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核心書摘
蔦屋作為全球最火的書店之一，《蔦屋經營哲學》一書是其創(chuàng)始人增田宗昭，對員工傳授的商業(yè)思考的書。蔦屋書店在這個知識不值錢的時代，一路從實體書店、圖書館，再到購物、文創(chuàng)，一反傳統(tǒng)書店的低迷常態(tài)，成為文化行業(yè)新零售的標桿。本書的作者增田宗昭，是蔦屋書店的創(chuàng)始人，1983年，他在自己的故鄉(xiāng)大阪府枚方市開了第一家蔦屋書店，這家書店集合了音像制品租賃和圖書銷售，嘗試在書店內提供咖啡，這在當時，都是不被市場看好的運營模式，但增田宗昭硬是把這條路走通了。如今，他親手把自己的所思、所想、所做寫下來，形成了這本《蔦屋經營哲學》
關于作者
增田宗昭，1951年出生于日本大阪府枚方市，CCC株式會社總裁兼首席執(zhí)行官。日本同志社大學畢業(yè)后進入鈴屋株式會社，參與了輕井澤Bell Commons等開發(fā)項目。離職后，于1983年創(chuàng)立蔦屋書店，1985年成立CCC公司。該公司業(yè)務多樣，除運營日本全國1400多家蔦屋書店(日本規(guī)模最大的圖書、唱片、電影DVD租賃連鎖店)之外，2003年推出跨業(yè)種通用積分服務，會員人數(shù)已達到6000萬。2011年，在東京都澀谷區(qū)開設了復合型文化空間“代官山T-SITE”，2013年在人口僅5萬左右的佐賀縣武雄市改造并運營“武雄市圖書館”，大膽地將“代官山T-SITE”的理念引入公共設施。該圖書館開館13個月，進館人數(shù)突破100萬人次，引起熱議。
學什么？當互聯(lián)網大行其道，實體店如何存活
八年前，《紐約時報》在一篇文章中描述了這樣一個現(xiàn)象：“電子書在迅速崛起，亞馬遜以一種戲劇化的方式掠奪市場份額，大型連鎖書店在滅亡邊緣，獨立書店要以關門應對這一切。”的確，有很多書店的發(fā)展和現(xiàn)實，都印證了這條預言。大量實體書店在互聯(lián)網和電子書的沖擊下勉強為生時，卻有一家書店，越“活”越好，甚至“活”成了人們的朝圣地和打卡地。它就是我們今天《蔦屋經營哲學》一書的主角——蔦屋書店。
蔦屋書店從實體書店、圖書館，再到購物中心和家電領域，蔦屋不僅是在打造一個文化實體，更是在推行一種未來的生活方式，它的創(chuàng)新經營已經成為文化行業(yè)乃至新零售的標桿，成為眾多經營者和企業(yè)的取經之所。
這本書是蔦屋書店創(chuàng)始人增田的經營哲思錄，對蔦屋的經營理念、零售哲學、人力資源和組織管理進行了梳理。在互網流量紅利的獲取成本越來越高、各大電商在線下市場攻城略地之際，作者的經驗，無疑可以帶來很多啟發(fā)。
你還會發(fā)現(xiàn)
· 如何吸引客戶；
· 如何留住客戶；
· 如何黏住客戶。
一、如何吸引客戶：做生活方式的提案者
首先，我們一起看看本書的第一個重點內容，如何吸引客戶：做生活方式的提案者。
1983年3月24日早晨7點，是蔦屋書店的歷史性時刻，蔦屋書店一號店要在那個時間破殼誕生。但是一直到開業(yè)前的凌晨，書店的準備還沒有全部完成。因為是第一家店，增田宗昭既沒有開店團隊又缺少供貨渠道，據說當時，碰巧趕上一個唱片公司起訴大型唱片租賃店，所以批發(fā)商不愿意批發(fā)唱片給他們，唱片店也不愿意賣唱片給他們；還有最重要的書也沒有湊齊，增田宗昭倒是從半年前就開始和一個大型書籍代理公司交涉了，但是到了臨近開業(yè)的時候，對方突然不跟他們合作了?？梢哉f，蔦屋書店一號店的開業(yè)是慌亂和緊張的。
