前期我們一起分享了醫(yī)院管理人員十項全能修煉之“善規(guī)劃”、“巧運營”，講到底就是對醫(yī)院管理工作的“謀篇”、“布局”，而今天我們將一起分享“會算帳”?！皶銕ぁ苯鉀Q的是兩個問題，一個解決的是如何減少“謀篇”的風(fēng)險，提高“布局”成功率的問題；另一個解決的是如何讓對我們各項工作進(jìn)行有效的評價，從而保證持續(xù)改進(jìn)。誠然，實際的醫(yī)院管理工作中“會算帳”給我們的工作帶來的益處數(shù)不勝數(shù)，今天各舉一個例子來說明。

減少“謀篇”的風(fēng)險，提高“布局”成功率

今天我們做出一個管理決策，一定不能是我們拍腦袋一想覺得成，就做出的；也不能是我們大家在一塊商量，你說說你的想法，我談?wù)勎业囊庖姡K后大家決定干，就干的。我們所做出的各種管理決策對于決策的執(zhí)行者而言，他只需要承擔(dān)決策執(zhí)行差錯的結(jié)果，例如張三干得不好，違反了醫(yī)院規(guī)定，張三該處罰就接受處罰，就可以了。但是，對于我們醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者與管理人員，我們卻需要承擔(dān)決策執(zhí)行差錯的影響，而這個影響可能是我們用半年、一年，甚至三年、五年都很難消除的。例如，我們的決策的方向錯誤，使我們原本選某一個學(xué)科作為我們的優(yōu)勢學(xué)科，更符合我們的醫(yī)院情況，更符合患者的需要。而我們錯選了一個當(dāng)今非常熱門的學(xué)科，由于資源的有限，當(dāng)我們把重點放在這個熱門學(xué)科上時，對原本該選的學(xué)科的支持力度勢必要減少。如此看來，該發(fā)展的學(xué)科，不僅沒有發(fā)展，還間接的遏制了其發(fā)展；不該發(fā)展的學(xué)科，卻因為我們大量的投入資源，使其漸行漸遠(yuǎn)。而當(dāng)我們“回過神兒來”，已然是“十萬八千里之外了”。此時，我們再努力想扭轉(zhuǎn)局面，我們發(fā)現(xiàn)，原本我們很有可能發(fā)展成為我們醫(yī)院品牌的某學(xué)科，已經(jīng)為其他醫(yī)院的創(chuàng)造品牌效益了。而我們想要反超，就需要花上數(shù)十倍的投入，卻還不一定能“扳回一局”。這時，就是此時我們懊惱，我們自請?zhí)幜P，但是，我們對醫(yī)院造成的傷害，以及我們內(nèi)心的悲痛也是無法彌補(bǔ)的。這就是為什么說員工只需要去承擔(dān)事情的結(jié)果，而我們卻要去承擔(dān)事情的影響。

那么，在我們做出各種管理決策的時候，一定要去全面分析，冷靜思想，及時決策。今天我們以一個解決各醫(yī)院“一號難求”的難題的分析，來看一看其他醫(yī)院是怎么“算帳”的。

X醫(yī)院是我國一家老牌三甲綜合醫(yī)院，每日的門診掛號人數(shù)超過萬人，很多知名專家可謂“一號難求”。患者掛號難的問題一時提上工作議程，怎么樣才能解決患者掛號難這個問題呢？此時一定有管理者想那就多開幾個掛號窗口??！轉(zhuǎn)念又一想，不對，掛了號，醫(yī)生少，患者來醫(yī)院不是為了掛號啊，所以還沒有在本質(zhì)上解決問題。而且，掛了號，病看不了，還會引起患者更大的不滿。那么，要是多開窗口，就勢必要增加醫(yī)生為患者治療，要增加護(hù)士多患者護(hù)理，要增加病房可以讓患者入院等等。同時，我們必須明白，并不是我們有“這份心”，事情就能這樣干的。最簡單的來說，優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源短期內(nèi)不可能“一下子”從供不應(yīng)求的情況達(dá)成供求平衡，而醫(yī)生、護(hù)士也不是市場上的白菜，只要有錢就能買到的。于是該醫(yī)院開始進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計，“算一算”如何做才能在短期內(nèi)緩解問題。

X醫(yī)院在對門診掛號流量統(tǒng)計分析后發(fā)現(xiàn)，患者就診的時間是有規(guī)律可循的，從每天的就診人數(shù)來看，從周一到周末，看病人數(shù)依次遞減；從不同時間段來看，每天上午就診的患者都會比下午來就診的患者多一些。

具體數(shù)據(jù)：

周一的掛號人數(shù)為16610人，其中上午11461人，下午5149人

周二的掛號人數(shù)為15420人，其中上午10177人，下午5243人

周三的掛號人數(shù)為14570人，其中上午9762人，下午4808人

周四的掛號人數(shù)為13807人，其中上午8975人，下午4832人

周五的掛號人數(shù)為12610人，其中上午8449人，下午4161人

周六的掛號人數(shù)為8957人，其中上午5912人，下午3045人

周日的掛號人數(shù)為8603人，其中上午5678人，下午2925人

我們分析發(fā)現(xiàn)：

周五比周一的就診人數(shù)少4000人，同比少25.6%。

此外，下午的掛號人數(shù)也比上午少很多。

具體數(shù)據(jù)如下：

周一上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的69%

周二上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的66%

周三上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的67%

周四上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的65%

周五上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的67%

周六上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的66%

周日上午的掛號人數(shù)占周一掛號人數(shù)的66%

同樣，X醫(yī)院又進(jìn)行數(shù)周的統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)情況與上述基本相似。

