導(dǎo)語：萬科之爭(zhēng)，各說各話，甚至有人開始拿王石跟別人比，每個(gè)人都有自己的風(fēng)格，每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地在某一點(diǎn)上去對(duì)比，顯然會(huì)有失偏頗或者不夠理性、成熟，對(duì)看清事情的本質(zhì)和解決問題并不會(huì)有什么有益的幫助。

人們看問題的時(shí)候經(jīng)常不是根據(jù)事實(shí)去理性地分析，或者用包容、多元的心態(tài)去分析，而是摻雜著感性的因素，粗暴地把當(dāng)事人與別人相比，這樣反而不利于我們看清問題的本質(zhì)，更加不利于問題的解決。萬科之爭(zhēng)，各說各話，有人開始拿王石跟別人比，如果王石跟誰一樣，就不會(huì)走到今天這一步。王石真的跟他們一樣，那王石就不是王石，萬科也不是今天的萬科。每個(gè)人都有自己的風(fēng)格，每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，簡(jiǎn)單地將王石拿來與別人在某一點(diǎn)上對(duì)比，顯然會(huì)有失偏頗或者不夠理性、成熟，對(duì)看清事情的本質(zhì)和解決問題也不會(huì)有什么有益的幫助。我們應(yīng)該尊重的是商業(yè)的多元化，而不是推崇同質(zhì)化，更不是粗暴地去解決問題。

不要拿王石跟任正非比

與王石同為軍人出身的任正非，在深圳創(chuàng)立了華為，至今人們一直在推崇的是華為的內(nèi)部管理以及任正非僅用1.41%的股份控制了體量如此龐大的華為帝國(guó)。拿王石跟任正非比，也就是說萬科最終不會(huì)上市。那么不上市的萬科，還會(huì)有今天的成就么？我們要明白，萬科跟華為的行業(yè)有著很大的不同，萬科屬于房地產(chǎn)行業(yè)，最重要的特點(diǎn)就是資本驅(qū)動(dòng)，對(duì)資本的依賴度非常高，它需要有足夠的資金保證自己資金鏈的正常運(yùn)行，引進(jìn)資本是唯一的方式。所以從這一層面上來講，萬科做不到不上市。另一方面，華為內(nèi)部激勵(lì)員工的獨(dú)特做法叫“虛擬受限股”，擁有虛擬受限股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬受限股對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。任正非說：“虛擬受限股的實(shí)行是經(jīng)政府批準(zhǔn)的，有紅頭文件的，是合法的。歷屆中央首長(zhǎng)都在關(guān)懷過問這件事情。”也就是說王石要學(xué)任正非，還得先過政府這一關(guān)。如今的萬科股權(quán)之爭(zhēng)是資本與管理者的競(jìng)爭(zhēng)，反過來說，如果華為上市，任正非1.41%的股份，誰也不能保證華為不會(huì)遇上第二個(gè)寶能。

不要拿王石跟馬云比

阿里、百度、京東等這些公司在美國(guó)上市，并且通過雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)，有效地避免了資本對(duì)管理層控制權(quán)的威脅。雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)是指上市公司可以同股不同權(quán)，但在中國(guó)是不允許的。拿王石跟馬云比，中國(guó)將不會(huì)有上市公司。2009年9月，馬云宣布包括自己在內(nèi)的18位創(chuàng)始人集體辭去元老身份，改用合伙人制度。阿里合伙人并非公司的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)，其主要權(quán)力是董事會(huì)成員候選人的提名權(quán)：合伙人擁有人事控制權(quán)，而非公司運(yùn)營(yíng)的直接管理權(quán)。萬科也建立了自己的事業(yè)合伙人制，來重新界定公司與員工的關(guān)系，用萬科總裁郁亮的話說：“事業(yè)合伙人有四個(gè)特點(diǎn)：我們要掌握自己的命運(yùn)；我們要形成背靠背的信任；我們要做大我們的事業(yè)；我們來分享我們的成就。”阿里巴巴與萬科最有價(jià)值的就是它們的管理團(tuán)隊(duì)，馬云與王石都有一個(gè)牛逼的團(tuán)隊(duì)，即便他們離開了公司，第二天便可以再建立一個(gè)新的阿里、新的萬科。別忘了，馬云雖然通過“湖畔合伙人”牢牢控制著阿里巴巴，但是他與資本的博弈也是持續(xù)了十幾年。德魯克說：“沒有機(jī)構(gòu)，就沒有管理。但相應(yīng)的，沒有管理，就沒有機(jī)構(gòu)。管理層是現(xiàn)代機(jī)構(gòu)的特殊器官。正是這種器官的活動(dòng)與績(jī)效，最終決定了特定機(jī)構(gòu)的生存和績(jī)效?！本瓦@一點(diǎn)來講，王石面對(duì)的是沒有底線的“野蠻人”，換做誰，結(jié)果都是一樣。

