- 轉(zhuǎn)自“Free Fund”

春天背后，都是洗牌。

在 2020 年這個最漫長的春節(jié)假期里，受疫情影響，線下教育全面停課。我們看到的新現(xiàn)象是，在需求端，用戶經(jīng)歷了見多識廣，變成了挑剔的、成熟的在線教育產(chǎn)品體驗師，用「好評」、「卸載」決定產(chǎn)品的生死；而在供給端，海量暫時「告別」講臺的老師們，練就了線上新本領(lǐng)，以及，幾乎所有幸存下來的線下教育機構(gòu)都學(xué)會了「線上化」。

疫情讓線上、線下教育行業(yè)風(fēng)云涌動。在教育機構(gòu)積極自救，尋找新航道和新方向的同時，想分享一句來自英國哲學(xué)家懷特海的話：「教育是一種掌握種種細(xì)節(jié)的需要耐心的過程，一分鐘，一小時，日復(fù)一日的循環(huán)?！?/p>

我們試圖把時間軸拉得長一些，分析疫情究竟如何影響了教育行業(yè)，以及具備什么樣特質(zhì)的教育品牌、產(chǎn)品能夠獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

在這篇文章中，我們將探討：

疫情過后，教育行業(yè)的線上線下攻守之戰(zhàn)里，誰是長期的受益者？

線下的教育機構(gòu)會發(fā)生什么樣的變化？如何切入線上教育業(yè)務(wù)？

線上的教育產(chǎn)品未來會如何進化？具備什么樣的特質(zhì)？

視頻泛教育領(lǐng)域會出現(xiàn)下一個「得到」嗎？

經(jīng)過這一段時間跟行業(yè)專家、創(chuàng)業(yè)者的交流，我們先分享幾個觀點：

疫情過后，肯定是在線教育的春天，但可能不是在線教育企業(yè)的春天。在線教育市場涌入了更多新玩家，用戶也更為成熟，整個市場的競爭比原來更為激烈。線下教育品牌掌握了運營線上業(yè)務(wù)的武器，優(yōu)化全鏈條效率之后，反而比只做在線教育的品牌更有優(yōu)勢。

以往線下教育機構(gòu)沒有足夠的決心和動力推動線上業(yè)務(wù)，疫情會加快線下機構(gòu)在線化的速度。線下教育機構(gòu)可能會通過同時提供線上、線下兩類產(chǎn)品服務(wù)的方式，與在線教育公司比拼。

在線教育品牌有三類進化的方式：優(yōu)化供給端的成本結(jié)構(gòu)和效率；通過 AI 等技術(shù)，動畫視頻、游戲等方式，提升需求端的體驗；在收費教育內(nèi)容上做創(chuàng)新，拓展收費類教育內(nèi)容的外延。

希望能帶來新的思考角度，歡迎你在文末分享關(guān)于教育的見解。

/ 01 /??

為什么說，現(xiàn)在是在線教育的春天，不是在線教育企業(yè)的春天？

我們今天的探討，從最近教育行業(yè)的一場「論辯」開始。

2 月 13 日，松鼠AI 創(chuàng)始人栗浩洋在員工會議上說：「6 個月之后，可能全國 60% 的純線下中小教育機構(gòu)都會倒閉，活下來成為第一重要的?！?/p>

2 月 20 日，精銳教育創(chuàng)始人張熙說：「在線教育發(fā)展到今天，現(xiàn)在是群雄逐鹿的時候。未來 1-2 年，頭部在線教育企業(yè)會清掃戰(zhàn)場，至少 60% 的在線教育公司會倒下?！?/p>

