敏捷社區(qū)在團隊運作方面很早就達成了廣泛的共識：卓越的團隊應該自組織。管理大師Peter Drucker也曾經說過，“知識工作者必須要自我管理。他們必須有自主權?！比欢裁词亲越M織團隊，如何培養(yǎng)團隊達到自組織，這在社區(qū)討論中依然是一個被頻繁提及的話題。不少管理者和敏捷實踐者對此感到困惑，甚至有人持有錯誤的觀點。因此本文嘗試談一談自組織的理念與誤區(qū)。
在進入主題前還是要先說明一件事情：為什么要自組織？自組織的基礎是復雜自適應系統(tǒng)，其優(yōu)勢是部分可以獨自做出應對，而非所有事情都經過中央。就像人，被火燙到以后手會先縮，然后大腦才感受到疼痛。這樣增加了生存的幾率，提高決策速度。自組織是自然演化優(yōu)勝劣汰的結果。
真正的團隊
在討論自組織之前，我們要先明確什么是團隊。如果一個群體尚且不是團隊，那么自組織更是無從談起。
在多數(shù)人的認知里，一群人在同一個辦公區(qū)域工作，彼此之間以產品解決方案/項目為主線產生一定的交集或協(xié)作，這群人就是一個團隊。但實際上這未必就是一個團隊(Team)；或許這只是合力工作的一群人(Group)而已。
合力工作的群體與真正的團隊乍看上去有一定的相似性，但從如下四個方面揭示了兩者之間的本質區(qū)別。
其一，團隊的價值在于完成一個共同的目標。這個目標可以是一個解決方案，一個產品，一個項目，一個使命等等。但毫無疑問地，每個團隊成員的目標是一致的；沒有哪個成員可以聲稱，即便整個團隊失敗了，TA單獨地取得成功。合力工作的群體里存在多個目標，由于每個人的目標不一致，群體需要較強的外力作用才能相對順暢地協(xié)作。
其二，團隊在信息流、與其它組織單元之間的對齊、資源或決策策略等方面有清晰的邊界。對于一個真正的團隊，我們清楚地知道應該如何與之進行溝通（例如，需求通過PO進行溝通）、以及溝通的機制和節(jié)奏（例如，在需求梳理會議上溝通需求，在SoS上溝通多團隊間協(xié)作等）。而合力群體在這些方面缺乏清晰的邊界，容易出現(xiàn)過量或不足的問題（想象一下，由于不確定哪些信息需要告知到合力群體里的哪些人，于是在郵件里把所有人都抄送上，或者只把不相干的人抄送到，卻遺漏了真正的干系人）。
其三，團隊可以在上述邊界內自我管理。團隊擁有共同的目標，共享信息流、資源等，因此團隊可以具備自我管理的能力（雖然在部分團隊里尚且不具備）。由于缺乏共同的目標、清晰的邊界，合力群體是完全無法具備自我管理能力的，只能通過管理者的命令—控制進行管理。根據(jù)Rob Wengrzyn的說法，團隊和合力群體在人員行為表現(xiàn)上有本質性差異：
其四，團隊在一定時間內保持穩(wěn)定。根據(jù)Tuckman模型，團隊成熟度大致可以分為組建期、風暴期、范式期、表現(xiàn)期等四級。高成熟度的團隊，其工作效能要遠大于低成熟度的團隊。而團隊成熟度的提高是需要時間的，因此團隊需要在一定時間內保持穩(wěn)定。合力群體的人員穩(wěn)定度很糟糕，往往一個人同時在多個合力群體里工作，因此無論在溝通、協(xié)作、信任等各個方面都表現(xiàn)很差。組織為了“盡可能充分地利用員工的工作時間”，往往將一個員工分配到多個合力群體里；然而合力群體人員之間不僅無法達到1+1>2的效果，一個人在多任務間頻繁切換或打斷，其切換/打斷成本是十分高昂的，最終反而導致了工作效能低下。
領導力
自組織是一個持續(xù)的過程。即便管理者對團隊說，你們可以自組織了，這個團隊也不可能立刻成為自組織團隊。一個團隊向自組織改進的第一步，是解決領導力的問題。
在非自組織團隊中，一般存在一個people manager。有時候people manager同時兼有project manager或program manager的頭銜，或者people manager下面有若干project/ program manager。這些PM的工作往往是朝向團隊之外的，例如與業(yè)務方的溝通、與上下游團隊的目標對齊、向組織高層的匯報等。這樣的角色，在團隊朝向自組織邁進的過程中，依然有其存在的價值。根據(jù)實際情況，也許PM需要向自組織團隊讓渡一部分權力，但總的來講，PM為團隊指明前進的方向，掃清路上的障礙，抵擋外界的干擾，讓團隊行進得更快更好。
