[打卡寶寶]：王雪靜

?[打卡日期]：2019/7/22

[學習內容??]： 高績效教練

??[學習筆記]：

第10章G：目標設定

當我想做的時候，我的表現會比我不得不做時更好，

我想做是為了自己，我不得不做是為了你，

自我激勵來自自我選擇。

關于目標設定的重要性和步驟有很多的著述，顯然在此我沒有必要在一本關于教練的書中贅述。目標設定本身就可以寫成一本書。不過，我相信即使那些認為自己是目標設定專家的人也會喜歡這一章中那些對教練過程至關重要的目標設定部分。

有關教練會談的目標

教練總是從確定一個目標開始的。如果教練對象尋求開始一段教練會談，他當然需要確定自己希望從中獲得什么。即使是應教練的要求，為了解決教練對象的一個具體問題而開啟的一個教練會談，教練對象仍然需要被問及他還想從這個教練會談中獲得什么。

問題諸如：

你希望從此次教練中獲得什么？

我們現在有半個小時的教練時間，你希望在結束時進展到哪里？

這次教練可能帶給你的最大幫助是什么？

這樣提問通常會引發(fā)如下回答：

我希望得到一個個人發(fā)展的月度計劃。

清楚地知道我的下兩個行動步驟，并做出承諾。

一個關于去往何方的決定。

理解最關鍵的問題是什么。

關于這份工作的預算。

有關問題的目標

現在你要面對關于目標及目標相關的問題，這里我們需要區(qū)分終極目標和績效目標。

終極目標。最終的目標，如成為市場的領跑者、被任命為市場總監(jiān)、搞定一個重要大客戶、贏得金牌，這類目標很少全然在你自己的控制中。你不可能知道或者掌握你的競爭對手會做什么。

績效目標。確定一個你有信心的績效水平會讓你有很大的機會實現你的終極目標。它基本在你的掌控中，并且通常能夠提供一個衡量進展的方法?？冃繕说睦涌赡苁恰?5%的產品一次通過質量檢查標準”“我們下個月要賣出100套小工具”，或是“9月底前，在4分10秒內跑完1英里”。重要的是，相較一個終極目標而言，讓自己對一個有把握的績效目標做出承諾和承擔責任要容易得多。

一個終極目標應該能夠被績效目標所支持。終極目標促進長期思維，并鼓舞人心，而績效目標定義了具體內容，令關鍵結果可以測量。

績效目標是關鍵

在1968年奧運會上，英國慘敗的關鍵原因是缺乏一個明確的績效目標。威爾士人林·戴維斯曾在1964年的跳遠比賽中獲得金牌。在1968年的比賽中，蘇聯的伊格·特歐文斯揚和美國的冠軍羅夫·波士頓被看作其競爭對手。同時有一個非常冷門的美國人鮑勃·比門，在第一輪中跳出了超過世界紀錄0.61米的成績?？紤]到從1936年以來，世界紀錄僅僅被提升了0.15米，這真是一個壯舉。戴維斯、波士頓和特歐文斯揚都非常沮喪，雖然波士頓得到了銅牌，蘇聯人獲得第四，但二者都比他們的最佳成績少了0.15米。戴維斯則低于他的最佳成績0.31米，他事后承認他只是關注金牌，如果他能夠給他自己設定一個績效目標，比如8.23米或是一個個人最佳成績并堅持的話，他可能會得到銀牌。我不知道40年后在北京的奧運會上，當邁克爾·菲爾普斯在每個項目中都獲得金牌，最終累計11枚金牌總數時，其他男子游泳選手會怎樣士氣低落。

從鼓舞到行動

有時候我們需要在終極目標和績效目標的上下兩端加入另外兩個目標，或者最起碼稱它們?yōu)閮蓚€要素（見圖10）。以第一個登上珠穆朗瑪峰的英國女性瑞貝卡·斯蒂文森為例。她在企業(yè)和學校中就她的偉大成就進行講演。毋庸置疑，聽完她激動人心的演講后，許多學生跑回家乞求父母帶他們去攀巖或是至少到附近有攀巖設施的體育館嘗試攀巖?！拔乙ヅ乐槟吕尸敺濉笨赡苁且环N孩子氣的宣言，但它也是一個人的夢想，一個點燃行動的愿景。我們可以把那個夢想稱作夢想目標。在擁有豐富的攀巖經驗后，瑞貝卡·斯蒂文森達到了很高的能力層級，當攀爬珠穆朗瑪峰能夠被認為是可能的時，攀登珠穆朗瑪峰就成為一個很合理的終極目標。然而，她仍然有大量的工作要做，準備訓練，適應環(huán)境。如果她沒有強烈的意愿把自己完全投入到該過程中，珠穆朗瑪峰還會在那里，僅僅是個夢想?！澳阆Ｍ谠撨^程中投入多少？”這是我經常在教練的目標設定階段針對所有行動問的問題。我稱之為“過程目標”或是“工作目標”。