一位說線下機構(gòu)會倒閉 60%，一位說線上企業(yè)會倒下 60%。到底，誰對誰錯？

在我們看來，這兩種觀點都對，教育領(lǐng)域的淘汰賽已經(jīng)開啟，不論是在線上還是在線下。

先看線上，我們可以說，在線教育的春天來了。

根據(jù) QuestMobile 發(fā)布的報告，今年春節(jié)后（2 月 3 日-2 月 9 日），教育學(xué)習(xí)類 APP 的日均活躍用戶規(guī)模比今年平日（1 月 2 日至 1 月 8 日）增長了 46%。教育學(xué)習(xí)微信小程序的日均活躍用戶規(guī)模在春節(jié)后比平日增長了 218.1%。此外，騰訊教育副總裁陳書俊接受媒體采訪時稱，春節(jié)期間，使用騰訊課堂進行在線學(xué)習(xí)的師生人數(shù)整體增長了近 128 倍。

線上的春天，源自疫情期間線下培訓(xùn)受阻，所有人都被「逼」到了線上。不論是作為需求方的學(xué)生、家長，還是作為供給方的老師，都在很短的時間內(nèi)開始適應(yīng)、嘗試在線教育。所有擠進線上教育賽道的人，都能從中瓜分一部分流量。

這個春天不會是短暫的，因為和許多其他行業(yè)一樣，加速線上化，將是教育行業(yè)的長期趨勢。

一方面，疫情期間從線上嘗到了甜頭的企業(yè)們，肯定不會輕易放棄這一塊新戰(zhàn)場，它們大抵會快馬加鞭。新東方創(chuàng)始人俞敏洪近日接受 36氪采訪的時候說道，「之前預(yù)計要 3 年時間才能趕上線下的在線教育，如今全面提前」。

另一方面，在線教育們的參與者們，不論是老師、用戶、學(xué)生家長，經(jīng)過疫情期間的「特殊培訓(xùn)」，對在線教育的認(rèn)同度會提高，會比從前更愿意把線上當(dāng)作線下學(xué)習(xí)的有效補充。

但是，疫情期間的這波在線教育小高潮所發(fā)生的原因（需求短時間內(nèi)轉(zhuǎn)移到線上），也為疫情之后激烈的「淘汰賽」埋下了種子。

毋庸置疑，疫情過后，用戶的時間分配會回歸正常。K12（學(xué)前至高中）教育的用戶們，把時間交回線下課堂；職業(yè)教育的用戶投入職場。因此，近期激增的在線教育流量大潮終會退去，流量可能比疫情期間銳減 5 到 10 倍。

彼時，誰會被淘汰，誰會被青睞？剩者中，又是誰能贏得更多份額，成為戰(zhàn)場里的贏家？

在我們看來，線下最先被淘汰的，是抗風(fēng)險能力小、沒能撐到疫情結(jié)束，或者沒能迅速轉(zhuǎn)型線上的線下中小機構(gòu)。這就是松鼠AI 創(chuàng)始人栗浩洋的觀點，線下中小機構(gòu)會迎來倒閉潮。

那么，這些退場的中小線下教育企業(yè)所騰挪出來的市場空間，會是誰的機會？

有三種可能性：純做線上的教育機構(gòu) 、既會做線上又會做線下的本地教育品牌 ，或者全國性的線下知名教育品牌。

我們認(rèn)為，疫情過后，教育市場的集中度會更高。一個殘酷的定律是，最大的受益者可能是龍頭，即全國性的線下教育大品牌。

它們已經(jīng)在線下完成了品牌積累，也有充足的師資、資金來支撐自己的體量，如果它們提前布局了線上，或者迅速發(fā)力線上，抓住了疫情下學(xué)生家長老師齊上線的特殊機遇，它們會是最會爭搶新地盤的玩家。

生鮮行業(yè)的邏輯也類似。線下有強大供應(yīng)鏈和品牌積累，且有線上運營能力的公司，能從疫情中脫穎而出，凸顯競爭力。點擊鏈接回看《疫情過后，生鮮、餐飲、食品的新格局 | 峰瑞研究所》。

這樣的起伏也曾發(fā)生在服裝領(lǐng)域。如果你去研究天貓雙十一歷年的數(shù)據(jù)，女裝品類排行榜靠前的位置，頭幾年幾乎被茵曼、韓都衣舍等「淘品牌」占領(lǐng)；但最近三四年，第一名回到了優(yōu)衣庫等從線下起家、與「淘品牌」對應(yīng)的所謂「傳統(tǒng)品牌」手里，而且 Top 10 里的「傳統(tǒng)線下品牌」也多起來了。線下起家的大企業(yè)，一旦反應(yīng)過來，往線上調(diào)頭，可以搶回曾經(jīng)丟掉的份額。

