《原則》這本書內(nèi)容有很強(qiáng)的指導(dǎo)性和可操作性，電子書和紙質(zhì)書都很受歡迎。紙質(zhì)書發(fā)售的第二天就被搶購(gòu)一空，即便是美國(guó)當(dāng)?shù)氐淖x者，也得等一兩個(gè)月才能收到這本書，火爆程度可見一斑。

全書一共分成三大部分，第一部分是達(dá)利歐個(gè)人的奮斗史，第二部分是他總結(jié)出來的生活原則，第三部分是他總結(jié)的工作原則。后兩部分的生活原則和工作原則，大大小小的原則加起來有幾百條，主要以清單體的形式呈現(xiàn)，每條原則還配上了簡(jiǎn)短的文字說明。

說完這本書的主要情況和作者概況，下面我們就來分享一下這本書的精華觀點(diǎn)。這一期音頻，我會(huì)從三個(gè)方面，為你解讀這本書的核心內(nèi)容。首先，我們來講一講達(dá)利歐“生活的原則”，如何用絕對(duì)理性的態(tài)度去認(rèn)識(shí)這個(gè)世界，精準(zhǔn)地了解現(xiàn)實(shí)。其次，我們來講一講達(dá)利歐“工作的原則”，如何把原則當(dāng)做工作的基礎(chǔ)，在工作中以優(yōu)秀想法至上的原則進(jìn)行決策。最后，我們來說一說“關(guān)于原則的原則”，如何成為一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”，從錯(cuò)誤中反思，形成屬于你自己的原則。

第一部分

我們首先來說一說“生活的原則”。這一部分包含了很多條小原則，核心內(nèi)容就是如何用絕對(duì)理性的態(tài)度去認(rèn)識(shí)這個(gè)世界，換句話說，就是要做到真正地面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

可能很多人都覺得自己是一個(gè)“理性的、有原則的人”，實(shí)際上，要認(rèn)清楚真相，并沒有那么簡(jiǎn)單。人具有動(dòng)物性，所以很多時(shí)候人們會(huì)讓自己內(nèi)心的動(dòng)物精神來驅(qū)使自己行動(dòng)，從而忽略了對(duì)事實(shí)和真相的追求。比如說，巴菲特曾經(jīng)說過自己的投資原則有一條是“在別人恐懼的時(shí)候貪婪，在別人貪婪的時(shí)候恐懼”。這一條投資的原則聽起來簡(jiǎn)單，但是有股票投資經(jīng)驗(yàn)的人都知道，想要踐行這一條原則實(shí)在是太難了，在市場(chǎng)大跌的時(shí)候，你很難保持理性，很有可能就跟著其他人一起賣出手上的股票了。

為了更理性地思考和行動(dòng)，達(dá)利歐總結(jié)了“達(dá)成目標(biāo)的五個(gè)步驟”。他認(rèn)為不論想要達(dá)成什么目標(biāo)，都要經(jīng)過五個(gè)步驟，分別是：設(shè)定目標(biāo)、認(rèn)識(shí)問題、診斷問題、設(shè)計(jì)解決方案和執(zhí)行解決方案。這五步聽起來容易做起來難，很多人到第二步認(rèn)識(shí)問題就推進(jìn)不下去了，沒法正確地認(rèn)識(shí)問題。那為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？達(dá)利歐分析說，有兩方面的原因。一方面，每個(gè)人都有盲點(diǎn)。不同人看問題的視角都不一樣。我們慣有的思維模式，可能會(huì)讓我們沒辦法準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)和判斷形勢(shì)。另一方面，人的天性是傲慢與自負(fù)的，有的人觀點(diǎn)受到了挑戰(zhàn)，首先想到的不是承認(rèn)錯(cuò)誤，而是先給自己辯解，甚至連辯解都做不到，直接就生氣了。