早上7點，增田宗昭準時站在蔦屋書店的門口，迎接這個重要的時刻。蔦屋書店旁邊是一所中學，有幾個高中生路過蔦屋書店的時候，忍不住發(fā)出了“哇”的聲音，那一瞬間，增田宗昭突然覺得蔦屋書店會越來越好。事實上，蔦屋書店真的是越來越好了。
蔦屋書店的成功是因為它從一開始就立足于為顧客提供生活方式的提案。二戰(zhàn)中日本遭受轟炸，滿目瘡痍，百廢待興。最初崛起的產業(yè)都是為了滿足人們的生存需求，比如大家熟悉的日清泡面、積水住宅等。1955年日本經濟進入高速增長階段，1968年，日本的國民生產總值超過德國，成為僅次于美國的資本主義世界第二大經濟強國。那時候，人們安居樂業(yè)、吃穿不愁，需求也發(fā)生了本質的變化，時尚產業(yè)出現(xiàn)了，中產們穿起愛馬仕、開起了名車，這部分眼界開闊的日本人卻對當下的生活方式不滿足。
看到這樣的現(xiàn)狀，增田宗昭感到機遇就在眼前，他強烈地想要為人們提供生活方式的提案。他在當年給銀行的借款說明書上，寫的第一句話就是“我想做一個生活信息的提案場所。”
增田宗昭口中的“生活方式提案”是指通過電影、音樂、運動、教育和信息這五個方面為消費者提供生活消費平臺。落實到書店經營層面，就是把書店、咖啡店、餐廳等服務融為一體，而把這種模式做到極致的就是我們剛剛在開篇提到的代官山蔦屋書店。很多人疑惑為什么很多實體店的業(yè)績都在下滑，蔦屋卻可以盈利？
增田宗昭在《蔦屋經營哲學》這本書中說出了秘密。他說如果客戶只是想買書，可以去亞馬遜；如果他們是想獲得某種訊息，可以上網查詢。他們來到蔦屋，是因為他們并沒有目的，只是期待一個發(fā)現(xiàn)的過程。而蔦屋創(chuàng)造的這種令人怦然心動的生活方式，正是他們期待的動力。
蔦屋重新定義了書店，摒棄了傳統(tǒng)的書籍分類模式，站在顧客的角度，按照書籍內容、生活場景進行重組。蔦屋的所有書籍不分新刊舊刊、日文或者外文書籍，它們全部陳列在一起，蔦屋的分類主要有文學、藝術、建筑、汽車、料理和旅行六大類，實現(xiàn)了能讓顧客滿意的、具有層次感的品類呈現(xiàn)。
增田宗昭還在書店里聘請了通曉某個特定領域的導購員，負責從商品采購到賣場布置的整個過程，還可以實際接待顧客，向顧客提出自己專業(yè)性的建議。比如攝影器材的導購員，都是從事過照相館店長或者做過攝影師的，他們對攝影器材或者沖印方法有自己的心得；音樂播放器的導購，可以利用自己豐富的從業(yè)經驗，結合顧客需求，為顧客推薦在路上或者家里享受音樂的各種播放器和專輯；烹飪類導購員從事過出版社雜志主編，旅游類導購是一位旅游指南的記者……每個領域的書籍和相關產品都經過這些專業(yè)人士的精挑細選，最終呈現(xiàn)在顧客面前。據說在東京代官山蔦屋書店，就有30多個各行各業(yè)的精英導購。
在智能化引領全球潮流的時代，“無人商店”大行其道，試想一下，如果顧客到了實體商場，仍然見不到人，需要通過詢問機器人或者查閱店里的電腦才能實現(xiàn)自己的需求，那跟線上購物還有什么不同？在蔦屋，推行專業(yè)的導購服務制度，是為了提供更人性化的服務，帶來更強的客戶粘性。更重要的是，這些具有豐富經驗的導購，同時又是生活方式的策劃和編輯。他們基于自身的專業(yè)知識，通過和顧客的交流，來策劃配搭不同的售賣專題和生活方式內容，來滿足客戶的多樣化需求。
除了構建全新的書籍分類方式、配備專業(yè)的導購之外，蔦屋還摒棄了店鋪的標準化模式，每一家蔦屋都立足于當?shù)氐奈幕涂腿海Y合地域特色制定不同的店鋪運營模式。
