前一陣，我?guī)ьI(lǐng)了一場充滿迷思和不解的工作坊。
這是一場組織內(nèi)部的工作坊，發(fā)起人是該部門的負(fù)責(zé)人。在他提出希望為團(tuán)隊(duì)安排一場關(guān)于目標(biāo)共識和團(tuán)隊(duì)融合的工作坊時，我們進(jìn)行了兩次訪談。跟隨著我的一些問題清單，他提到了團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和自己的期待。但當(dāng)我詢問到工作坊目標(biāo)和希望的產(chǎn)出是什么時，發(fā)起人只有一個非常模糊的方向，并沒有形成特別明確的目標(biāo)和產(chǎn)出。在這個模糊的表達(dá)里，他只是重復(fù)，“希望會議結(jié)束后，團(tuán)隊(duì)能對部門的工作目標(biāo)和戰(zhàn)略有清晰的了解。我們能形成一套行動方案，確保項(xiàng)目執(zhí)行，團(tuán)隊(duì)也能改變心態(tài)，在工作時更積極主動……”
我們在這里討論了很久，最后形成了看似明確的PMO和流程安排。然而，在工作坊過程中，我還是遇到了相當(dāng)大的挑戰(zhàn)——最直接的挑戰(zhàn)在于團(tuán)隊(duì)整體的阻抗。說實(shí)話，這是我完全沒有預(yù)料到的。
在復(fù)盤的過程里，反復(fù)被問到“這次工作坊的目標(biāo)和產(chǎn)出是什么？”我隱約覺得這些迷思和不解，與發(fā)起人訪談還不夠深入有關(guān)。剛好看到伍老師《如何與發(fā)起人合作？》系列，也引發(fā)了新的思考。假如再來一遍，我會怎么做？
思考一：關(guān)注“引導(dǎo)的目標(biāo)和結(jié)果究竟是什么？是誰想要的？” 這是評估一個工作坊是否成功的關(guān)鍵。
通常來說，在實(shí)際情境中，有許多項(xiàng)目的發(fā)起，源自于發(fā)起人的某種期待。他們希望通過某種活動（工作坊），讓參與者更加清晰地認(rèn)知現(xiàn)狀，識別問題，能夠針對未來的行動達(dá)成一定的共識。
在與發(fā)起人的兩次交談中，我能感受到發(fā)起人對于本次工作坊的期待很多，既包含和事相關(guān)的目標(biāo)，又包含和人相關(guān)的目標(biāo)，但兩者攪在一起確實(shí)很難區(qū)分，也很難定義衡量的產(chǎn)出。我好奇地問了他幾個問題?！笆鞘裁丛蜃屇阆Ｍ麍F(tuán)隊(duì)能有這樣的目標(biāo)和產(chǎn)出？”、“這些情況具有普遍性嗎？還是僅僅在特定場景或特定人群里發(fā)生？”、“你采取過哪些措施去干預(yù)？情況如何？”
這幾個問題確實(shí)讓發(fā)起人有了進(jìn)一步的思考，他很快明確，工作目標(biāo)和戰(zhàn)略的了解已經(jīng)在內(nèi)部會議上完成溝通達(dá)成共識，無需作為工作坊的目標(biāo)，關(guān)鍵是希望團(tuán)隊(duì)在合作和文化層面發(fā)生一些變化。但當(dāng)我問到他，主要是哪些變化時，他又說不清楚了。
復(fù)盤的時候，我意識到盡管我們進(jìn)行了兩輪訪談，看似收到了一個PMO，但可能發(fā)起人自己都沒有想明白自己要的是什么。所以當(dāng)時，如果能再多問幾個關(guān)于衡量產(chǎn)出的問題，“如何界定成功的標(biāo)準(zhǔn)？”、“團(tuán)隊(duì)期待的成果包括什么？”甚至，挑戰(zhàn)一下他，“結(jié)束時，我們怎么認(rèn)定這個工作坊是成功的呢？具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)有哪些？會議結(jié)束后的狀態(tài)和過去相比，有什么不一樣？”可能會好一些。
思考二：是否及時叫停一場目標(biāo)不清晰的工作坊？
借由思考一，我意識到這可能是一場目標(biāo)尚不清晰的工作坊，那它是否還有進(jìn)行下去的必要呢？
從訪談可以感受到，發(fā)起人期待在一個工作坊里需要解決多個需求。盡管我對僅靠一次工作坊來解決這些問題并不樂觀，但我并也沒有及時干預(yù)。或者說，因?yàn)闆]有繼續(xù)問及思考一里關(guān)于衡量產(chǎn)出的問題，我沒有“在需求超過引導(dǎo)工作坊可以承載的范圍時，也要盡力去幫助發(fā)起人理解，僅僅一次工作坊帶來徹底解決某個問題的困難度，從而對PMO有合理的設(shè)定和預(yù)期。”
我只是表達(dá)了對他所表達(dá)的期待中，我認(rèn)為沒把握的部分，卻沒有進(jìn)行再次訪談和回顧，來確定是否有更精準(zhǔn)的PMO。我想，最好的方式應(yīng)該是如實(shí)告訴他，目前未必是一個合適的時機(jī)，或者他需要再次明確必要性。適時地再問一句，“為什么要發(fā)起這個工作坊？”、“如果不做工作坊，又會變成怎樣？有沒有其它的方法？”
思考三：團(tuán)隊(duì)是怎么考慮的？這是我忽略掉的一個很重要的問題，它和思考一密切相關(guān)。
工作坊中，團(tuán)隊(duì)的整體阻抗讓我驚訝，也讓我反思——在發(fā)起人的期待背后，團(tuán)隊(duì)的期待是什么？他們對于這個會議有什么預(yù)期？
