業(yè)的業(yè)務(wù)類型以及員工與企業(yè)的風(fēng)格文化是否匹配；
第三個(gè)維度，不同的層級(jí)要求不一樣。