北海道函館蔦屋書店（蔦屋二號店）就不是代官山蔦屋書店的簡單復制品，它具有較強的家庭、社區(qū)屬性，在營造空間時更多地考慮三代的人需求，兒童書籍和繪本類書籍要豐富得多。
而代官山蔦屋書店起初是為了打開60歲以上的老年顧客市場，所以在書籍方面要照顧到老年顧客的興趣愛好，針對老年人普遍關注的“健康”問題，書店進行深度挖掘，打造了日本最全的烹飪書籍賣場。老年顧客還比其他群體更關注“死亡”問題，于是代官山蔦屋書店就專門設置了宗教、哲學和講述不同人活法的傳記書籍的專區(qū)。除此之外，老年人還喜歡早起，所以書店和咖啡廳的營業(yè)時間就定成了早上七點。為了減輕他們的孤單感，書店專門引入了帶寵物醫(yī)院的寵物店。蔦屋的成功生動地詮釋了什么叫“客戶是上帝” 。
不過，蔦屋的經營模式不是現(xiàn)代才有的，早在我國明清時期，書店文化就得到了很大的發(fā)展。其實在宋代之前，幾乎是沒有書店的，因為那時候印刷術還沒有得到普及，書籍大多數(shù)都是手抄本，無法成為流通的商品。
蘇軾曾在《李氏山房藏書記》中說，“余猶及見老儒先生，自言其少時，欲求《史記》、《漢書》而不可得，幸而得之，皆手自書，日夜誦讀，惟恐不及?！边@話說的是我見過那些老儒先輩們，他們自稱年輕時，想看《史記》、《漢書》這些書是沒有的，如果僥幸得到了，就會親手抄寫、日夜誦讀，惟恐來不及讀。由此可見，那時候，想要找一本書實在不易。
但是隨著印刷技術的推廣，書籍開始成為尋常商品。到了清朝，書店更是得到普及。每逢科舉會試，大批文人集聚京城，那時候，書店就成為了他們日常的集聚地。當時最出名的就是北京和平門外的琉璃廠一帶。古時沒有圖書館這一說，文人需要的圖書資料，只得去琉璃廠尋找。
外地來京應試的文人舉子也常在那兒購買自己需要的書籍，于是琉璃廠就成了京城的文化中心。商人小販看到商機，開鋪設攤，以書店為最，古玩、字畫、文房四寶等次之。一切商品都圍繞著文人雅士，逐漸形成了文化圈，琉璃廠文化在書店文化的基礎上，還擴展到手工藝品，比如早期的琉璃制品、風箏空竹、玩具等都是從琉璃廠開始興起的。這些賦予了琉璃廠文化更生動的人文基礎，也是書店文化能夠流傳至今的歷史原因。
蔦屋書店從1983年開創(chuàng)至今，也是不斷地圍繞顧客去豐富自身的文化內涵，這也是它能讓顧客怦然心動原因吧。
二、如何留住客戶：空間設計的力量
接下來，我們來看看本書的第二個重點內容，如何留住客戶：空間設計的力量。
生活方式是感性的，看不見摸不著，要把虛無的東西呈現(xiàn)出來，依靠的是設計的力量?？臻g設計就是把生活方式提案可視化的過程，換句話說，沒有空間設計的書店是沒有生命力的。所以，這個維度的內容，我們要重點談談蔦屋的空間設計。
作者增田宗昭在書中詳細闡述了代官山蔦屋書店的空間設計理念。代官山店的選址是“頗具挑戰(zhàn)性的”。書店位于一片低密度的高檔住宅區(qū)，街區(qū)幾乎很少有人步行，周圍是蔥蔥郁郁的城市密林（這也是后來代官山店被稱為森林中的圖書館的原因）。在這樣一個人跡稀少的地方，增田宗昭卻想打造一座像美術館一樣的標志性建筑。
為了實現(xiàn)這個愿景，他們專門策劃了一場“建筑設計大賽”，增田宗昭在接受采訪的時候曾說，為了不影響設計師，他從來沒有看過書店的設計圖紙，但是會定期和設計師溝通自己的理念。為了打造了一個以“家”為概念的舒適生活空間，書店里的所有帶有導向性的標識（價格、標簽等）要全部被拆掉，把燈光、家具往“家”的方向調整，努力除去“賣場”的感覺，讓顧客推開書店的門，就感覺像是推開了一扇家門。