雖然我也詢問過發(fā)起人，關(guān)于團(tuán)隊(duì)的準(zhǔn)備度、認(rèn)知度和工作風(fēng)格等方面。但是，從現(xiàn)狀來看，發(fā)起人的觀點(diǎn)可以代表團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀嗎？我沒有去做核實(shí)。如果再來一遍，我會考慮在發(fā)起人訪談之外，再做一次團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)小組訪談，將收集到的更全面的信息一并反饋（這里需要參考伍老師《如何與發(fā)起人合作？（二） 》）。也許，我們的PMO會更加清晰，甚至發(fā)生改變。
促使我有這一層思考的，是在工作坊制定行動計(jì)劃的環(huán)節(jié)，我不僅聽到了團(tuán)隊(duì)在心里的問號，還有“讓老板去操心吧”的聲音。我在想，即使不是工作坊，在日常工作中，想要調(diào)動人們的積極性，最重要的還是讓他們能自己安排工作計(jì)劃。如果他們只能遵守命令而不是自由發(fā)聲，那么他們在工作中也將不會有很強(qiáng)的責(zé)任心。缺乏責(zé)任感導(dǎo)致人們表現(xiàn)不佳，繼而導(dǎo)致他們更加不喜歡自己的工作——但這恰恰是發(fā)起人在訪談之處，跟我提到的團(tuán)隊(duì)動力不足的一個表現(xiàn)。
因此，這給了我一個警示：對需求進(jìn)行探討PMO，僅有發(fā)起人談話可能是不完整的，需要考慮參與者團(tuán)隊(duì)的意見。
思考四：在工作坊里評估參與者，還有更好的做法嗎？
在第二次訪談時，發(fā)起人提出過一個要求：團(tuán)隊(duì)中有幾位比較重要的員工意見領(lǐng)袖，他們在不同場合的行為表現(xiàn)有很大差異，他希望能在這次工作坊里對這幾位成員做出進(jìn)一步的評估，以方便日后安排他們的項(xiàng)目角色。
當(dāng)時我直接拒絕了這個要求。因?yàn)椋偃缫龑?dǎo)師擔(dān)任評估人，“將面臨角色沖突，因?yàn)樵u估團(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)會破壞改成員對你的信任。引導(dǎo)師不會利用他在引導(dǎo)之中獲得信息來影響引導(dǎo)之外做出的事關(guān)某個團(tuán)隊(duì)成員的決策，除非得到團(tuán)隊(duì)的許可。”當(dāng)然，我沒有辦法用這么專業(yè)艱澀的原則來回應(yīng)他，只是告訴他，對于這個請求，我確實(shí)有很多不方便和利益沖突。但發(fā)起人依然強(qiáng)烈要求，我提供給他的選擇是，工作坊會設(shè)計(jì)一些環(huán)節(jié)，讓這幾位意見領(lǐng)袖可以發(fā)揮，但可以考慮讓HRBP作為觀察員來實(shí)行評估。
思考五：發(fā)起人不在場的管理
這場工作坊的另一個迷思，就是關(guān)于發(fā)起人的突然不在場。
考慮到一個環(huán)節(jié)的開放度，我們曾在訪談時約定了發(fā)起人在工作坊的哪些環(huán)節(jié)出現(xiàn)或者不出現(xiàn)——例如團(tuán)隊(duì)進(jìn)行優(yōu)劣勢探討時，可以離場，但要求在分享團(tuán)隊(duì)故事和厘清行動計(jì)劃的環(huán)節(jié)時在場。但到了現(xiàn)場，當(dāng)我看到他在開場闡述PMO之后就突然離場，實(shí)在非常尷尬。我當(dāng)時有些懵，盡管可以理解發(fā)起人的工作繁忙，臨時被叫走也情有可原，但有沒有更好的預(yù)防措施呢？
我能想到的是，在訪談環(huán)節(jié)里，對本次工作坊的重要環(huán)節(jié)和事項(xiàng)委托進(jìn)行提前應(yīng)對，詢問發(fā)起人是否需要委托他人代為在現(xiàn)場？以及具體可以委托的事項(xiàng)是什么？還有哪些是必須由發(fā)起人親自來做的？
我認(rèn)為這是屬于發(fā)起人管理中非常嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)，需要在工作坊前期的訪談中做明確的規(guī)定和預(yù)案處理——發(fā)起人對此的關(guān)注度，從另一個側(cè)面反映了他對于本次工作坊目標(biāo)和產(chǎn)出的重視度。
思考六：是否可以在工作坊里，進(jìn)行知識的輸入？
訪談時，發(fā)起人提出希望在工作坊里有一些知識輸入，而不是只有對話和討論——這讓我有一些為難。我回憶了自己當(dāng)時的情緒，可能未必那么開放平和地看待他的需求，所以沒有明確說行或者不行。
后來，我按照自己的理解做了一些調(diào)整。假如是一個基礎(chǔ)型導(dǎo)工作坊，那引導(dǎo)師不允許有額外的知識（內(nèi)容）輸入。但假如該知識（內(nèi)容）是為流程服務(wù)的，例如我們使用了一個模型來幫助團(tuán)隊(duì)探索個體與環(huán)境的敏銳度，而這個模型還可以被沿用到以后的工作環(huán)境，那么在發(fā)展型引導(dǎo)工作坊里，這個模型就可以視作是一個知識（內(nèi)容）的輸入。但我不知道這樣的做法是否可行。
綜上，唯有耍真槍真刀，才更能體會到，引導(dǎo)中沒有什么是容易的。