決策：X醫(yī)院向患者建議，非重癥、急癥患者，如糖尿病、高血壓等慢性病患者可以選擇避開掛號高峰，尤其是周一的早高峰，在工作日下午或周四、周五掛號，這樣不僅能減少排除就診時間，在檢查、檢驗方面也可以減少等待時間。

上述X醫(yī)院的案例告訴我們，只有當(dāng)我們的決策是建立在實地調(diào)研，數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上制定的，才能稱得上是“科學(xué)決策”，才能減少決策風(fēng)險。

有效的評價工作，保證持續(xù)改進(jìn)

我們醫(yī)院的工作開展的怎么樣？那些工作開展的好？那些工作開展的不好？開展好的工作好在哪里？開展不好的工作哪里需要改進(jìn)？等等這些問題都需要我們的管理人員“算一算”。在以往的醫(yī)院咨詢過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多管理人員非常會算自己科室為醫(yī)院創(chuàng)造了多少經(jīng)濟(jì)收入，卻很少有管理人員可以很全面的去看待科室經(jīng)濟(jì)收入背后醫(yī)院的投入的成本是多少？更有甚者，一張嘴都是他們科為醫(yī)院創(chuàng)造了多少贏利，卻閉口不談醫(yī)院為他們增加了多少設(shè)備，這些設(shè)備日常的維護(hù)成本是多少，設(shè)備折舊怎么算；醫(yī)院為他們支付了多少人工作成本；他科所占用的營業(yè)場地、病房面積成本等等問題。特別是在科室評價的過程中，多數(shù)科室主任都會有意無意地去強(qiáng)調(diào)科室收入占醫(yī)院收入的比例，卻很少有科室主任非常全面、客觀的分析自己科室資源的使用效率、價值回報率等情況。文章篇幅受限今天就以設(shè)備運行情況分析為端口，用幾個聚智道日常咨詢中所用的公式，來簡單的說一說我們要怎么“算這筆帳”。

設(shè)備運行情況分析，一般我們會考慮五個方面：

①使用率

使用率＝（實際使用天數(shù)/應(yīng)使用天數(shù)）*100%

醫(yī)技檢查設(shè)備使用率＝（總檢查人數(shù)/應(yīng)檢查人數(shù)）*100%

24h使用監(jiān)護(hù)儀類設(shè)備使用率＝（總使用小時/24/應(yīng)使用天數(shù)）*100%

②開機(jī)率

開機(jī)率＝（準(zhǔn)備使用的次數(shù)/月天數(shù)）*100%

注意：特殊的設(shè)備不評估開機(jī)率如除顫儀等。

③完好率

完好率＝1－故障率

故障率＝（檢修和等待時間/應(yīng)使用時間）*100%

注意：搶救設(shè)備重點是強(qiáng)調(diào)完好率，操作不當(dāng)或環(huán)境影響或消耗材料等原因造成，30min內(nèi)檢修和等待時間不統(tǒng)計在內(nèi)。

設(shè)備完好率＝(完好設(shè)備臺、件數(shù)＋基本完好臺、件數(shù))/總臺、件數(shù)×100%

設(shè)備報廢率＝(單位時間內(nèi)鑒定報廢臺、件數(shù))/總臺件、數(shù)×100%

④設(shè)備的維修成本

綜合維修成本=技術(shù)維修費+基本成本費；

技術(shù)維修費=技術(shù)服務(wù)費+專用維修儀器費(折舊)；

基本成本費=零配件費用+耗材費用(修理)+交通運輸費用

⑤設(shè)備經(jīng)濟(jì)效益分析

設(shè)備累計回本額=設(shè)備累計年凈收入+設(shè)備累計折舊額

其中，醫(yī)療設(shè)備年凈收入是指該醫(yī)療設(shè)備全年業(yè)務(wù)收入扣除一切相關(guān)費用(包含折舊費)后的凈值。

投資收益率=[(醫(yī)療設(shè)備收入-設(shè)備支出)/該醫(yī)療設(shè)備投資總額]×100%

其中，醫(yī)療設(shè)備支出包括設(shè)備消耗耗費、維修保養(yǎng)費、管理操作人員工資、設(shè)備折舊費及水電費、籌資利息支出。

投資回收期=醫(yī)療設(shè)備投資總額/該醫(yī)療設(shè)備年凈收入

月利潤＝月診斷檢查人次*收費標(biāo)準(zhǔn)－月成本費用

成本支出費用＝運行設(shè)備費用+材料費用+人員費用+輔助設(shè)備的費用+房屋等費用、管理費、折舊費、維修費

通過上述五類指標(biāo)的統(tǒng)計、分析之后，我們可以更清楚的去看待科室的設(shè)備運行情況如何！

除了科室的設(shè)備運行之外，我們還可以做出工作量對科室經(jīng)濟(jì)收入的貢獻(xiàn)情況，各種收費對科室經(jīng)濟(jì)收入的貢獻(xiàn)情況等等多種分析。我們也可以再精細(xì)到每一個醫(yī)生、每一個病種，每一項手術(shù)，每一類檢查等等，只要我們有心“算帳”，就一定能算一個“明白帳”。帳算明白了，以后該怎么辦就是順勢而為的事情了。