然而，線下教育品牌轉(zhuǎn)型線上，最難的在于決心。

從前，它們靠地面課堂活得很滋潤，對于線上，它們「可以不在乎」，「可以不會」，也「可以不想會」。還有些人對線上教育的心態(tài)是，內(nèi)心焦急但心生抗拒，認(rèn)為它過于瘋狂，或者過于「燒錢」。

但在疫情下，可以想見，線下業(yè)務(wù)占比越重的教育企業(yè)，轉(zhuǎn)型線上的動力會越足。因為，不轉(zhuǎn)，就面臨著巨額退款，失去用戶，失掉陣地。

因此，這一次，擺在它們面前的是，「不得不」線上。

發(fā)力線上，不是一蹴而就的，但是只要它們邁出了這一步，并不斷優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)、提升效率，最終，它們會比純在線教育公司有優(yōu)勢。

簡單點說，它們比只會做在線教育的企業(yè)多了一條腿走路，能夠嫁接更多線上沒有的服務(wù)與體驗。

它們也更容易成為用戶的理想選擇。試想一下，在教學(xué)內(nèi)容本身、內(nèi)容形態(tài)、師資力量、價格都相當(dāng)?shù)那闆r下，有兩家教育機構(gòu)供你選，一家是既能做線上線下的企業(yè)，另一家只有線上業(yè)務(wù)。作為用戶的你，大概率會選能上能下、擁有強大品牌的雙棲企業(yè)，因為它的體驗多，服務(wù)多，能靈活滿足你的需要。

一面是線下的教育大品牌們擠進線上，使得線上教育市場里的玩家和對手變多。另一面，是宅在家的這段時間，用戶們用遍了各種在線教育產(chǎn)業(yè)之后，變得成熟，篩選產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)也更高了。

這兩個變化，都會加劇在線教育領(lǐng)域的競爭，會淘汰掉一批缺乏競爭力的在線教育企業(yè)。這就是精銳教育創(chuàng)始人張熙的觀點。

線下在攻，線上在守；線下的人長了新能力，線上的人卻沒有退路，這是目前在線教育領(lǐng)域的狀態(tài)。混戰(zhàn)逼得線上企業(yè)只能去做線下做不了的事。（在文章第二部分，我們會詳細(xì)拆解）

那么，在線教育的既有領(lǐng)地里，誰會最先被擠出去呢？我們覺得，是那些內(nèi)容本身和內(nèi)容形態(tài)與線下同質(zhì)化的產(chǎn)品或服務(wù)。

比如，當(dāng)下可能流量激增、面向多人、單次占用時間長的直播企業(yè)。它們是疫情之下不能去地面課堂的應(yīng)急方案。本質(zhì)上，它們只是把線下的教室變成線上的直播間，課程內(nèi)容與線下可能差不多，體驗感甚至比線下還差。最難保證體驗的，是當(dāng)前流量激增的在線大班課、中班課。因為人一多，就只能做單向傳播，互動性也欠佳。

疫情之后，它們的處境會很艱難。一來，用戶的時間分配回歸正常，占用大量整塊時間的直播不會成為第一選擇。二來，用戶嘗試體驗了各種直播平臺之后，也會更快地品牌化，最終選擇那些在線下積累時間長、優(yōu)質(zhì)老師多、用戶口碑好的機構(gòu)，以及有品牌效應(yīng)的線上教育品牌。

所以，總體而言，目前雖然看起來是在線教育的春天，但是到頭來，這個春天可能是完成向線上轉(zhuǎn)型的線下知名教育機構(gòu)的。在線直播、錄播已經(jīng)進入淘汰賽，同樣迎來了春天的，可能是提供在線的技術(shù)服務(wù)，而不是提供教育服務(wù)的公司。

/ 02 /??

