團(tuán)隊(duì)問題的根源
團(tuán)隊(duì)問題的根源，不是團(tuán)隊(duì)成員，而是管理者自己。表面上團(tuán)隊(duì)的不給力，其實(shí)管理者很可能有不可推卸的責(zé)任。如果是管理者阻礙了團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，那找牛人肯定不會(huì)解決問題。相反，當(dāng)管理者改變，不需要牛人，團(tuán)隊(duì)自然能上一個(gè)大臺(tái)階。
管理者首先要搞清楚，是不是自己阻礙了團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步。
幫助管理者離開誤區(qū)，矯正方向的方法：
第一步：先把所有想到的答案寫下來(lái)，看看哪些是在控制之外，或者是暫時(shí)不可能實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于現(xiàn)實(shí)，請(qǐng)先認(rèn)慫；
第二步：假設(shè)現(xiàn)實(shí)不會(huì)被改變，那能做些什么？這樣就不知不覺地幫他們，或者自己，轉(zhuǎn)換了視角，聚焦到現(xiàn)有的資源；
第三步：制定一個(gè)很小很具體的行動(dòng)計(jì)劃，先動(dòng)起來(lái)。比如打個(gè)電話，做個(gè)測(cè)試等。這個(gè)行動(dòng)一定要小而容易，千萬(wàn)不要貪心，因?yàn)槟愕哪康木褪亲尭淖兦臒o(wú)聲息地開始，而一旦體會(huì)到了這么做的好處，后面的事就容易了。
第四步：讓他和團(tuán)隊(duì)一起做游戲：用積木蓋房子。除了CEO和合伙人，沒人知道房子最終長(zhǎng)什么樣。團(tuán)隊(duì)看不到圖紙、說(shuō)明書，只能按他倆的指令行動(dòng)。
第五步：統(tǒng)一反饋。
很多CEO和高管，在真正認(rèn)識(shí)自己之前，都在用各種方式拖團(tuán)隊(duì)的后腿，有的是承擔(dān)了過多的責(zé)任，搞得團(tuán)隊(duì)無(wú)法獨(dú)立思考；有的是沒給別人發(fā)展空間，結(jié)果能干的人留不下來(lái)；還有的善于看到問題，結(jié)果大家一有新想法，他先挑毛病，扼殺了組織的創(chuàng)造性。
所以當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到了瓶頸，你的感覺是人員水平達(dá)到了天花板，想找牛人時(shí)，請(qǐng)克制一下，從好好了解自己開始。測(cè)試報(bào)告，同事的反饋，思考自己過去的行為都會(huì)有幫助。但是，人往往會(huì)燈下黑，如果你真的想清晰準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己，聘請(qǐng)一位高管教練，我認(rèn)為是很有必要的。
當(dāng)你需要填補(bǔ)團(tuán)隊(duì)技能、知識(shí)的缺口時(shí)，牛人才是解藥。舉個(gè)例子，你的公司要進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域。這個(gè)時(shí)候，你就可以找一個(gè)那個(gè)領(lǐng)域的牛人，因?yàn)樗莆漳愕膱F(tuán)隊(duì)不曾掌握的技能和知識(shí)。換句話說(shuō)，當(dāng)你有新需求時(shí)，招牛人是個(gè)不錯(cuò)的選擇。
<<<《得到-衡量·團(tuán)隊(duì)管理20講》學(xué)習(xí)筆記