達(dá)利歐認(rèn)為人類最大的悲劇，就是傲慢與自負(fù)，害我們帶著錯(cuò)誤的觀點(diǎn)去做事，還不愿意接受質(zhì)疑。那么，這樣的悲劇是怎么產(chǎn)生的呢？神經(jīng)科學(xué)家說，這與大腦的運(yùn)行機(jī)制有關(guān)。我們的大腦中有一部分，特別想知道我們錯(cuò)在哪里，喜歡看到我們的弱點(diǎn)，以便我們能夠得到進(jìn)化，做得更好。但是，大腦中的另一部分，把真實(shí)的評(píng)價(jià)和批評(píng)，當(dāng)成了攻擊，拼命采取各種防御機(jī)制，讓自己免于受到攻擊。換句話說，在你的頭腦中有兩個(gè)“你”，一個(gè)是理智的你，一個(gè)是情緒化的你，兩者總是在相互作對(duì)，都在爭(zhēng)奪對(duì)你的控制權(quán)。

那么，到底怎樣做，才能讓理性的“你”占上風(fēng)，去克服傲慢與自負(fù)，避開盲區(qū)呢？那就是，保持極度開放的態(tài)度，承認(rèn)自己有盲點(diǎn)、有缺陷。達(dá)利歐交往過無數(shù)精英人士，他們沒有一個(gè)人是十全十美的。但是這些人聰明就聰明在，他們?cè)诿鎸?duì)外界的質(zhì)疑和批評(píng)時(shí)，能夠保持極度的開放，并且十分清楚自己到底哪里存在盲點(diǎn)，哪里存在缺陷，從而不斷進(jìn)化自己。

當(dāng)然，要做到“極度的開放”也不容易，達(dá)利歐也說過，多數(shù)人通常要18個(gè)月才能習(xí)慣這樣的運(yùn)作方式。你可以從身邊的小事開始做起，比如在面對(duì)家人、朋友，或者任何其他人時(shí)，開誠(chéng)布公地交流想法，經(jīng)過深思熟慮后，做出判斷和選擇。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，極度開放和坦誠(chéng)的情況下，大家都能暢所欲言，這樣達(dá)成的結(jié)果，會(huì)比自己一個(gè)人想出的想法要好。

除了保持極度開放，達(dá)利歐認(rèn)為，我們也應(yīng)該主動(dòng)用科學(xué)而理性的方式去對(duì)待生活的方方面面，主動(dòng)把感性的經(jīng)驗(yàn)變成理性的總結(jié)。舉個(gè)例子，如果你問一個(gè)人，你每天上下班一共要花多長(zhǎng)時(shí)間，大多數(shù)人都會(huì)說“四十多分鐘”，或者“大約一小時(shí)”，但是很少有人會(huì)把每天上下班的時(shí)間記錄下來，然后進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，得出一個(gè)精確的平均上下班時(shí)間，以及在上下班的過程中最長(zhǎng)花了多少時(shí)間，最短花了多少時(shí)間。如果你能準(zhǔn)確地記錄，用這種科學(xué)理性的態(tài)度來對(duì)待生活，你對(duì)生活的掌控感會(huì)提高不止一個(gè)層次。

好，這就是本書的第一個(gè)內(nèi)容，“生活的原則”，我們來稍微總結(jié)一下。在這一部分的內(nèi)容中，達(dá)利歐建議人們有意識(shí)地拒絕自己用動(dòng)物性的一面去思考和行動(dòng)，在生活中保持極度開放的認(rèn)知態(tài)度，摒棄自負(fù)和不必要的自尊心，從而認(rèn)清事實(shí)和真相。對(duì)待生活要有科學(xué)家對(duì)待科學(xué)研究的態(tài)度，才能真正成為生活的主人。