在線教育產(chǎn)品進化的三條路徑

危機之下，藏有轉(zhuǎn)機。

面對線下教育機構(gòu)的猛烈進攻，線上教育企業(yè)可以如何進化，以形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢？

總體而言，線上教育要形成護城河，需要進行由技術(shù)支持的結(jié)構(gòu)性調(diào)整。我們看到的線上教育產(chǎn)品的進化路徑有三種：

一，從供給端，增加優(yōu)質(zhì)教育資源供給，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)和提高效率；

二，從需求端，把互聯(lián)網(wǎng)特性利用到極致，提供線下難以帶給用戶的體驗；

三，在教育內(nèi)容上做創(chuàng)新，拓展收費類教育內(nèi)容的外延。

（歡迎有這些想法和特點的線上教育創(chuàng)業(yè)者們與我們交流、合作。）

先來看第一種路徑。從供給端來看，擴大優(yōu)質(zhì)教育資源供給，為不同群體的受教育者提供更多更好的教育選擇，是教育供給側(cè)的核心。如果在此基礎(chǔ)上，能夠利用技術(shù)手段，來優(yōu)化教育產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)、提高效率，則是更理想的狀態(tài)。

以峰瑞資本投資的在線教育品牌洋蔥學(xué)院為例。它把課程體系，拆解成很多小的知識點，并用互聯(lián)網(wǎng)的方式，把課程內(nèi)容變成中小學(xué)生能夠輕松接受的 10 分鐘左右的動畫視頻。雖然制作一次動畫視頻的成本比較高，但后續(xù)基本不占人力成本，可以供無限多的用戶使用，邊際成本接近于零。

而線下卻很難出現(xiàn)邊際成本接近于零的產(chǎn)品。不論是小班課還是一對一精品輔導(dǎo)，在用戶增加的同時，就不得不增加老師的投入。這就能解釋為什么在一對一輔導(dǎo)產(chǎn)品市場，大部分企業(yè)都沒法掙錢，因為增加一個學(xué)生，就得增加一位老師。唯二從一對一中掙到錢的新東方和學(xué)而思，靠的是規(guī)模優(yōu)勢。它們通過大班課吸引用戶關(guān)注，過濾一次成本結(jié)構(gòu)。當(dāng)用戶有了品牌信任度，體驗過課程之后，再推薦一對一的課程。

在供給端優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，也有其他方法。比如利用互聯(lián)網(wǎng)手段，打造一些工具類產(chǎn)品，包括詞典、搜題。

如果這些工具類的線上運營方，能夠同時提供高品質(zhì)的教育服務(wù)，它們在獲客成本結(jié)構(gòu)上可能有優(yōu)勢。工具雖然可以低成本獲客，但是轉(zhuǎn)教育確實不易，不過也許會有成功范例。

再來看第二種路徑。從消費端來看，用戶在線上可能會傾向于選擇能夠更好地利用碎片化時間，更具互動性、更能滿足個性化需求的教育品牌。

洋蔥學(xué)院利用技術(shù)實現(xiàn)了教育的個性化，在線上創(chuàng)造了一種與學(xué)生的直接聯(lián)系。它通過用戶在線學(xué)習(xí)的行為，了解用戶集中精力的程度，記錄用戶的學(xué)習(xí)結(jié)果，也能根據(jù)試題結(jié)果給用戶調(diào)整課程進度和題目難度。它在實現(xiàn)了個性化的同時，也提升了效率。這些努力，在線下是很難規(guī)模化實現(xiàn)的。

比如，流利說用語音識別引擎部分替代口語陪練老師，提高用戶自學(xué)英語的效率。

再舉一個例子。樂器學(xué)習(xí)是一件枯燥嚴(yán)肅的事情，峰瑞投資的迷鹿音樂，以智能音頻識別的方式完成了實時的音頻交互和教學(xué)反饋。它讓學(xué)習(xí)過程極具娛樂性和互動性，引發(fā)好奇，喚起探究。