在PM之下還會有在日常工作第一線帶領團隊工作的leader，其職責往往是向團隊內部的：制定開發(fā)計劃、分配工作任務、驗收工作結果……當團隊朝向自組織邁進的過程中，leader往往面臨兩種選擇：成為Scrum Master/ 敏捷教練，或回歸團隊成為一個team member。無論leader做出哪種選擇，對團隊和leader本人都不是頭銜發(fā)生變化那么簡單。在改變初期，leader仍然會試圖掌控團隊的方方面面，一方面，這是他所熟悉的工作模式；另一方面，大多數(shù)團隊成員在面對挑戰(zhàn)的時候不會主動站出來lead團隊，這也許是團隊成員領導力不足，也可能是原有l(wèi)eader的積極領導對其他團隊成員積極性的抑制。
Someone is leader; someone leads. Leader是基于個人的角色，通過上級的任命（有時候是非正式地口頭任命），獲得組織體系內的威權。而lead，也就是領導力，則是一種系統(tǒng)級能力，甚至是一種行為，而非角色。團隊內部分人在某個活動上進行協(xié)作時，有的人表現(xiàn)得更加積極活躍一些；如果ta的觀點或推進節(jié)奏被其他人所認同，那么自然而然地，其他人會圍繞在這個人身邊，ta就lead了這個活動。在A活動上，也許Jacob領導了Amy，與此同時在B活動上，Amy領導了Jacob。
Joseph A. Raelin進一步地提出了一個“可用于領導的實踐”模型，并定義了現(xiàn)代領導力的4個特性。從Raelin的觀點上看，領導力包括：
并發(fā)，多個領導行為同時發(fā)生；
集體，共享責任，而不是由一位高管負責；
合作，大量的團隊工作；
熱情，團隊成員相互支持。
我們看到，自組織需要團隊每個成員都能夠具備并發(fā)揮出一定的領導力。在非自組織團隊向自組織邁進的初始階段，一方面，團隊成員不具備足夠的領導力，另一方面，原有l(wèi)eader依然處在舊角色的心智模式下，會更積極地發(fā)揮領導作用，從而抑制其他團隊成員培養(yǎng)和發(fā)揮自身領導力。作為改變的第一步，團隊嘗試解決領導力的問題，這使得自組織成為可能。
什么是自組織
管理專家J. Richard Hackman為我們提供了一個授權矩陣，通過這個模型我們可以看到，團隊組織管理方式大致可以分成四種。
管理者領導的團隊，僅授權團隊成員執(zhí)行任務，而由管理者監(jiān)控和管理工作流程、規(guī)劃環(huán)境和設定方向。處于職能孤島中的許多專家小組和傳統(tǒng)的項目管理“團隊”都是此類組織的實例。
自管理型團隊，讓成員不僅負責任務的執(zhí)行，還要管理他們自己的流程。
自規(guī)劃型團隊，向成員授權讓他們自己去規(guī)劃團隊和與運營相關的組織環(huán)境。大多數(shù)真正的管理團隊和一些Scrum團隊（特別是當精益或敏捷可擴展時）處在這一層上。
自治理型團隊，公司董事會、合伙人或初創(chuàng)公司負責如圖所示的所有這四項核心職能。
（圖片和對四種類型團隊闡述的出處：What Are Self-Organising Teams?）
自治理型團隊在實踐中較為罕見，所以我們談到自組織團隊的時候，往往指的是自管理型團隊和自規(guī)劃型團隊。我們也可以認為，從自管理型團隊向自規(guī)劃型團隊的演進，是深化自組織能力的過程。
簡單地說，自組織團隊里，“做什么”是由管理者決定的，而“怎么做”、“做多少”是由團隊自行決定的。但是毫無疑問地，如此簡單地描述什么是自組織團隊，會導致巨大的分歧和疑問。很多團隊和管理者也困惑于如何培養(yǎng)自組織團隊。所以我們分場景和過程來討論團隊的自組織。
自組織團隊的培養(yǎng)
付出學習成本
團隊從非自組織向自組織改進，是需要付出學習成本的。培養(yǎng)領導力是一個持續(xù)的過程，而在這個過程的初始階段，我們要先授權給團隊，讓其在不受干擾的情況下去探索和嘗試。在這個過程中，團隊一定會失誤、犯錯、爭吵甚至懷疑。管理者和教練所要做的事情就是觀察、提問，并給予團隊強力的支持。在這個過程中，最開始團隊效能會下降。這種陣痛是任何組織改變所必經的。