第二部分

說完了“生活的原則”，我們?cè)賮砝^續(xù)說一說達(dá)利歐“工作的原則”。從本質(zhì)上來說，達(dá)利歐總結(jié)的“工作原則”和“生活原則”是一脈相承的。他自己就在書里說，“工作原則”其實(shí)就是把“生活原則”應(yīng)用到了事業(yè)上，但是工作原則比生活原則更重要。他在書中列出了上百條原則，大概可以分成三個(gè)維度，一個(gè)是人，一個(gè)是文化，還有一個(gè)是組織建設(shè)和管理。而在這上百條原則里，最重要的一個(gè)，就是橋水基金奉行的“創(chuàng)意擇優(yōu)”，也就是“優(yōu)秀想法至上”的原則。

所謂的“優(yōu)秀想法至上”，意思就是說，公司做決策的時(shí)候，要選最合理、最科學(xué)的選項(xiàng)，而不是看誰(shuí)職位高就聽誰(shuí)的。達(dá)利歐認(rèn)為，一個(gè)組織想要成功，不是看創(chuàng)始人有多牛，也不是看手上有多少資源，而是看這個(gè)企業(yè)能不能奉行“優(yōu)秀想法至上”的原則。

想要讓最優(yōu)秀的想法脫穎而出，第一步肯定是所有人把想法拿出來給大家看，第二步就是大家互相評(píng)判，提出不同的意見。那你可能會(huì)問了，怎么樣評(píng)判一個(gè)想法是否合理呢？在書中，達(dá)利歐介紹了在“橋水基金”內(nèi)部使用的一種決策方法，叫“可信度加權(quán)決策法”。也就是充分考慮到每個(gè)人的專業(yè)背景，然后對(duì)不同專長(zhǎng)的人提出的意見賦予不同權(quán)重，最后加權(quán)計(jì)算進(jìn)行決策。

比如在橋水基金的會(huì)議上，如果探討到醫(yī)療相關(guān)話題，有醫(yī)療背景的人提出的意見，在最后決策中所占的權(quán)重肯定就會(huì)更大；會(huì)計(jì)背景的人，提出意見的權(quán)重就不會(huì)太高。如果探討的是一個(gè)跟會(huì)計(jì)相關(guān)的問題，那就正好是反過來。這種情況下，既保證了決策過程的公平民主，又保證了最后決策結(jié)果的科學(xué)性和可行性。

當(dāng)然，這個(gè)決策方法有個(gè)前提，就是認(rèn)為“每個(gè)人都是不同的”。在達(dá)利歐看來，每個(gè)人的大腦和生理特征都是不同的，每個(gè)人也都有自己專屬的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，看問題的時(shí)候，每個(gè)人都有自己獨(dú)特的角度，也肯定有自己的局限性。為了保證最終決策的質(zhì)量，就得把各種不同角度的觀點(diǎn)和想法都提出來，充分論證之后，才能保證最終決策最優(yōu)化。

但是，不是每一個(gè)企業(yè)都能夠營(yíng)造出這種氛圍。那么如何才能夠讓優(yōu)秀的想法不斷在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生呢？這里就涉及到達(dá)利歐另外一個(gè)重要的工作原則，叫“極度透明和極度真實(shí)”。剛才我們說過，在達(dá)利歐的生活原則里，有一條叫做“極度開放”，在工作原則里，這條“極度透明和極度真實(shí)”跟“極度開放”也是一脈相承，而且特別被濃墨重彩強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)。

在書中有這么一個(gè)例子，有一次，達(dá)利歐收到了一封郵件。這封郵件是他的下屬發(fā)來的，里面是這么寫的：“達(dá)利歐，你今天在公司開會(huì)時(shí)候的講話簡(jiǎn)直是不及格，你根本沒有做任何準(zhǔn)備，不然的話，你不會(huì)講得這么爛。以后，你應(yīng)該多花點(diǎn)時(shí)間為開會(huì)做準(zhǔn)備，如果需要，我甚至可以來陪你做準(zhǔn)備，幫你熱身。”信的最后，下屬還補(bǔ)了一刀，說：“你要是覺得我的看法不對(duì)，可以去問其他同事，或者直接來問我?！毕聦龠@樣直接挑戰(zhàn)老板，在其他公司實(shí)在是很少見。但對(duì)達(dá)利歐來說，這樣的對(duì)話每天都會(huì)發(fā)生，他也完全不會(huì)因?yàn)檫@樣的事情生氣。因?yàn)橹挥羞@樣，同事之間才敢坦誠(chéng)相待。在公司內(nèi)部，不管級(jí)別高低，有任何的問題或想法，同事之間必須及時(shí)指出，這就是他們奉行的“極度透明”的原則。