目標的自主權

雖然公司的高管們可以自由地設定他們的目標，但大多數情況下他們以命令且不容置疑的方式向下級傳達目標。這么做剝奪了那些被期望達成這些目標的人的自主權力，而他們的績效也多半會受到影響。明智的高管們在試圖激勵他們的經理時會努力和他們自身的目標保持一個健康的距離，并總會在可能的情況下鼓勵下屬制定屬于他們自己的挑戰(zhàn)性目標。就算不能這么做、工作被嚴格界定時，事情仍有轉機，因為領導者至少可以給他的員工在應該如何做、誰來做、何時做以及做什么這些方面提供一定的選擇和自主權。

通過教練增強主人翁責任感

即使面對一個勢在必行的特定目標，也可以就主人翁意識進行教練。我曾經和一個國家警察部門討論過槍械訓練?！叭绾巫屖苡栒呓邮懿蝗葜靡傻?、硬性的槍械安全規(guī)則？”他們問我。我建議與其在開始向他們講述這些規(guī)則，不如運用教練方式組織討論，受訓者在討論中創(chuàng)造他們自己同意的一套安全規(guī)則。很有可能它們會與規(guī)章中的要求非常接近。當它們存在差異時，差異的原因可以通過教練的方式由受訓者找出，教練則盡可能少介入。在這種方式下，受訓者會在更大程度上認可、理解并掌握規(guī)定的槍械安全條例。

誰的目標

永遠不要低估自主選擇和責任感對自我激勵的價值。例如，如果銷售團隊的成員提出的銷售目標低于領導者的期望，那么領導者在否定團隊成員的數字，將自己的目標值強加給他的團隊成員之前應該非常仔細地考慮后果。團隊領導最好是放下驕傲并接受團隊的數字。即使領導者的目標高于他們的目標，堅持領導者的目標很可能會降低團隊的表現。無論他們是否認為領導者的數字是令人氣餒和不切實際的，他們幾乎一定會因為自己缺少選擇權而士氣低落。當然，如果領導者確實有理有據，他們還有一個選擇，就是以團隊的數字開始，通過教練幫助他們破除障礙，來實現更高的目標。之后團隊將會對最終達成一致的數字承擔責任。

在工作場合，所有相關方需要就目標達成一致：領導要設立目標，銷售經理和團隊成員必須完成工作的目標。如果沒有達成一致，對銷售團隊至關重要的自主權和責任感就會喪失，他們的業(yè)績也會相應受損。作為一名教練型領導，需要意識到你要跟教練對象并肩而站，而不是站在前面“拉”他們或站在后面“推”他們。這樣，教練對象總是能夠保有對目標的自主權。

除此之外，可能還需要做出一些努力來確保所有目標都被清晰地理解，往往不準確的假設可能會誤導一些人的看法，甚至對他們參與創(chuàng)建的目標有所曲解。

一個好目標具備的品質

盡快實現終極目標不在你的掌控中，但績效目標和過程目標卻可以，這些目標的設定需要遵守SMART原則：

具體的（Specific）

可衡量的（Measurable）

一致同意的（Agreed）

現實的（Realistic）

有時限的（Timeframed）

還要遵守PURE原則：

正向的陳述（Positively stated）

能被理解的（Understood）

相關的（Relevant）

道德的（Ethical）

以及遵守CLEAR原則：

挑戰(zhàn)性的（Challenging）

合法的（Legal）

環(huán)保的（Environmentally sound）

適宜的（Appropriate）

被記錄的（Recorded）

一個擁有上述大多數特征的目標是不言而喻且無須進一步闡釋的，但有幾點觀察可能會有所幫助。

SMART框架是為領導者制定團隊目標而創(chuàng)建的。因為目標來自領導者，所以他們必須確保目標明確或“具體”，而并不太關注它有多么令人興奮或激動人心。領導者們也必須小心，不要讓目標太難，要“現實”一些。如果一個目標不現實，它就沒有希望；而如果一個目標不具備挑戰(zhàn)性也就沒有動力。因此所有的目標都需要在難易中尋找平衡。