培訓和工作坊也是必要的支持。當團隊對未知域一無所知的時候，所有的改進都囿于已知域范疇。培訓雖然不能立即改變人，但它向團隊揭示了未知域、以及探索未知域的方法和技巧，那么團隊的可改進空間就十分巨大了。
創(chuàng)造環(huán)境
Hackman有一個比喻是這樣講的：“如果一個良好設計的工作團隊是一棵秧苗，那么組織環(huán)境就是栽種它的土壤，環(huán)境為它提供生產和結果所需的營養(yǎng)?！盚ackman認為，環(huán)境對于自組織團隊的支持由以下四個子系統(tǒng)構成。
信息。為團隊提供充分的信息和數(shù)據(jù)，使其成員能夠很好地完成任務的規(guī)劃和執(zhí)行。通過Backlog Refinement Meeting、Review Meeting或其它類似的方式，將產品愿景、市場反饋與變化、銷售策略等信息提供給團隊，這對團隊非常有幫助。
基礎設施。讓整個團隊坐在一起工作，為其提供合適的物理空間（過于擁擠的空間會制造很多矛盾，分布式團隊則極大限制了團隊的自組織性）。為團隊提供高配置的工作站、兩塊大尺寸顯示器；在允許的最大范圍內，向團隊開放服務器和虛擬機資源；提供白板、小圓桌等設施，讓團隊不必到會議室就可以進行小規(guī)模討論；鼓勵團隊用報事貼、索引卡等物理工具，而非電子工具進行協(xié)作；給團隊一定額度的預算，可以靈活地支出在需要的方面……這些基礎設施對于任何高效能團隊都是必備的，自組織團隊也不例外。
教育。這一條將在培訓/學習新技能小節(jié)詳細說明。
獎勵。針對好的團隊效率提供肯定的、經濟上的和象征性的獎勵。
培養(yǎng)積極主動的團隊文化
管理者和教練需要引導團隊培養(yǎng)積極主動的團隊文化。在自組織團隊中，需要通過整個團隊達成共識的方式進行自我管理和自我規(guī)劃。如果有成員消極地應對共識討論，或者在面對風險或問題時、沒有意愿站出來提醒團隊并推動解決，那么團隊完全稱不上是自組織的，其效能也不如命令—控制型團隊。
團隊文化培養(yǎng)的方式有許多種，可培養(yǎng)的方面也有很多，但有一條是非常重要、但往往別忽視的——信任，尤其是基于弱點的信任vulnerability-based trust。基于弱點的信任讓人敢于將自己的弱點、做錯的事情、技能上的不足暴露給團隊，因為ta知道ta會從其他人那里得到幫助、鼓勵，而非責備、諷刺和否定。缺乏基于弱點信任的團隊，即便看起來是積極活躍的，但也就限于表面。
有可能存在這樣的情況，某個團隊成員很難接受積極主動的團隊文化，或是很難與其他團隊成員達成共識。必要的時候，管理者可以將其移出這個團隊。也許換一個團隊，這個人的融入情況會很好；也許這個人只適合在命令—控制型團隊里工作。不要因為這個人具有豐富的經驗或是稀缺的技能而不舍得放棄ta，一個積極主動的自組織團隊很快就會補上因ta離開而造成的技能/經驗空缺。
招聘新團隊成員
在自組織團隊中，團隊參與甚至決策新團隊成員人選。管理者擔心招聘會耗費團隊過多的精力，或擔心團隊不具備能力找到合適的新成員。這種擔心其實是不必要的。管理者可以和團隊一起設計招聘策略，從而只將優(yōu)秀候選者暴露在團隊視野中（例如，有的管理者會預先篩選候選者簡歷，從超過30位候選者篩選到5位左右）。
總部位于荷蘭的ING銀行集團在敏捷變革過程中的做法是，團隊參與面試并向主管推薦入選人，主管不能決定錄用誰，唯一的權力是否決團隊的推薦（而在ING上千個職位的招聘中，否決團隊推薦的情況基本上沒有發(fā)生過）。
從技術角度，團隊更清楚他們缺乏什么樣的技能，也更容易識別出哪位候選人在急需的技能方面具備足夠的實力。管理者需要幫助團隊的，是在技術之外增加候選者之于團隊的多樣性，如教育、年齡、性別、性格、文化背景等。
培訓/學習新技能
在非自組織的企業(yè)里，組織培訓和學習新技能是培訓部門、人事部門甚至采購部門的職權。從降低成本的角度來看，這是有效的方式。但從學習的角度來看，這非常沒有道理。職能部門的人不可能有效地分辨出哪位培訓師/技術導師更懂得DevOps或更善于處理遺留代碼，于是他們只能通過對方演示文檔的精美程度或面談時的印象來做決策，又或是以價格為重要參考。這樣或許可以過濾掉最差的培訓師，但往往也會錯過最好的；而最好的培訓師能夠帶來的學習成果，是平均水準的培訓師無法企及的。
