人才是組織的巨大財(cái)富,為了事業(yè)的發(fā)展,管理者有必要求賢若渴。但是,有了“賢”還要會(huì)用“賢”,讓他們的能力,最大限度地發(fā)揮出來(lái)。

把人才放錯(cuò)位置,人才就成了垃圾,埋沒(méi)了他們的才干。管理員工的根本目的,是促使工作順利開展。那么,怎樣才能把人才恰如其分地放對(duì)位置,讓他們發(fā)揮作用呢?

1.候選人能做什么,是否與目標(biāo)相切合是關(guān)鍵

核心的問(wèn)題是:每個(gè)人所擁有的長(zhǎng)處是什么?這些長(zhǎng)處是否適合于這項(xiàng)任命?短處是一種局限,它當(dāng)然可以將候選人排除出去。例如,某人干技術(shù)工作可能是一把好手,但任命所需的人選,首先必須具有建立團(tuán)隊(duì)的能力,如果這種能力正是他所缺乏的,那么,他就不是合適的人選。杜拉克曾極為深刻地分析了兩種用人思維方法,一種是只同人的長(zhǎng)處而用之;一種是注意人的短處,難以用之。前者能使組織取得績(jī)效,后者卻只會(huì)使組織弱化。

有效的管理者,能使人揚(yáng)長(zhǎng)避短。他懂得,用人不能以其弱點(diǎn)為基礎(chǔ),要想取得成果,就需用人之所長(zhǎng)--他人之所長(zhǎng)、上級(jí)之所長(zhǎng)及自我之所長(zhǎng)。每個(gè)人的長(zhǎng)處,才是他們自己真正的機(jī)會(huì),發(fā)揮人的長(zhǎng)處,才能提高組織的落實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力。須知,任何人都必定有很多弱點(diǎn),而弱點(diǎn)幾乎是不可能改變的。但我們卻可以設(shè)法使弱點(diǎn)不發(fā)生作用。管理者的任務(wù),就在于運(yùn)用每一個(gè)人的長(zhǎng)處。有效的管理者擇人任事和升遷,往往都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。所以,他的用人決策在于如何發(fā)揮人的長(zhǎng)處。

一位管理者如果僅能見(jiàn)人之短,而不能見(jiàn)人之長(zhǎng),刻意于避其短,而不著眼于用其長(zhǎng),那么,這位管理者本身就是一位不注重管理的人。他會(huì)覺(jué)得,他人的才干可能構(gòu)成對(duì)他本身的威脅。

2.初定一定數(shù)目的備選人才

這里的關(guān)鍵是:有相當(dāng)?shù)娜瞬艃?chǔ)備以供挑選。如果沒(méi)有一定數(shù)目的考慮對(duì)象,那選擇的范圍就小,確定適宜的人選難度就大。要做出有效的人員配置,管理者至少應(yīng)著眼于3-5名合格的候選人。

3、仔細(xì)考慮任命的核心問(wèn)題

任命之前,起碼要先搞清楚任命的原因和目標(biāo),并物色適合的人選。當(dāng)面臨一項(xiàng)挑選一個(gè)新的地區(qū)營(yíng)銷主管的任務(wù)時(shí),負(fù)責(zé)此工作的人,應(yīng)首先弄清楚這項(xiàng)任命的核心:要錄用并培訓(xùn)斷的營(yíng)銷員是因?yàn)楝F(xiàn)在的需銷員都已按近退休年齡?還是因?yàn)楣倦m在老行業(yè)干得不錯(cuò),但一直還沒(méi)有滲透到正在發(fā)展的新市場(chǎng),因此打算開辟新的市場(chǎng)?或是因?yàn)?大量的銷售收人都來(lái)自多年的老產(chǎn)品,而現(xiàn)在要為公司的新產(chǎn)品打開一個(gè)市場(chǎng)?這些不同的任命目標(biāo),需要不同類型的人。

4、把廣泛的討論作為選拔新人的一個(gè)重要的步驟

一位管理者的獨(dú)自判斷是毫無(wú)價(jià)值的。因?yàn)楝F(xiàn)們每個(gè)人都會(huì)有第一印象,有偏見(jiàn),有親疏好惡。我們需要傾聽(tīng)別人的看法。在許多成功的企業(yè)里,這種廣泛的計(jì)論都作為選拔斯人的一個(gè)重要的步驟。

5,確保任命人了解職位

被任命人在新的職位上工作了一段時(shí)間后,應(yīng)將精力集中到職位的更高要求上。管理者有責(zé)任把他召來(lái),對(duì)他說(shuō):“你當(dāng)?shù)貐^(qū)營(yíng)銷主管--或的什么職務(wù)-已有3個(gè)月了,為了使自己在新的職位上取得成功,你必須做些什么呢?好好考慮一下吧,一個(gè)禮拜或10天后再來(lái)見(jiàn)我,并將你的計(jì)劃、打算以書面形式交給我?！蓖瑫r(shí)，還應(yīng)指出他可能已做錯(cuò)了什么

如果你沒(méi)有做這一步,就不要埋怨你任命的人成績(jī)不佳。

應(yīng)該責(zé)怪你自己,設(shè)盡到一個(gè)管理者應(yīng)盡的責(zé)任。

6,根據(jù)人員的特性分配工作

管理過(guò)程中之所以會(huì)出現(xiàn)不合理的工作分配,一方面,或許由于對(duì)員工的選擇不對(duì);另一方面,組織中許多工作分配,都以現(xiàn)有的空缺和員工是否能立刻稱職為依據(jù),像這種不考慮員工的具體情況，而隨機(jī)分配工作的做法,非常影響工作效率。公司經(jīng)理分配給雇員的工作,不能配合其能力的情況很多。例如,缺乏專業(yè)知識(shí)、員工的健康或性格不能承擔(dān)其工作、勞心與勞力者工作的錯(cuò)誤配置等。此外,工作分配的不合理,也包括了某些社會(huì)因素,例如.員工被派遣到外地工作而遠(yuǎn)離親人,或許由于雇員的離鄉(xiāng)背井,而產(chǎn)生了家庭問(wèn)題,使其不能安心工作.

有時(shí)候,其他因素也會(huì)對(duì)工作造成影響,例如,機(jī)械設(shè)備汰舊換新時(shí),生產(chǎn)線上的空缺,就需要大量的勞工支援。迅速地調(diào)職，會(huì)使員工沒(méi)有充分的時(shí)間去學(xué)習(xí),因而工作效率大大受到影響.但是,若能給員工提供足夠的培訓(xùn)和學(xué)習(xí),必能減少大部分的調(diào)職沖突,從而提高工作效率。