除此之外，橋水基金內(nèi)部有一個(gè)聽起來比較恐怖的規(guī)章制度，公司內(nèi)部基本上所有的會(huì)議都要被錄音。如果在開會(huì)的時(shí)候，談到了某位同事，但這位同事又不在場(chǎng)，在場(chǎng)的人就必須把談?wù)撨@位同事的錄音發(fā)給這位同事。也就是說，公司不允許任何人在背后議論別人。比如，有一次，達(dá)利歐和公司另一位高管討論一位員工晉升的問題。高管覺得，這位員工的工作能力很強(qiáng)，可以給他升職加薪，但達(dá)利歐卻覺得這個(gè)員工的能力不夠。后來達(dá)利歐一想：不行，不能在員工背后議論他們。于是，達(dá)利歐就一個(gè)電話把這位員工叫到了自己的辦公室，然后開始當(dāng)面評(píng)論他。當(dāng)然了，評(píng)論的同時(shí)，也給了這位員工解釋的機(jī)會(huì)。

其實(shí)，這種極度透明和坦誠(chéng)的文化是有理論依據(jù)的。哈佛大學(xué)有一位學(xué)者叫羅伯特·凱根，他研究發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)的員工，雖然表面上干的是一份工作，但其實(shí)做的是兩份工作。第一份工作，是他原本要完成的本職工作；第二份工作，是要管理其他人對(duì)自己的看法和印象，尤其要隱藏自己的缺點(diǎn)和不足，展示自己光鮮亮麗的一面。但這第二份工作，其實(shí)非常浪費(fèi)時(shí)間和精力。在橋水的公司文化里，大家只需要做第一份工作，只做最自然、最舒服的自己就夠了，不需要再在第二份工作上浪費(fèi)時(shí)間精力。這一切的背后，其實(shí)還是貫穿著達(dá)利歐絕對(duì)理性的哲學(xué)，他希望打造出每個(gè)人都如機(jī)器一般精確運(yùn)作、各盡其責(zé)的公司，因?yàn)檫@樣才是最高效的。

不過，這個(gè)“極度透明”的原則也是有代價(jià)的——在橋水基金，新入職員工的離職率非常高。據(jù)報(bào)道，三分之一的員工在工作的頭兩年之內(nèi)就會(huì)離開公司。而且，根據(jù)這些離職員工的反饋，他們認(rèn)為同事之間的交流溝通太過粗暴，而且經(jīng)常處于被質(zhì)疑的狀態(tài)。聽到這里，你可能會(huì)覺得，這樣的公司對(duì)員工未免太過苛刻。但這就是達(dá)利歐堅(jiān)持的原則，他的理念不是以人為本，而是原則至上。

好，這就是我們所說的第二個(gè)內(nèi)容，“工作的原則”，我們來稍做總結(jié)。在這一部分的內(nèi)容中，達(dá)利歐介紹了一種在橋水基金內(nèi)部實(shí)行的一套決策機(jī)制，叫“優(yōu)秀想法至上”原則，在這個(gè)機(jī)制中，公司的決策要用最合理、最科學(xué)的方法做出來，這個(gè)方法就是 “可信度加權(quán)決策法”。而為了讓公司具備實(shí)現(xiàn)“優(yōu)秀想法至上”原則的可能，達(dá)利歐在公司里施行了“極度透明和極度真實(shí)”的原則。雖然這個(gè)原則讓公司同事之間坦誠(chéng)相待，但這種顯得簡(jiǎn)單粗暴的交流也導(dǎo)致了比較高的新員工離職率