讓團隊的人來決定培訓師的人選。多年以前，我作為企業(yè)內部敏捷教練，曾受命挑選一位Scrum培訓師為企業(yè)做內訓。我挑選了亞太地區(qū)最好的培訓師，他的內訓價格是業(yè)界平均價格的3倍。對得起高昂的培訓價格，他成功地轉變了一些非常頑固的管理者的觀念——我們在過去兩年里一直試圖轉變這些身處要職的管理者思想，但卻不得其法。倘若當時負責甄選培訓師的人來自于培訓部門，那么其結果可想而知。
考核團隊
自組織的敏捷團隊應該如何考核，這個話題在敏捷社區(qū)里一直是個熱點，也一直不曾有定論。原則上，自組織團隊的考核應該針對團隊，而非個人。但是出于種種方面的考量，企業(yè)往往不愿意讓自組織團隊的考核游離于企業(yè)考核體系之外。我在做團隊管理者時的做法是，按照團隊的表現(xiàn)對其做整體評價，再讓團隊成員以背靠背互評的方式識別出每個人對團隊的貢獻度，結合兩者確定每個人的考評結果。我也見過其他管理者在企業(yè)KPI體系中為每個人設定一個占比很大的KPI條目：團隊合作，并在年終時由團隊自行評價每個人在團隊合作方面的表現(xiàn)。
總而言之，自組織團隊是企業(yè)從團隊敏捷向企業(yè)敏捷過渡的起點；由于我們不可能一步到位地把完全敏捷的企業(yè)運作規(guī)則套用到當下完全不敏捷的企業(yè)身上，所以我們只能不斷探索過渡期間該如何調整當前的企業(yè)規(guī)則，以促進自組織團隊的敏捷性。
保持團隊穩(wěn)定
團隊從組建期，經歷風暴期、范式期最終到達表現(xiàn)期，這是需要一定時間的。而一旦15%的團隊成員發(fā)生變更（對于一個7人的團隊而言，就是1個人），團隊成熟度就會下降。因此管理者需要盡可能保持團隊的穩(wěn)定。
在自組織團隊中，任何一個團隊成員的變化，都意味著之前達成的共識需要在新成員這里得到確認或更新。這個過程的成本，加上團隊成熟度下降帶來的效能損失，是非?？捎^的。在調換團隊成員之前，管理者要認真衡量其中的利弊，確認更換成員在一定時期內能夠給組織帶來足夠的好處。
管理者也要認真對待人員流失現(xiàn)象。在不少企業(yè)里，由于崗位薪酬體系設計得不合理，高效能員工不能夠獲得與其貢獻對等的薪酬，而當這位優(yōu)秀員工離職后，企業(yè)再用更高的薪酬雇傭一個遠不如ta的新員工。這樣的故事每天都在上演，甚至在一些知名大公司里也是如此，但這是多么荒謬可笑的事情。如果團隊的自組織性被諸如崗位薪酬體系等企業(yè)壁壘妨礙到，那么管理者需要推動打破這些企業(yè)壁壘。
共識造就自組織
自組織團隊運作的基石在于團隊協(xié)議working agreement。有人也管它叫團隊章程team charter。這是關于為了達成共同目標，團隊內部如何溝通、協(xié)作、解決爭議、以及對外互動的一系列共識。
工作協(xié)議是在團隊內部涌現(xiàn)出來的。起初它可以只是一些簡單的規(guī)則，比如團隊以兩周的節(jié)奏進行沖刺、早上9:30做daily Scrum，等等。隨著持續(xù)回顧和改進自身，團隊在更多方面達成共識，也可能修改已有的工作協(xié)議。
當有人違背工作協(xié)議的時候，團隊停下運作并向其詢問原因。如果這是因為此人錯誤地理解了工作協(xié)議，或是無心中犯錯，那么團隊幫助這名成員正確地理解共識，并依此工作。如果是由于此人不認同這條共識，并提出了更有價值的主張，團隊需要就此進行團隊探討，必要時接納這名成員的意見并刷新共識。
自組織的源動力：紀律，還是共識？
我們需要注意一種說辭：有人認為，自組織團隊是高度紀律性的團隊。這種說法是錯誤的。
