互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，本質(zhì)轉(zhuǎn)變來自「效率」的提升?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)所創(chuàng)造的意義，來自于整體市場(chǎng)的核心價(jià)值再提升，亦即提供點(diǎn)到面的整體需求?；ヂ?lián)網(wǎng)生態(tài)的建構(gòu)，則是打出來的新市場(chǎng)認(rèn)知。

綜合整體來看，建構(gòu)出生態(tài)系統(tǒng)的關(guān)鍵，就必須在各自的野蠻長下的再聚焦。換言之，生態(tài)鏈的意義，最終是一種標(biāo)簽化的對(duì)焦。

當(dāng)2013年中國互聯(lián)網(wǎng)上，你只要連上網(wǎng)，就是BAT的壟斷，這時(shí)對(duì)于小米來說，怎么突破巨頭壟斷的現(xiàn)象，就必須從另一種角度的戰(zhàn)略布局，這種戰(zhàn)略布局就是「小米生態(tài)鏈」 。

雷軍對(duì)于小米生態(tài)鏈的打造，不只是從戰(zhàn)略層級(jí)上的多維突破，更是在野蠻生長下，能否打出一個(gè)時(shí)代的記憶標(biāo)簽，這種標(biāo)簽，是對(duì)于產(chǎn)業(yè)革新下的記憶認(rèn)知。如同每次消費(fèi)升級(jí)的背后，都代表的著某些產(chǎn)業(yè)成為時(shí)代標(biāo)簽。

01單點(diǎn)突破下的生態(tài)邏輯

企業(yè)在每階段的發(fā)展，都需要聚焦在不同點(diǎn)的價(jià)值上，你怎么開展出新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，就成為你能否突破自身發(fā)展的窘境。

這也就克里斯汀生在《創(chuàng)新者的窘境》中探討到的核心議題，如果我們沒有辦法意識(shí)到自己的成長瓶頸，不是你被競爭者給淘汰，就是消費(fèi)者先淘汰你。如果不限自我跌代，找出第二成長曲線，就會(huì)持續(xù)陷入成功模式下的認(rèn)知僵局。

如何意識(shí)到，這是領(lǐng)導(dǎo)者本身對(duì)自己的提問，好比當(dāng)年英特爾在進(jìn)行轉(zhuǎn)型之前，當(dāng)時(shí)英特爾執(zhí)行長葛洛夫就問自己：「假如今天是別人來做執(zhí)行長，他的選擇又會(huì)是什么？」因?yàn)檫@個(gè)問題的提出，把當(dāng)時(shí)主要的業(yè)務(wù)DRAM晶片，轉(zhuǎn)向以發(fā)展處理器業(yè)務(wù)為核心。

這意味著，執(zhí)行長本身的能力，會(huì)決定組織最終能夠走到哪里，因?yàn)檫@時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者的能力，就是組織能力的天花板，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有持續(xù)自我精進(jìn)，就會(huì)被永遠(yuǎn)停留在某種能力水平。

生態(tài)鏈的建構(gòu)，就是為了對(duì)沖掉這種風(fēng)險(xiǎn)，以各自的獨(dú)立強(qiáng)項(xiàng)，發(fā)展成單點(diǎn)突破的模式，當(dāng)每一個(gè)單點(diǎn)強(qiáng)項(xiàng)都聚集成為一個(gè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，就是發(fā)揮每個(gè)人的長板，并彌補(bǔ)其他人的短板，從而發(fā)展出一個(gè)強(qiáng)勁的生態(tài)鏈網(wǎng)絡(luò)。

這意味著，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開展到不確性為主體時(shí)，企業(yè)的發(fā)展趨向，就會(huì)需要從不確定下的結(jié)合，亦即生態(tài)鏈的??建構(gòu)是必然的走向。

02生態(tài)鏈的前端策略

建立生態(tài)鏈的時(shí)候，如果認(rèn)為生態(tài)鏈?zhǔn)且?guī)劃出來的，往往只會(huì)走向團(tuán)滅的可能。因?yàn)樯鼜膩矶疾皇菃我灰貨Q定所產(chǎn)生的結(jié)果，而是多元復(fù)雜化的過程，最終在渾沌的情況下，產(chǎn)生同步效應(yīng)的合作模式。

《同步:秩序如何從混沌中涌現(xiàn)》宇宙趨向于規(guī)律同步的過程，渾沌的狀態(tài)中，也都隱含了更大同步效應(yīng)的存在。換言之，不確定性的本質(zhì)下，都擁有著確定性因子，這些確定性因子，就是走向同步化的要素，這些要素反而不是在規(guī)劃下所能體察到的結(jié)果。

這也就說明，規(guī)劃跟打出來的差別，就在于面對(duì)不確定性的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變，面對(duì)這種應(yīng)變，往往是非連續(xù)性的，而我們?cè)谝?guī)劃的時(shí)候，通常以連續(xù)性思維來做為假設(shè)，一但遭遇到黑天鵝事件，以及人類的非理性思維，規(guī)劃下產(chǎn)物如果沒有搭配快速應(yīng)變，小步快跑的精實(shí)創(chuàng)業(yè)，就會(huì)成為固定行為下的認(rèn)知僵局。

換言之，生態(tài)鏈的完善，都是基于打出來的結(jié)果。但任何事情都有屬于它的方法論，在進(jìn)入到生態(tài)鏈的建構(gòu)前，需要理解，生態(tài)鏈的建構(gòu)，是被那些元素給支撐起來，如果缺少了這些認(rèn)知，就難以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下，打造出所謂的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，其中包含了三個(gè)關(guān)鍵要素：