第三部分

說完了“工作的原則”，我們最后來說一說如何形成自己的原則。在這本書的導(dǎo)言里，達(dá)利歐也說過，他的這些原則的價(jià)值到底有多大，應(yīng)該由讀者決定。其實(shí)，更重要的不是原則本身，而是原則背后的思考。只有形成自己的原則，才能更好決策。我們不能通過聽取別人的經(jīng)驗(yàn)來建立一種原則，本質(zhì)上，原則只能來自于自己的“痛苦加反思”。

達(dá)利歐就有這樣一個(gè)怪癖，他喜歡沉浸在痛苦中，不斷地復(fù)盤這些錯(cuò)誤，他甚至還做了一個(gè) APP，叫做 Pain Button，中文直接翻譯過來就叫做——痛苦按鈕，專門用來記錄每一個(gè)犯下的錯(cuò)誤，記錄下每一件引起痛苦和反思的事。

比如，他就在各個(gè)場(chǎng)合反復(fù)提及對(duì)自己影響最大的一個(gè)錯(cuò)誤。這個(gè)錯(cuò)誤發(fā)生在上個(gè)世紀(jì)，80 年代初，美國(guó)的失業(yè)率很高，美國(guó)的主要銀行持有很多拉美國(guó)家的債務(wù)。1982 年 8 月，墨西哥出現(xiàn)了債務(wù)違約，這在當(dāng)時(shí)算是個(gè)危機(jī)事件了。達(dá)利歐很厲害，成功地預(yù)測(cè)到了這次債務(wù)危機(jī)。所以，美國(guó)國(guó)會(huì)、華爾街電視節(jié)目紛紛邀請(qǐng)他來講危機(jī)問題。他在電視采訪上繼續(xù)預(yù)測(cè)，認(rèn)為“未來市場(chǎng)上還會(huì)上演經(jīng)濟(jì)危機(jī)和大熊市”。后來達(dá)利歐卻被狠狠地打了臉，當(dāng)時(shí)美聯(lián)儲(chǔ)為了應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)，采取了寬松政策，結(jié)果為美國(guó)之后帶來了十幾年的大牛市。達(dá)利歐本人也為這個(gè)錯(cuò)誤判斷付出了巨大的代價(jià)，差點(diǎn)傾家蕩產(chǎn)。但是達(dá)利歐后來回憶道，正是這一次錯(cuò)誤，才讓他進(jìn)行了徹底的反思，讓他的思維從認(rèn)為“我是對(duì)的”變成思考“我怎么知道我是對(duì)的”，讓自己變得更加理性。在后來的金融危機(jī)里，這一套思維方法讓他受益匪淺，每次別人在金融危機(jī)里賠的底朝天，橋水基金總是能保持不錯(cuò)的收益率。

因此，達(dá)利歐鼓勵(lì)大家理性地把自己的錯(cuò)誤和反思都記錄下來，做一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”。其實(shí)，平常在工作生活中，我們會(huì)經(jīng)歷很多事情，有的事情經(jīng)歷完之后我們會(huì)得出一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，甚至有的時(shí)候就是靈光一現(xiàn)，產(chǎn)生了一些很好的想法。但人類大腦的默認(rèn)設(shè)置是“短時(shí)記憶”，只要我們不是刻意重復(fù)去記憶某個(gè)東西，我們獲得的經(jīng)驗(yàn)也好，想到的好點(diǎn)子也好，很容易就忘掉了。這本《原則》就是告訴我們，從人生和事業(yè)上獲得的經(jīng)驗(yàn)不要只停留在感性層面，一定要理性地進(jìn)行記錄和總結(jié)。