鼓舞人心的目標

在遵循GROW模型的“G”階段，一開始就需要花費大量的時間，確保教練對象能制定出一個鼓舞他們、激勵他們的目標，這個目標會使他們充滿激情，興奮不已。一個正向構建的勵志目標將從一開始就能量滿滿，充滿動力。在公司目標的框架下自主制定的目標會截然不同。

當你為自己設定目標時，因為恐懼限制了你的想象，你可能傾向于設置較低的目標值。所以要鼓勵教練對象看向高遠，這會使他們竭盡全力達到最佳狀態(tài)。在一個充滿支持的環(huán)境中，一個鼓舞人心又富有挑戰(zhàn)性的目標將會迎來成功，這樣的目標會提升自信和信心，并帶來更高的績效表現。

你關注什么就會得到什么。如果你害怕失敗，你就會關注失敗，然后你就會失敗。

正向聚焦

正向地陳述目標是非常重要的。如果一個目標被負向表達會發(fā)生什么呢？舉例來說：“我們不能在區(qū)域銷售聯盟中墊底兒?！弊⒁饬劢乖谀睦锬?？當然是在聯盟的尾部！如果我對你說“不要去想紅氣球”，你的腦中會想什么？或者我對一個小孩說“不要把杯子打碎，把水灑了，不要犯錯誤”，又會怎樣？用一個足球罰點球的例子，如果一個球員在射門前反復在對自己說“不要射偏出門框”，那么他很可能會射偏或者是射得過正被守門員撲住。消極的目標可以很容易地被轉換成正向的目標，例如“我們要在聯賽中爭取前四名的成績！”或是“我要用低平球用力把球射進左下角”。

道德準則

建議目標應該是合法的、道德的和環(huán)保的，也許這看起來有點像說教，但每個人對這些要求都有他們自己的標準，唯一能夠保證他們完全一致的就是遵從最高標準。年輕的員工傾向于比他們年長的經理擁有更高的道德標準，而后者常常感到驚訝并找到常用的借口“我們一直那樣做的”。除此以外，關于企業(yè)和全社會對責任感的呼吁，以及檢舉者或是消費者監(jiān)督員的曝光所產生的效果，確實壓制了無道德的短期收益。在體育精英賽中，大衛(wèi)·赫默里引用邁克爾·愛德華茲爵士的話說：

如果你沒有最高標準的商業(yè)道德，就不會有優(yōu)秀的人和你一起工作。如果你投機取巧賺了1000英鎊，你對好人的傷害所引發(fā)的損失是20000英鎊。

奧運目標

據我所知，最著名的、成功的目標設定的例子來自奧林匹克的游泳項目，在邁克爾·菲爾普斯出生前10年，一名美國大學新生約翰·內伯看到馬克·斯皮茨在1972年慕尼黑奧林匹克游泳項目上贏得了7塊金牌。約翰決定他將要在1976年贏得100米仰泳的金牌。雖然當時他已經是國家青年運動會的冠軍，但仍然比贏得奧運金牌所需的速度慢了5秒——以他的年紀、加之如此短的距離，這是一個相當大的差距。

他決定變不可能為可能，首先要給自己設定一個新世界紀錄的績效目標，然后通過把差距的5秒分解到在4年中盡可能達成的最多的訓練小時數。他算出來他需要在每個訓練小時中將成績提升每一眨眼所需時間的1/5，他覺得如果他能聰明并勤奮地努力，他就有可能做到。最終他做到了。

到1976年，約翰的進步之大使得他被推舉為蒙特利爾奧運會美國游泳隊的隊長，他也贏得了100米和200米仰泳的金牌，第一個破了世界紀錄，第二個破了奧運會紀錄。多么出色的目標設定啊！約翰·內伯被清晰定義的終極目標所激勵，而終極目標則被一個他自己可以掌控的績效目標支撐著。他一步步實現了他的目標，最終站在了冠軍獎臺。

那些想要成功的，贏得很多。

那些害怕失敗的，失去很多。

[堅持習慣?]：

?早起+瘦腿+讀書

[今日感悟?]：設定目標要設定正向的目標，那些想要成功的，贏的很多，那些害怕失敗的，失去很多。