至于顧客，增田宗昭也會把他們當成“風景”，考慮到設計方案中去。他委托設計師們按照單人尺寸打造了小房間式的空間，這樣即使一個人也能舒服停留。書店在玻璃窗的位置基本都設置了座位區(qū)，或者把座位區(qū)和產品陳列道具相結合，這樣晚上從窗外看過去，就是柔和的燈光和閱讀的人群，非常唯美。
蔦屋的空間設計除了考慮視覺上的愉悅之外，還需要提高空間的利用率。蔦屋書店的本質是以書為核心的商場，商場的經營就需要提高坪效。所以蔦屋書店通過陳列，把書與非書的業(yè)態(tài)進行了有效結合，實現(xiàn)了商品屬性的充分表達。相關的商品擺放在一起，這樣既方便拿取商品，又能把書籍當做推銷者，推動交易的發(fā)生。例如在意大利食物菜譜的展示臺上，書中介紹的意面、醬料等食材就放在書旁邊，可以和書籍一起購買；旅游類書籍的旁邊，就放著出游涉及到的各種產品，讓顧客心動的同時，能立刻把喜愛的產品帶回家。
東京二子玉川蔦屋家電店是蔦屋近幾年唯一的“家電創(chuàng)新”門店。我們逛家店賣場的時候能夠發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)賣場都是以家電類型進行分區(qū)展示的，他們把電腦和手機擺在一起，小家電和大家電分開展示。如果你走進蔦屋的這家創(chuàng)新門店，就會感受到強大的沖擊力，這個店是按不同的應用場景，把書籍搭配各種相關商品進行陳列的，利用書架隔離出不同的區(qū)域，再擺放不同的家電進行場景化展示。顧客可以在各種家電體驗區(qū)，體驗與高科技家電配搭后的生活樣式。
同時，滿目的綠植和精致的生活雜貨穿插其間，供客人休息的沙發(fā)和椅子分散在賣場的各個角落。蔦屋家電提供的是一種舒適的購物環(huán)境和眾多家庭電器的解決方案，增田宗昭希望借助打造蔦屋家電，帶來一場改變生活方式的革命，現(xiàn)在看來，這場革命已經悄然開始。
由此可見，蔦屋書店的美來自于布局、產品、陳設和消費者的組合，而不是單一的空間呈現(xiàn)。近兩年來，國內的書店也開始重視設計，但必須承認的是，很多書店只是為了設計而設計，書店里看似體現(xiàn)了很多文化元素，但其實都是設計師代表書店業(yè)主方把自身的想法強加給顧客的結果，顧客是真的喜歡，還是拍張照片就走了，這真的值得我們關注和深思。
三、如何黏住客戶：優(yōu)秀的企劃思維
現(xiàn)在，我們已經知道蔦屋書店成功經營的兩個重要因素，也就是蔦屋書店吸引并留住了客戶，那么如何增加客戶的粘性，讓客戶反復前往蔦屋書店呢？接下來，我們繼續(xù)解讀本書的第三個重點內容：蔦屋書店是如何依靠優(yōu)秀的企劃思維黏住客戶的。
在增田宗昭的經營理念中，企劃的本質就是協(xié)調顧客價值、收益率、員工成長和社會貢獻這四個要素之間的關系。我們先簡單分析一下這四要素：“顧客價值”是說企劃方案要能夠獲得顧客的支持；
而“收益性”是人們想要為此買單的關鍵，說白了就是“能夠暢銷的企劃”；
“員工成長”說的是企劃的實施有助于員工以及與企劃相關人員的成長進步，也就是能夠幫助公司成為世界最好的企劃公司；
“社會貢獻”就是指這個企劃能讓社會變得更好。這四個要素聽起來都有點虛，我們不妨通過蔦屋書店的兩個代表性企劃來理解企劃的本質。
第一個成功的企劃是“T積分”的推出。
2003年，增田宗昭推出跨業(yè)種通用積分服務“T積分”，至今蔦屋書店會員人數(shù)已經達到6000萬，持卡人數(shù)超過了日本總人口的50%，而且年輕人中80%都擁有一張T卡。這是非常了不起的數(shù)據，試想一下全國超過一半的人口都是這家書店的會員，影響力得有多大。那么增田宗昭是如何讓“T積分”擁有如此魔力的呢？