第一，合作模式的新認(rèn)知：孵化與投資

第二，速度決定勝負(fù)：價(jià)值決勝點(diǎn)

第三，激勵(lì)方式：激勵(lì)制度的上限管理

這三種關(guān)鍵要素的基礎(chǔ)，是小米生態(tài)鏈在發(fā)展后期的趨向。對(duì)于前期得發(fā)展略則是另一個(gè)關(guān)鍵認(rèn)知，那就是「減法策略」，這種減法策略是小米生態(tài)鏈的關(guān)鍵認(rèn)知。

這也是為什么小米在初期選擇以「手機(jī)」來做為聚焦，這背后從就是從大環(huán)境下的看到互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)發(fā)展的趨勢(shì)，這時(shí)「移動(dòng)裝置」將會(huì)成為每個(gè)人必備的產(chǎn)品。

03聚焦下的差異化門檻

如果只有聚焦在移動(dòng)裝置上的開發(fā)，這種競爭門檻太低，只要誰有資本都可以做出。另一方面，原有市場(chǎng)上的龍頭產(chǎn)業(yè)，也已經(jīng)在消費(fèi)者心中占據(jù)一定的心理認(rèn)知。

怎么突圍，找出新的認(rèn)知標(biāo)簽，就是差異化的開始，這種差異化來自于「低價(jià)」與「速度」。

低價(jià)格策略，本身就是一個(gè)紅海策略，終將走向，低利潤或是賠本生意。但是只是從獲利的角度來看，這是單一維度的獲利，往往是一個(gè)企業(yè)發(fā)展的制約點(diǎn)，這時(shí)必須從另一種維度來看到獲利來源，那就是「軟體的服務(wù)收費(fèi)」。

這也是為什么，社群化是小米發(fā)展初期最重要的發(fā)展方向，因?yàn)橐鲕涹w收費(fèi)，最有效率的方式來自于「用戶的口碑」，而能夠積累用戶口碑的方式，就是線上社群的運(yùn)營，所以小米前期就需要種是小米用戶的體驗(yàn)過程。

這又會(huì)出現(xiàn)另一個(gè)問題，要怎么在同樣都做社群化服務(wù)的領(lǐng)域中，產(chǎn)生絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，在眾多競爭者中脫穎而出，決勝要點(diǎn)就會(huì)是「速度」。

這種速度來自于軟體跌代的速度，并且加上用戶的反饋來為需求化的展現(xiàn)。

04生態(tài)鏈的必然走向

當(dāng)我們理解了這一層邏輯，就會(huì)找出前期在小米發(fā)展的核心戰(zhàn)略。然而，這會(huì)遇到我們先前提到的關(guān)鍵問題，那就是「創(chuàng)新者的窘境」。如果只是在手機(jī)上持續(xù)發(fā)展，這種模式將會(huì)隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)科技再升級(jí)，變成一種發(fā)展阻礙。

生態(tài)鏈模式，就會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須走向的趨勢(shì)。如同阿里巴巴與騰訊，都在積極收購不同類型的企業(yè)，這就是為了突破創(chuàng)新者窘境下的認(rèn)知盲區(qū)，從而找出企業(yè)發(fā)展的「第二曲線」。

生態(tài)鏈的建構(gòu)，如果只是從聚集一團(tuán)企業(yè)在上中下游的集合體，就認(rèn)為這是生態(tài)鏈，那這只是表層認(rèn)知。

生態(tài)鏈的本質(zhì)雖然是從點(diǎn)到面的全面價(jià)值供應(yīng)?？墒潜澈筮€有三個(gè)決定性因素

就是前面提到的：

第一，合作模式的新認(rèn)知：「孵化與投資」，如果以并購與戰(zhàn)略合作都將使生態(tài)鏈的建構(gòu)成為一種降速選擇。

第二，速度決定勝負(fù)：價(jià)值決勝點(diǎn)，速度本質(zhì)上是在用戶心理建構(gòu)出標(biāo)簽認(rèn)知，當(dāng)速度成為絕對(duì)指標(biāo)時(shí)，就是在不斷培養(yǎng)用戶對(duì)于小米的第一品牌印象。

第三，激勵(lì)方式：激勵(lì)制度的上限管理

生態(tài)鏈的打造，如果從階層化組織的形式來開展，會(huì)面臨到發(fā)展速度的阻礙，因?yàn)橐坏A層化必然會(huì)讓溝通資訊層層衰減，同樣，訊息傳遞過程中，時(shí)間的浪費(fèi)只會(huì)讓更有彈性、更快的企業(yè)快速占據(jù)。

扁平化組織的發(fā)展，就會(huì)牽涉到組織的激勵(lì)效果，管理上限，是授權(quán)于組織，賦能于員工的執(zhí)行力。讓每個(gè)人有能力去做，并且嘗試去做，這是激勵(lì)本質(zhì)上的重要的議題。

此外，對(duì)于生態(tài)鏈的打磨者來說，怎么找哪個(gè)企業(yè)？跟找什么樣的人？以及什么是我們共同的價(jià)值觀？

因?yàn)樾∶咨鷳B(tài)鏈的打造，不只是為了生產(chǎn)產(chǎn)品的生態(tài)鏈，而是生產(chǎn)公司的生態(tài)鏈。當(dāng)建立了這種視角，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，人與組織，將是生態(tài)鏈建構(gòu)的唯一指標(biāo)，因?yàn)槿怂傅檬墙M織多樣化，各組織指的是專注在強(qiáng)項(xiàng)領(lǐng)域發(fā)展。