紀律，Discipline，在牛津高階詞典中的解釋是，the practice of training people to obey rules and orders and punishing them if they do not; the controlled behaviour or situation that results from this training. 從這個解釋可見，紀律是來自于團隊之外的一種強制行為，并且違背紀律必將導致懲罰。紀律也可能來自于團隊內部，但推行紀律者并沒有把自身和其他團隊成員放在平等的位置上看待，而是自視高人一等。在自組織團隊中，我們堅決反對這樣的“自視精英”。
紀律在命令—控制型團隊或群體中被廣泛應用，尤其是在軍隊這樣的組織中，高度紀律性是組織的基石。但對于知識工作者而言，過于細化的紀律會壓制創(chuàng)造性和智力。因此，自組織團隊的紀律主要來自于企業(yè)的規(guī)章制度，例如對請假和缺席的管理、保密性管理等。這些都是框架性紀律，很少會干涉到團隊日常工作。紀律也絕不是自組織的源動力。
團隊自組織的源動力來自于共識Consensus。牛津高階詞典對consensus的解釋是，an opinion that all members of a group agree with。自組織團隊不會因為團隊成員違背共識而懲罰之。只要有一名團隊成員不認同某一主張，那么就不能稱之為共識。共識不是強加于人的；無論多么美好的、有價值的主張，只能通過學習教育、討論、嘗試的方式成為團隊共識。當團隊內部達成共識，從每個人內心深處產生認同感，驅動人按照共識的思想去行事。這種認同感，與來自他人的、甚至帶有懲罰措施的紀律，是完全不同的。
有的團隊把“多數(shù)意見”當成“共識”，這也是錯誤的做法。在一個人數(shù)較多的群體中，所有人達成共識的成本是非常巨大的，因此人們用多數(shù)決議來強制規(guī)范少數(shù)派的行為。但在一個不超過10人的小團隊中，達成共識的成本是可以接受的。如果用多數(shù)派的投票、同儕壓力等方式強迫少數(shù)團隊成員遵守決議，這已經是一種暴力行為，形成的則是紀律。我們無法指望用暴力行為和強制紀律達成自組織。
由于工作協(xié)議出自于團隊內部并形成共識，團隊成員自發(fā)地遵循工作協(xié)議行事；這與被外力強制遵守規(guī)則的紀律性是完全不同性質的。如果有人以自組織團隊是高度紀律性的為由，強制個別團隊成員遵守工作協(xié)議，那么自組織性就已經破壞掉了。強迫者成為了實質上的“l(fā)eader”——在其內心深處，ta認為自身高于其他團隊成員，從而用審視、教導的態(tài)度對待他人。這種“l(fā)eader”對團隊效能的破壞是很顯著的。領導力是掙得的，是其他人對這個人的影響力的認可，而不是賦予或者強奪的。
至于有人說，工作協(xié)議是由少數(shù)精英制定的，這更加荒謬。內誰，說你呢！工作協(xié)議不是由個別的“強者”制定的，而是由團隊全體制定的。假如在討論工作協(xié)議的時候，部分成員并沒有積極地參與討論，這或許是因為ta們缺乏領導力，或是缺乏積極、主動、開放的團隊文化，但不能因此剝奪ta們否決協(xié)議草案的權力。即使某個團隊成員自始至終沒有參與工作協(xié)議草案的討論，但在最后表決時投了反對票，團隊依然要詢問ta的意見——從ta投下反對票這一刻開始，ta已經參與到討論中來了。由個別的“強者”、“精英”制定工作協(xié)議，這種想法非常可怕，從本質上是完全反自組織的。
更可怕的是，當工作協(xié)議未獲得共識時，每個人都按照自己的理解來行事，美其名曰“自組織”，那么團隊就成了各自為政的怪胎，這種效果還不如受到專制管控的團隊呢。
總結
在很多企業(yè)里，人們觀念里的團隊，其實還停留在合力群體階段。只有真正的團隊，才有可能向自組織團隊方向邁進。通過提高團隊成員的領導力，團隊內可以有多個領導力行為并發(fā)、共享責任、緊密合作、互相支持。這樣的團隊可以從內部形成工作方式上的共識，并依據(jù)共識開展日常工作。這樣的團隊絲毫不遜色于基于命令—控制的高度紀律性的團隊，并且由于自組織團隊解放了知識工作者的創(chuàng)造力和主觀能動性，在持續(xù)改進的過程中，它的團隊效能最終會遠高于命令—控制團隊。
（本文由自組織團隊編寫，團隊成員包括：申健，徐毅，王威，趙衛(wèi)，按照姓氏字母順序。第一作者王威。）
