這是從策略到執(zhí)行的第二部分，在劃分清楚部門職責(zé)后，就要將策略分配到具體部門，各部門承接公司整體策略的事項(xiàng)，并要將策略進(jìn)行展開。
這次先上表格，我們圍繞表格進(jìn)行內(nèi)容展開：
在這個(gè)表中，主要包含三部分內(nèi)容：部門工作、工作量化指標(biāo)和部門工作的分解。
1、部門工作
部門工作就是對公司整體策略的繼承，將部門對應(yīng)的待執(zhí)行事項(xiàng)進(jìn)行承接，一般會包括如下幾部分內(nèi)容：
從部門工作分類表中可以看到，無論部門類型是什么樣的，一定要將常規(guī)工作和突破性工作分開。
常規(guī)性工作是已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的工作，其中的考核指標(biāo)主要是在維持當(dāng)前情況的前提下，不要出錯(cuò)，要保證質(zhì)量（產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、響應(yīng)等）、重視流程執(zhí)行。常規(guī)性工作的突破性要求可以是相應(yīng)的算法改進(jìn)、成本降低、流程完善等。常規(guī)性工作一般適用于人才培養(yǎng)和儲備。
突破性工作是公司整體戰(zhàn)略承接的重點(diǎn)工作，關(guān)系公司成長和發(fā)展的重?fù)?dān)，在目標(biāo)達(dá)成的前提下，可以考慮在流程、預(yù)算、人力等方面進(jìn)行傾斜和側(cè)重，以給予更多的自由度，將最好的資源放在突破性工作上是企業(yè)成長的動力。
此外，還有兩項(xiàng)工作內(nèi)容是必選內(nèi)容：流程與制度建設(shè)、組織能力建設(shè)。
流程與制度建設(shè)是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力和執(zhí)行質(zhì)量的保證，此處包含對流程的優(yōu)化和改進(jìn)內(nèi)容。流程與制度建設(shè)的主要目的是通過共識的手段和步驟，使工作開展有序、有效，同時(shí)，能夠提升質(zhì)量和效率。有人會說流程無法提升效率，可能在一定程度上會制約效率，在這里必須要明確一下，合理的達(dá)成共識的流程可以有效避免部門間的扯皮和推諉，提升工作效率和質(zhì)量，如果降低了效率，一定是流程制定有疏漏和不完善的地方。
關(guān)于流程問題舉一個(gè)例子：一個(gè)企業(yè)在生產(chǎn)排產(chǎn)之前，按照流程要求，要確認(rèn)所有物料的齊備并且保證來料質(zhì)量，然后才能開始排產(chǎn)。在實(shí)際過程中，由于很多時(shí)候齊套的物料數(shù)量（生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品所需要的所有物料齊備，稱為齊套）達(dá)不到銷售計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量的要求、來料質(zhì)量達(dá)不到要求，所以導(dǎo)致生產(chǎn)不排產(chǎn)，從而使流程無法進(jìn)行下去，拖延了整體交付周期。在這個(gè)例子中，最主要的問題是沒有對齊套數(shù)量不夠和質(zhì)量不達(dá)標(biāo)的處理方式進(jìn)行說明，優(yōu)化后的流程是：如果存在物料不齊套（達(dá)不到目標(biāo)數(shù)量），則先排產(chǎn)齊套數(shù)量的產(chǎn)品（有多少齊套的物料，就先生產(chǎn)多少產(chǎn)品）；如果來料質(zhì)量不達(dá)標(biāo)，則生產(chǎn)對不合格物料進(jìn)行篩查，將不合格品檢出，按檢出的合格物料進(jìn)行排產(chǎn)，不合格品打回采購部通知廠商進(jìn)行處理，同時(shí)，通知財(cái)務(wù)對不合格品的物料采購費(fèi)用和生產(chǎn)篩查所增加的成本，從應(yīng)付賬款中直接扣除。
組織能力建設(shè)重點(diǎn)是進(jìn)行人才培養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、部門組織結(jié)構(gòu)（人員技能、崗位、競爭力等綜合考量）等內(nèi)容的工作，一般由部門管理者直接負(fù)責(zé)，是日常管理的重點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)的合理性、人員技能的熟練程度是團(tuán)隊(duì)核心競爭力的體現(xiàn)。