不要拿王石跟經(jīng)理人比

何為經(jīng)理人？經(jīng)理人是專門從事企業(yè)高層管理的中堅(jiān)人才，是老板雇傭來管理企業(yè)的人。王石創(chuàng)立了萬科，然后引入了資本，他是個(gè)企業(yè)的創(chuàng)始人，更是個(gè)企業(yè)家，經(jīng)理人只是他給自己的定義而已，但他自己在心態(tài)上并不是一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人。張維迎教授說：“王石有創(chuàng)造商業(yè)帝國(guó)的夢(mèng)想，他要尋找資源、整合資源，資本是他要整合的資源之一。所以總的來講王石應(yīng)該是一個(gè)典型的企業(yè)家。企業(yè)家和經(jīng)理人最大的不同就是經(jīng)理人只是一個(gè)打工的，企業(yè)家是創(chuàng)辦企業(yè)的人，要決定企業(yè)的命運(yùn)。這一點(diǎn)，華潤(rùn)和寶能都必須明白。”所以不要拿王石跟經(jīng)理人比，我們應(yīng)該回歸到企業(yè)家治理的問題上來，最真實(shí)的狀態(tài)是以企業(yè)家為中心建立企業(yè)，優(yōu)秀的公司都是要圍繞創(chuàng)始人而發(fā)展壯大。

不要拿王石跟圣人比

首先，沒有人是完美的，你在高位，自然受到的關(guān)注就會(huì)更多，性格越是特別的人，缺點(diǎn)也就越多，喬布斯就是一個(gè)很好的例子。其次，王石也犯錯(cuò)，他不尊重股東的利益，只關(guān)心自己的控制權(quán)，并且寶能強(qiáng)勢(shì)入主的時(shí)候，他說不歡迎民企，但是對(duì)國(guó)企卻有更大的興趣，這對(duì)民企造成了嚴(yán)重的傷害。此外，王石作為一家企業(yè)的創(chuàng)始人，他讓整個(gè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)幾乎失去控制權(quán)。王石錯(cuò)了，但是我們不能用一個(gè)完美的標(biāo)準(zhǔn)來要求王石，除非是圣人。王石并不是完美的人，但是王石現(xiàn)在所達(dá)到的高度，放眼整個(gè)中國(guó)，也沒有幾個(gè)人可以企及。他冒險(xiǎn)、登喜馬拉雅山、游學(xué)、賽艇，并且將萬科建造成了房地產(chǎn)行業(yè)的老大，把萬科做成了組織結(jié)構(gòu)最好的公司。即便是王石的婚姻，那也只是他個(gè)人的私生活，作為一個(gè)普通人，我們沒有任何權(quán)利評(píng)判別人的生活，除非你是圣人。

真正的贏是多贏

萬科之爭(zhēng)這盤棋，如果輸，是滿盤皆輸。王石被逼走，他失去了自己一手創(chuàng)立的萬科，他的團(tuán)隊(duì)失去了精神領(lǐng)袖，萬科失去了最有價(jià)值的核心團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，寶能、華潤(rùn)得到了一個(gè)沒有靈魂的萬科……如此下去，誰都得不到好處。寶能系提議召開股東大會(huì)罷免萬科董事會(huì)董事后，緊接著，王石在萬科股東大會(huì)上道歉，6月30日華潤(rùn)聲明稱對(duì)于罷免萬科管理層的議案存在異議，且表示與寶能系非一致行動(dòng)人。可見三方已經(jīng)意識(shí)到非要贏的話，最終會(huì)是滿盤皆輸?shù)氖聦?shí)，已經(jīng)開始互相做出了一些退讓和妥協(xié)。陳春花老師在談到萬科之爭(zhēng)時(shí)提出了三個(gè)詞：第一個(gè)詞就是要“敬畏責(zé)任”，所有人都要敬畏責(zé)任。第二個(gè)詞就是要“尊重貢獻(xiàn)”，尊重在這個(gè)過程當(dāng)中所有人做的貢獻(xiàn)。第三個(gè)就是“遵守契約”。所以，我們應(yīng)當(dāng)尊重規(guī)則、尊重歷史、尊重商業(yè)的多元化，追求各方多贏，而不是一定要爭(zhēng)出輸贏，互相退讓一步，坐下來好好聊聊如何多贏才是最重要的。

作者：泰山管理學(xué)院馬方院長(zhǎng)