峰瑞投資的移動互聯(lián)網(wǎng)英語學(xué)習(xí)平臺扇貝也一樣。它根據(jù)用戶對單詞的熟悉程度，按照記憶曲線，安排用戶的學(xué)習(xí)進度和內(nèi)容。用戶還能夠通過單詞對戰(zhàn)的方式，跟微信好友通過玩游戲背單詞。

不論是更好的交互，還是實現(xiàn)學(xué)習(xí)的自主化和個性化，這些來自線上的獨特體驗和服務(wù)，是在線教育平臺的核心競爭力之一。疫情期間，洋蔥學(xué)院的日活躍用戶增長了 6 倍，迷鹿音樂和扇貝的用戶增長與收入也都創(chuàng)了新高。

提供高品質(zhì)的在線教育服務(wù)，是有門檻的。即便線下教育巨頭想快速跟進，也免不了踩坑，畢竟線上是新業(yè)務(wù)，在線教育平臺們曾經(jīng)走過的路，它們也得趟一遍。

除了優(yōu)化供給端的成本結(jié)構(gòu)與效率，以及改進需求端的體驗之外，線上教育品牌的第三道路是，在收費教育內(nèi)容上做創(chuàng)新，拓展收費類教育內(nèi)容的外延。

你可以把它理解為，充分發(fā)揮線上可以隨時隨地學(xué)習(xí)的便利，然后把線下偏長尾的學(xué)習(xí)需求搬到線上。

以得到為例。你可以在上面跟著巴菲特學(xué)看財報，了解天文通識，也可以學(xué)習(xí)如何管理自己的皮膚、處理親子關(guān)系。在線下，要就這些話題召集一群人開一門培訓(xùn)課，是件很難的事情。把它們搬到線上，難度則大幅下降。你甚至?xí)@訝地發(fā)現(xiàn)，許多我們以為的小需求，都有廣大的受眾。

是的，細(xì)分市場正在崛起。峰瑞投資的?Momself?搭建了 M-O-M 課程體系，覆蓋「積極養(yǎng)育、自我成長、愉悅生活」三個女性最為關(guān)注的領(lǐng)域。它已經(jīng)開發(fā)了多個受用戶歡迎的產(chǎn)品，不僅有專門為媽媽群體設(shè)計的時間自由訓(xùn)練營、極簡正念瑜伽課，還有親子財商課、愛與性的實操手冊等課程。

很多在地面課堂上沒法正襟危坐去學(xué)的內(nèi)容，在 K12 教育品牌少年得到上都能找到。在我們看來，它擴寬了兩個外延：一，語文課部分，不是沖著幫孩子補習(xí)課文，而是用自己總結(jié)的新工具和模型，幫孩子習(xí)得結(jié)構(gòu)思維和寫作手法。二，閱讀部分，不論是《哈利波特閱讀課》、《少年宇宙課》，還是恐龍學(xué)家精講 30 種恐龍的課程，它們更多地是培養(yǎng)孩子的好奇心，拓展視野。

一個值得探討的話題是：和零售行業(yè)一樣，線下教育機構(gòu)批量上線的時候，也有線上教育平臺開始去到線下，這會是條好走的路嗎？

不難想到，線上平臺去線下，能夠豐富用戶的體驗。我們看到的挑戰(zhàn)是，教育品牌從線上轉(zhuǎn)型線下需要去思考：線上和線下業(yè)務(wù)究竟誰是誰的漏斗，誰是誰的補充，也需要去解決線下單位效率不高的問題。

/ 03 /??