組織結(jié)構(gòu)一定不要只做到一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，最好在組織內(nèi)部可以互補(bǔ)或者有一定的編外人員，以便于應(yīng)對突發(fā)狀況，同時(shí)，可以通過相應(yīng)機(jī)制進(jìn)行人員的汰弱留強(qiáng)。但是，所有事情都不能過于偏激來考慮，例如，我只用最強(qiáng)的人或者所有崗位必須有編外人員儲備，一定要達(dá)到合理的編制要求，此處最重要的是團(tuán)隊(duì)骨架的組建，即確定團(tuán)隊(duì)骨干人員，只要骨干不動搖，則其他人員的變化不會對自身結(jié)構(gòu)造成影響，最多只是陣痛。
人員技能分布最好有層次結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)技能階梯式人員儲備。當(dāng)然，在實(shí)際管理中，一般情況下很難做到理想化技能階梯排布，因此，一定要加強(qiáng)內(nèi)部人員培養(yǎng)，不同的崗位、技能安排不同的培訓(xùn)課程，培訓(xùn)（尤其是內(nèi)部成員間的培訓(xùn)）對于團(tuán)隊(duì)接受度和凝聚力會有非常好的效果。
2、量化指標(biāo)
量化指標(biāo)是對部門功能的考核指標(biāo)，指標(biāo)一定要量化才有意義，如果只通過主觀評分，無法在整個(gè)公司和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形不成共識，從而影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
如下是一些常見的量化指標(biāo)，供參考：
量化指標(biāo)的定義需要結(jié)合公司/部門現(xiàn)階段的重點(diǎn)問題展開，量化數(shù)據(jù)的采集需要有對應(yīng)的工具支持，因此，在進(jìn)行量化指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)需要考慮公司現(xiàn)階段的信息化程度和現(xiàn)階段的主要矛盾點(diǎn)，進(jìn)行整合后再進(jìn)行確定，盡量避免倉促制定量化指標(biāo)，從而導(dǎo)致在執(zhí)行的時(shí)候無法執(zhí)行或者很容易被鉆空子。
很多團(tuán)隊(duì)很多時(shí)候都是為了指標(biāo)而努力，指標(biāo)可量化之后，我們在執(zhí)行時(shí)就有了參照物，就像游戲升級一樣，很容易推動大家的熱情，因此，指標(biāo)一定要慎重考慮，一定是當(dāng)前最迫切需要解決的問題，各團(tuán)隊(duì)/部門所有的流程制定、組織建設(shè)都是圍繞整體目標(biāo)而努力。
量化指標(biāo)本身是存在缺陷的，它僅僅是對組織整體的考量，沒有細(xì)化到個(gè)人，因此，各團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行量化指標(biāo)展開時(shí)，切勿輕易將指標(biāo)扣到單個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的頭上，一定要將指標(biāo)拆解，使指標(biāo)可達(dá)成（有可達(dá)成的方法和可能性），有些指標(biāo)可能會涉及到兩個(gè)或以上的團(tuán)隊(duì)，則也應(yīng)當(dāng)按照團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，將指標(biāo)分解，避免出現(xiàn)互相之間的推責(zé)問題。
3、部門工作分解
這一部分是對部門工作的拆分，將整體工作分拆成個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，將整體進(jìn)行細(xì)化，明確責(zé)任人和完成時(shí)間。
有些時(shí)候完成時(shí)間受啟動時(shí)間影響，不容易明確，則可以按照“啟動時(shí)間+實(shí)際需要時(shí)間”的方式來進(jìn)行指定。
責(zé)任人一定是單個(gè)人，如果需要多個(gè)人進(jìn)行完成，要么將任務(wù)繼續(xù)拆解到每個(gè)人，要么將其組成一個(gè)小團(tuán)隊(duì)，指定小團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人為責(zé)任人。
將整體策略轉(zhuǎn)化為部門工作，將策略目標(biāo)細(xì)化為量化指標(biāo)，將部門工作細(xì)化到團(tuán)隊(duì)工作，逐層細(xì)化，以落實(shí)戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。
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