用增田宗昭的話說就是：“日本的積分文化非常流行，積分等于貨幣，日本的企業(yè)為了吸引顧客都會發(fā)行自己的積分卡。但T-CARD的最大特點就是可以廣泛通用?！痹谕瞥觥癟積分”的時候，蔦屋書店已經擁有了2000多萬的高質量用戶，增田宗昭進行資源置換，和很多百貨中心、超市實現(xiàn)連接，構成全日本最大的零售用戶群體。
在日本，支持使用T積分的企業(yè)達到159家，店鋪有594484個，幾乎覆蓋了在日本生活的所有領域的購買信息。也就是說“T-CARD”，幾乎可以在全日本通用。所以客戶非常愿意成為蔦屋的會員，享受積分福利。
除了T積分之外，蔦屋還有一個非常成功的企劃，叫大數(shù)據營銷。
蔦屋書店利用會員數(shù)據庫對客戶消費數(shù)據進行采集和整理。商品管理及時更新庫存、物流、銷售數(shù)據；服務管理負責送貨、售前售后咨詢等數(shù)據；用戶管理做好用戶消費記錄、會員權益等數(shù)據。書店通過對這些數(shù)據的分析和應用，描繪用戶畫像，進行需求分析。然后進一步調整書店產品功能和服務，改善營銷策略、提升運營效率，最終實現(xiàn)精準營銷。
從1983年，蔦屋成立時的“書籍+唱片+錄像帶”模式開始，蔦屋書店利用數(shù)據探索營銷方式的征程就沒有停過。2003年，為了迎合日本中產階級文化消費的升級需求，蔦屋書店與星巴克合作推出了“Book + Cafe”的模式。2011年，面對互聯(lián)網的風浪席卷，線下店受到重創(chuàng)。為了突圍，蔦屋書店重構書店空間，融入藝術、飲食、親子、文體和慢生活的理念。
函館蔦屋書店開張時，在書店的主頁上，寫著這樣幾行字：“人們熱衷于逛商場？那是過去的事了。只想購物的話，網絡就能解決。人們想要的是一個悠閑的空間……”
2015年，“蔦屋家電”又橫空出世，“家電”和“書店”跨界結合。面對這一次革新，增田宗昭多次表示：“我從來不認為蔦屋的商品是DVD、CD 或書和雜志，一直以來我向顧客提供的，不是一個個實物商品，而僅僅是表現(xiàn)于其中的生活方式。無數(shù)的電影、音樂、書籍中描述的生活方式，才是蔦屋真正的商品?！?/p>
蔦屋能夠比顧客更清楚地了解他們自己想要的生活方式，靠的就是背后豐富詳實的數(shù)據分析，蔦屋書店從開設店鋪升級為經營用戶數(shù)據，之后再把數(shù)據反哺給內容供應，創(chuàng)造出更適合消費者需求的內容。換句話說，蔦屋書店擁有的最具有價值的資源，就是全渠道的數(shù)據。
增田宗昭在書中感嘆說：“32年前，日本還沒有蔦屋書店。4年前，代官山也沒有蔦屋書店。存在于世界上的事物，其實全是經過企劃、驗證才得以存在的。汽車是如此，電腦是如此，手機也是如此?！?/p>
總結
以上就是《蔦屋經營哲學》這本書的主要內容，這本書為我們再現(xiàn)了一家書店從一個美好的愿望到落地生根再到聲名鵲起的歷程。
在日本文化中，“無我夢中”常被人用來自我激勵，意思是說，因為熱衷某事就忘記了自我的存在。
增田宗昭在書中談到，人是自我的，很難依靠命令去行動，但是人一旦有了夢想就會有動力，可以掌控自己為之奮斗，達到忘我境界。為了強調夢想的重要性，他特意請古文書法家寫了一幅——“無我夢中”的字，也是這幅字，一直激勵著增田宗昭為夢想奮斗。
蔦屋書店，從一家小書店成長為一個大平臺，增田宗昭的夢想一直貫穿始終，他當年寫給銀行的借款說明書里那句“我想做一個生活信息的提案場所”，終于實現(xiàn)
