? ? ?【績效管理：在績效指標的設(shè)定上，老板“一意孤行”

? ? ? ?我們是一家知名服裝品牌的代工廠，一線技術(shù)工比如縫紉剪裁工都是計件工資，班組長和車間主任是月薪制，實施績效考核。

? ? ? ? 現(xiàn)在我們遇到的問題是，老板在班組長的考核指標里設(shè)定了“員工保留”指標，如果組長負責的組員當月離職人數(shù)超過一定比例，則績效不達標，當月績效工資要扣五六百塊錢。

? ? ? ?所以現(xiàn)在5條生產(chǎn)線，只有兩條線有組長（她們快到退休年齡了，怨言再多也不敢離職），其余三條線組長空缺，不管HR想要內(nèi)提還是外招，聽到組長要背這個指標就不愿意來。

? ? ? ?老板的想法其實也簡單，能保證來訂單的時候產(chǎn)線有熟手，但員工是否離職完全是看加班多少的，加班少的時候員工必然離職率高，組長也沒辦法，指標壓給他們并不合適。

? ? ? ?各位老師，你能給這位苦惱的HR什么建議嗎？】

? ? ? ? ?本文系屬原創(chuàng)，著作權(quán)歸本人所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請聯(lián)系本人，抄襲者必究。

? ? ? ? 【摘要：本文第一部分從雙因素理論入手，說明了績效工資屬于雙因素中的保健因素以及員工不愿意擔任班組長的真相；本文第二部分針對題主所在公司面臨的情況在薪酬及績效層面給到解決方案及思路?！?/p>

?一、績效工資的真相：

? ? ? ?在企業(yè)管理中，激勵機制是提升員工積極性和工作效率的關(guān)鍵。然而，題主所在企業(yè)將“員工保留”這一指標納入績效考核體系后，面臨的一系列問題背后真正的原因真的是老板的在硬把“員工保留”作為績效指標納入考核體系“一意孤行”所導致的嗎？還真的不是這樣。

? ? ? ?要辨明真正原因，我想先跟題主分享一下“雙因素理論”——該理論由美國心理學家赫茨伯格提出，他將影響員工工作態(tài)度的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素通常與工作環(huán)境、工作條件等外部因素相關(guān)，當這些因素得到滿足時，員工不會感到不滿，但也不會因此受到特別的激勵，工資屬于保健因素；而激勵因素則與工作內(nèi)容本身相關(guān)，如工作成就、工作挑戰(zhàn)性、個人成長等，這些因素能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力，獎金屬于激勵因素。

? ? ? ?在題主所在企業(yè)現(xiàn)行的薪酬制度中，我們不難發(fā)現(xiàn)，績效工資更多地扮演著保健因素的角色——也就是說，績效工資的存在并不能直接激勵員工更積極地工作，但當其缺失或不足時，卻會導致員工的不滿和消極情緒——這是因為績效工資通常被視為員工薪酬的一部分，員工認為自己有權(quán)獲得這部分報酬，而不會因為獲得績效工資而感到額外的滿足或激勵。

? ? ? ?當企業(yè)因為員工績效不達標而扣減績效工資時，員工往往會感到強烈的不滿和失落。這種扣減行為不僅無法起到激勵作用，反而可能引發(fā)員工的抵觸情緒和離職意向。在題主在題干的闡述中可知，班組長因為“員工保留”指標不達標而被扣除績效工資，這無疑加劇了他們的不滿和離職傾向，導致了生產(chǎn)線組長的短缺問題。

? ? ? ?另外，我必須提醒題主的是——扣績效工資的做法還可能帶來法律風險。根據(jù)勞動法的相關(guān)規(guī)定，企業(yè)不得隨意扣減員工的工資。如果企業(yè)未經(jīng)員工同意或未按照法定程序扣減工資，可能面臨法律糾紛和賠償責任。因此，我必須提示題主所在人力資源部在制定和執(zhí)行薪酬工資制度時，必須謹慎行事，確保合規(guī)性。

?Tips1：綜上所述，績效工資作為保健因素，其存在并不能直接激勵員工更積極地工作；相反，扣減績效工資的做法可能引發(fā)員工的不滿和離職意向。因此可知，讓班組長不愿意背績效指標的不是績效指標的設(shè)定或者設(shè)定何種目標，而是績效結(jié)果的應(yīng)用時與績效工資掛鉤。