達(dá)利歐在書里說，自己其實(shí)就是一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”，英文叫 Professional Mistake Maker。這個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”不是說犯錯(cuò)很多，而是在每次犯錯(cuò)過后，都能對(duì)錯(cuò)誤有完整的、理性的、全面的反思，由此能夠把錯(cuò)誤轉(zhuǎn)化為原則。失敗到底是不是成功之母，就取決于你是不是一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”，否則就只能獲得模糊的、感性的經(jīng)驗(yàn)，最后的結(jié)果就是“好了傷疤忘了疼”。

這本書里的幾百條原則，都是達(dá)利歐自己一點(diǎn)一滴記錄總結(jié)出來的，是他個(gè)人的人生百科全書。使用的時(shí)候就像搜索引擎一樣，當(dāng)人生和事業(yè)遇到什么問題，就直接去里面搜索相關(guān)的原則作為決策的參考。開頭我們說過，達(dá)利歐的橋水基金也是這么做的，他們甚至在公司內(nèi)部開發(fā)了一個(gè)叫 Coach 的工具軟件。員工遇到什么問題，直接輸入關(guān)鍵詞，就能在這個(gè)工具里找到相應(yīng)的原則和解決方案。無論是達(dá)利歐自己，還是他創(chuàng)立的橋水基金，他們都運(yùn)轉(zhuǎn)地像機(jī)器一樣嚴(yán)謹(jǐn)精密，遇到的所有問題，都會(huì)被記錄下來總結(jié)成原則，下次再遇到的時(shí)候，就可以找到相應(yīng)的解決方案，然后照此執(zhí)行。所以，無論是達(dá)利歐自己，還是他的基金，在市場(chǎng)上都很少犯錯(cuò)，而且運(yùn)轉(zhuǎn)的效率非常高。

這就是本書的第三個(gè)內(nèi)容，如何形成自己的原則，我們來總結(jié)一下。在這部分的內(nèi)容中，達(dá)利歐認(rèn)為，只有從自己的錯(cuò)誤中不斷反思，把感性的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成理性的總結(jié)，才能形成屬于自己的原則，成為一個(gè)“專業(yè)的犯錯(cuò)者”。

總結(jié)

這本書的精華內(nèi)容就講到這里，我們來回顧一下這期音頻。

首先，我們了解了達(dá)利歐的“生活的原則”，在這一部分的內(nèi)容中，達(dá)利歐建議人們有意識(shí)地拒絕自己用動(dòng)物性的一面去思考和行動(dòng)，在生活中保持極度開放的認(rèn)知態(tài)度，摒棄自負(fù)和不必要的自尊心，從而認(rèn)清事實(shí)和真相。對(duì)待生活要有科學(xué)家對(duì)待科學(xué)研究的態(tài)度，才能真正成為生活的主人。

其次，在“工作的原則”里，達(dá)利歐介紹了一種在橋水基金內(nèi)部實(shí)行的一套決策機(jī)制，叫“優(yōu)秀想法至上”原則。在這個(gè)機(jī)制中，公司的決策決定于最合理、最科學(xué)的方法，而不是職位層次高級(jí)。并且，公司使用“可信度加權(quán)決策法”來保證這個(gè)原則得以實(shí)現(xiàn)。而為了讓公司具備實(shí)現(xiàn)“優(yōu)秀想法至上”原則的可能，達(dá)利歐在公司里施行了“極度透明和極度真實(shí)”的原則。

最后，達(dá)利歐講述了“如何形成自己的原則”。我們對(duì)于達(dá)利歐的這些原則，不一定要照單全收。達(dá)利歐說，真正重要的是形成自己的原則。你只有從自己的錯(cuò)誤中不斷反思，把感性的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)成理性的總結(jié)，才能形成屬于自己的原則，成為一個(gè)所謂“專業(yè)的犯錯(cuò)者”，讓每一次錯(cuò)誤都為你所用，最后用自己的原則體系來驅(qū)動(dòng)你的人生，用理性來對(duì)抗世界的復(fù)雜。