四個開放性的問題

我們也想和你探討幾個問題，這幾個問題我們有初步答案（但是不太確定）。希望能與行業(yè)里長期浸潤的創(chuàng)始人、行業(yè)專家交流請教。

1.?教育向來很難出平臺，疫情過后，隨著教育的供給增加，是否會誕生新的平臺類的公司？

疫情改變了教育供給端的行為習(xí)慣，海量老師的本領(lǐng)都變強了很多。他們既會在線下教，也學(xué)會了線上服務(wù)，直播、錄播等各種教學(xué)形態(tài)都不在話下。通俗點說，一個老師能當(dāng)多個老師來用，滿足不同場景的教學(xué)需要。

如果把老師的一類技能算作一個 SKU ，就意味著教育類公司的有效供給總量變大甚至翻倍了。

當(dāng)有效供給增多之后，理論上對能同時玩轉(zhuǎn)線上線下的平臺的發(fā)展有益。以峰瑞參與投資的輕輕教育為例。它起初是以線下上門一對一為主的家教平臺，后來轉(zhuǎn)型為線上一對一教育輔導(dǎo)企業(yè)，它還自主創(chuàng)新做了教育質(zhì)量控制。受疫情影響，供給與需求兩端都在增長，且都能適應(yīng)線上線下，輕輕教育這類互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)會獲得更大的認(rèn)可。

這和我們原來分析過的大潤發(fā)的邏輯類似，它用一條供應(yīng)鏈滿足了到家、到店等不同場景的需求。（點擊鏈接回看《生鮮零售——從二級市場學(xué)習(xí)早期投資》）

但在現(xiàn)實世界里，教育領(lǐng)域向來很難出現(xiàn)平臺性企業(yè)，因為不容易做好質(zhì)量控制。那么，在你看來，這一次疫情大幅增加了教育的供給，會誕生新的平臺型企業(yè)么？

2. 在下沉市場，區(qū)域化的線下教育品牌，會吃掉原來擁有流量的線上品牌的份額嗎？

近年來，在師資力量相對短缺的低線城市，分散在各地的線下教育機構(gòu)占山為王，也有部分用戶的教育需求，被緊盯下沉市場的線上教育機構(gòu)承接。

根據(jù) QuestMobile 發(fā)布的報告，2019 年 6 月，超過 56% 的教育學(xué)習(xí)類 APP 用戶分布在三線及以下的城市。援引砍柴網(wǎng)在 2019 年 8 月的報道，在線學(xué)習(xí)平臺作業(yè)幫的用戶大部分來自三到六線城市，在人均使用時間最長的 10 大省份中，有 8 個省份屬于中西部地區(qū)和邊遠(yuǎn)地區(qū)。

新冠疫情給整個線下教育機構(gòu)做了一次線上能力培訓(xùn)。我們的問題是，當(dāng)散落在低線城市的區(qū)域化線下教育品牌，也開始有了線上能力，是否能夠通過它的區(qū)域性影響力把流量搶回來一部分呢？

3. 教育領(lǐng)域，會出現(xiàn)新品類嗎？

我們也在思考，教育領(lǐng)域是否會有新的品類崛起。

比如，近幾年編程教育市場很火熱，它會有可能嗎？

編程教育的行業(yè)特性就偏互聯(lián)網(wǎng)。目前編程教育的市場份額還小，沒有成型的巨頭；如果在線下做，機房建設(shè)等投入成本也很高。由此推測，如果編程教育領(lǐng)域能誕生新的、規(guī)模比較大的品牌，它可能來自線上。

4. 視頻領(lǐng)域會出現(xiàn)下一個「得到」嗎？

除了各類線上、線下教育機構(gòu)之外，越來越多的內(nèi)容型公司正在向教育公司轉(zhuǎn)型，進一步拓寬教育的外延。

得到 APP 就是從內(nèi)容型公司轉(zhuǎn)向教育公司的典型。

得到的前身是「邏輯思維」。早期它通過微信公眾號發(fā)布語音內(nèi)容，后來又出了系統(tǒng)性介紹圖書的內(nèi)容，再然后，它做了得到 APP，推出系統(tǒng)性的線上專欄課程，現(xiàn)在又延展到線下的「得到大學(xué)」，覆蓋了越來越多的教育消費場景。

如果得到這類教育類公司最后證明，從媒體轉(zhuǎn)到教育，是內(nèi)容平臺商業(yè)化的重要路徑，那么其他想要轉(zhuǎn)做教育的內(nèi)容公司，要考慮的變量就是媒體形態(tài)和渠道的變化。