? ? ? ?Tips2：雙因素理論是做薪酬設(shè)計的基本理論，做激勵和薪酬的都要熟知這個理論的內(nèi)容及應(yīng)用，老板在人力上本身是不專業(yè)的，所以才會請專業(yè)的人力來做職業(yè)經(jīng)理人，不要因為自己的不職業(yè)而給企業(yè)挖了一個坑又一個坑、

二、激勵因素見真章：

? ? ? 面對績效工資制度所帶來的問題和局限，建議題主所在人力資源部從尋找一種更為有效的激勵機制來激發(fā)員工的工作積極性并提高他們的忠誠度入手破局。以下是我能給到的相關(guān)的方法及思路，供題主參考。

?首先，建議題主所在人力資源部必須明確獎金作為激勵因素的重要地位。

? ? ? ? 與績效工資不同，獎金是對員工超出預(yù)期表現(xiàn)的額外獎勵，因此它具有更強的針對性和靈活性。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素理論”，“激勵因素”是與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，能夠給員工帶來很大的滿足感，從而激發(fā)他們的工作熱情。由本文第一部分可知，獎金正是這樣一種激勵因素，它直接針對員工的優(yōu)異表現(xiàn)進行獎勵，讓員工感受到自己的工作成果得到了認可，從而提高了他們的工作滿意度和歸屬感。

? ? ? ?獎金激勵的引入，可以顯著提高員工的工作積極性。由于獎金是與員工的績效直接掛鉤的，因此員工會更加努力地工作，以期獲得更高的獎金。這種正向的激勵機制能夠激發(fā)員工的內(nèi)在動力，讓他們更加主動地投入到工作中，從而提高整體的工作效率和質(zhì)量。

其次，為了有效地實施獎金激勵，建議題主所在人力資源部對薪酬結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整。具體而言，可以將績效工資合并到基本工資中，使基本工資成為一個更加穩(wěn)定和可預(yù)期的薪酬部分。同時，增設(shè)績效獎金項目，根據(jù)員工的績效表現(xiàn)來發(fā)放獎金（獎金額可以為工資額的10%，獎金發(fā)放與績效考核結(jié)果掛鉤）。這樣的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整，既保證了員工的基本收入穩(wěn)定，又通過獎金來激勵員工追求更好的績效。

? ? ? ? 在實施獎金激勵的過程中，題主所在人力資源部還需要注意以下幾點：

? ? ? ? 1、獎金的設(shè)立應(yīng)該公平、透明，避免出現(xiàn)主觀性和不公平的現(xiàn)象；

? ? ? ? 2、其次，獎金的發(fā)放應(yīng)該及時、準確，以確保激勵的及時性和有效性；

? ? ? ?3、獎金的數(shù)額應(yīng)該與員工的績效結(jié)果掛鉤，既要體現(xiàn)激勵作用，又要避免過高的獎金引發(fā)員工之間的不公平感。

?再次，除了上述的薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整外，建議題主所在人力資源部還可以引入浮動薪酬的概念。浮動薪酬是指根據(jù)員工的績效表現(xiàn)和公司整體業(yè)績來確定的薪酬部分。通過將績效獎金與浮動薪酬相結(jié)合，我們可以進一步激發(fā)員工的工作積極性。具體而言，當員工達到或超過預(yù)期的績效目標時，他們可以獲得相應(yīng)的績效獎金；同時，當公司整體業(yè)績提升時，員工還有機會獲得額外的浮動薪酬。這種雙重激勵的機制能夠更好地激發(fā)員工的潛力，推動他們?yōu)楣緞?chuàng)造更大的價值。

?最后，為了確保獎金激勵的長期效果，建議題主所在公司建立一個完善的績效評估和反饋機制。通過定期對員工的工作表現(xiàn)進行評估和反饋，我們可以及時發(fā)現(xiàn)員工的問題和不足，并給予相應(yīng)的指導和幫助。同時，這也有助于確保獎金發(fā)放的公正性和客觀性，避免出現(xiàn)主觀臆斷和偏見的情況。

?Tips3：:獎金激勵作為一種強有力的激勵手段，在激發(fā)員工工作積極性和提高忠誠度方面具有顯著的優(yōu)勢。通過調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)、引入浮動薪酬以及建立完善的績效評估和反饋機制等措施，題主所在公司可以更好地發(fā)揮獎金激勵的作用，推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在未來的管理實踐中，建議題主所在人力資源部應(yīng)不斷探索和創(chuàng)新激勵機制的設(shè)計與實施方式，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境和員工需求。