當(dāng)年得到橫空出世的時候，最出人意料的地方在于，它的在線專欄既不像公號內(nèi)容，又不像傳統(tǒng)的線下課程。

假如視頻領(lǐng)域會出現(xiàn)符合視頻傳播形態(tài)的泛教育類公司，它可能是個新物種，既不像我們現(xiàn)在看到的線上知識付費類產(chǎn)品，又不像線下成型的、正在售賣的課程。否則，它面臨的處境將是，在這兩類競品的夾縫中生存，很難突圍。

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教育的本質(zhì)：生意之外，承載著社會價值

教育產(chǎn)品終究要符合教育的本質(zhì)規(guī)律。創(chuàng)造商業(yè)價值之外，它始終承擔(dān)著實現(xiàn)教育公平的責(zé)任：提高素質(zhì)，普及教育。因此，判斷誰是好的教育機構(gòu)，也看它們是否認(rèn)可并踐行教育的社會價值。

經(jīng)過這次疫情，在線教育被強行普及，教育資源在某種程度上完成了下沉。在中國，教育最大的意義之一就是解決教育資源分配不均和下沉。這個目標(biāo)大部分依靠在線教育來完成。

洋蔥學(xué)院一直深信，教育要為弱勢群體服務(wù)。疫情期間，洋蔥學(xué)院把平臺上的精品網(wǎng)課同步分享給多個線上平臺與公立機構(gòu)，免費開放給全國的老師及學(xué)生。

這不是它們的第一次公益嘗試。過去 6 年，洋蔥學(xué)院的洋蔥助教行動項目，累計為全國 29 個省市自治區(qū)、超過 3,500 所鄉(xiāng)村學(xué)校的 40,000 名鄉(xiāng)村教師免費提供了課程資源和教學(xué)服務(wù)支持。

同樣在疫情期間，扇貝特地找來醫(yī)學(xué)知識工作者，編選了醫(yī)學(xué)類單詞書，并把它免費開放給用戶使用，希望在醫(yī)學(xué)生和醫(yī)者從醫(yī)的路上，助他們一臂之力。

峰瑞參與投資的少年得到，在疫情期間，精選了少年得到 APP 中廣受好評的 5 門課，免費送給武漢的孩子。它還將少年得到 18 位名師奉獻(xiàn)的視頻課程，免費開放給全國的中小學(xué)生，直到他們正式開學(xué)。

很榮幸能與這些在艱難時期以自己的方式履行社會責(zé)任的企業(yè)同行。我們投資教育相關(guān)公司時，會格外關(guān)注商業(yè)價值之外，它們對人的精神上的感召和引領(lǐng)。

本篇總結(jié)

1，疫情過后，是在線教育的春天，但不是在線教育企業(yè)的春天。最大的機會可能是屬于把所有武器都學(xué)會了的線下知名教育品牌。線上線下的融合會增加，當(dāng)它們玩轉(zhuǎn)了線上，就能從成本結(jié)構(gòu)、整體效率等角度超越在線教育企業(yè)。

2，在線教育經(jīng)過激烈的淘汰，最后能贏得用戶的，是與線下產(chǎn)品及服務(wù)差異大，能把互聯(lián)網(wǎng)的特性用到極致的平臺。

3，在最像線下的教育產(chǎn)品里，用戶會選最好的教育產(chǎn)品。除了大品牌，用戶會選產(chǎn)品體驗度高的，用戶口碑好的。

4，我們也可以得到各個行業(yè)的通用邏輯：

首先，疫情讓各行各業(yè)更快地線上化。

其次，在玩家們都學(xué)會了線上化，線上化不再是特殊能力之后，就看誰本質(zhì)上效率更高，誰更好地解決了問題。

作為結(jié)果，武器多的人，長期競爭優(yōu)勢會更大。零售的重要武器是供應(yīng)鏈，教育的武器則可能是品牌和師資保障。

今日思考

歡迎在評論區(qū)分享，疫情過后，隨著教育的供給增加，你看到了哪些新機會。