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【案例解析：成本節(jié)約考核，為什么卻帶來浪費的反效果？
A公司是一家初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)業(yè)初期老板一再強調(diào)奉行節(jié)約降本增效，因此公司人力資源部將成本節(jié)約納入績效考核當(dāng)中，還出臺了相應(yīng)管理制度，其中有一條是“員工應(yīng)節(jié)約用紙，正式文件必須正反打印，非正式文件必須廢紙打印，否則扣績效?！?/p>
最近員工小張需打印非正式文件，但未找到廢紙，一時情急只能用空白紙打印，結(jié)果被人力資源部發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為其違反績效規(guī)定，并扣除當(dāng)月績效。小張非常委屈，認(rèn)為制度過于嚴(yán)苛，如果遇到緊急情況又剛好廢紙用完了，那該怎么辦？這時有同事偷偷支招：“只需把空白紙變成廢紙再打印，不就不用被罰了么？”聽完后小張猛然醒悟，而因為這個漏洞，公司員工再也沒有出現(xiàn)過因為打印用紙而扣發(fā)績效。
1、為了節(jié)約成本而設(shè)計的考核，卻導(dǎo)致了浪費成本的結(jié)果，HR你怎么看？
2、針對這家企業(yè)的績效管理問題，HR你有哪些想說的？】
一、考核指標(biāo)設(shè)置有問題：
本案例中的人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置有問題，在這里，我必須要跟大家澄清一件事情，人力資源各個模塊別看分得特別細，但是只有一個中心——那就是圍繞著“提升組織績效”這個中心，講其他的都是耍流氓。
這個績效指標(biāo)的設(shè)置明面上是迎合了老板，其實是“撿了西瓜、丟了芝麻”，如此設(shè)置考核指標(biāo)優(yōu)缺點如下：
優(yōu)點：有且僅有一個，那就是迎合了老板。
缺點：
1、指標(biāo)考核對象是錯的：眾所周知，控制辦公成本的行家應(yīng)該是公司的行政部門，而辦公成本降低指標(biāo)應(yīng)該作為行政部經(jīng)理考核指標(biāo)之一，如果這樣設(shè)置指標(biāo)，那就可以讓專家采用制度或其他管理方法來實現(xiàn)辦公費用降低。
2、專業(yè)的事情由專業(yè)的人做：這個績效指標(biāo)推出之后，人力資源部的人天天要花費精力來“抓”浪費、扣績效，費了半天力，結(jié)果好不好呢？結(jié)果并不美麗，對吧？
我在公司也管過一段時間行政，我跟題主分享一下就辦公打印這件小事如何從根本上來降低成本吧，說實在的，題主你們只看到了紙張這部分，考慮沒考慮過打印量也要控制呢？打印的硒鼓、磨合以及打印機的損耗也是看不見的成本啊，題主設(shè)置這個績效點的時候說實在的真是不怎么走心呢。
對于行政工作，我內(nèi)心是抵觸的：因為我并不是行政專業(yè)的，而且，最重要的是行政需要迎來送往、細心、換位思考，這些都是當(dāng)時急躁的我欠缺的，但是老板讓我管公司行政，那也得硬著頭皮解下來。
接手行政工作我就發(fā)現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：我們公司內(nèi)部會有特別多的報告，業(yè)務(wù)同事忙起來就對成本考慮的不是那么多，小組討論也要把報告打印出來，而且是彩色打印，然后再開會討論，開個客戶會議打印量更是驚人，要知道我們一份報告通常將近一百頁，要是更專業(yè)的報告，那就會達到驚人的幾百頁的篇幅，每個月打印支出幾千甚至上萬元。
我找財務(wù)總監(jiān)拿了歷史上的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)驚人，這筆錢如果能夠省下來，那可真是純利潤。當(dāng)時正好公司樓上辦公室的打印機需要更換，于是我跟打印機供應(yīng)商談了一個全包服務(wù)：
1、雖然我們只更換一臺打印機，因為談判談得比較好，給了我們一個大規(guī)模的采購價，打了一個深折，省了一筆購機費用。
2、我們購買他們的全包服務(wù)，打印機供應(yīng)商免費給我們更換硒鼓和墨盒，但是按月要收彩色0.1元/張，黑白0.06元/張的打印費，這樣我們就省下來硒鼓和墨盒的費用。
接下來，我請IT給每個人設(shè)置打印ID——網(wǎng)絡(luò)打印，誰打印都可以在打印機上統(tǒng)計出來每個月多少張黑白的、多少張彩色的，然后我跟財務(wù)商量，看這部分費用能否進項目成本，財務(wù)總監(jiān)非常支持，跟我說只要我能夠統(tǒng)計出來每人每個項目多少打印量，那就可以分?jǐn)偟巾椖拷M的項目成本里，年底年終分紅的時候，直接分的是扣除各項成本的利潤。
接下來，我們行政部就設(shè)計出來打印項目統(tǒng)計表，比如小A分別在項目1、2、3里擔(dān)任分析師，7月份彩色打印320頁，黑白打印500頁，我們會給到小A這個總頁數(shù)，請小A在項目1、2、3下面分別填好對應(yīng)數(shù)字，然后簽字確認(rèn)，最后財務(wù)會把相關(guān)項目分?jǐn)傆嬎闱宄?/p>
后勤團隊的打印直接分?jǐn)偟焦究偝杀纠?，我們的獎金是從公司總利潤里面按照一定的百分比分出來，所以，后勤團隊也明白，如果這個成本越低，我們在年底的總利潤會相對越高。
這樣做就把成本控制直接與員工的切身利益直接相關(guān)了。實施新的打印管理辦法之后，我發(fā)現(xiàn)了如下可喜的變化：
1、內(nèi)部討論會實現(xiàn)了無紙化，團隊內(nèi)部不再跟以前一樣人手一份的彩色打印的討論稿，而是直接把討論內(nèi)容投影到大屏幕上來討論；
2、不論是前臺業(yè)務(wù)團隊成員還是后勤團隊成員再忙也會自己主動記錄哪次報告打印了多少頁，用彩打還是黑白，這樣在分?jǐn)偝杀靖逦?/p>
3、大家主動使用二次紙，降低總成本。
4、業(yè)務(wù)人員還提出合理化建議——專業(yè)裝訂外包，降低了辦公耗材的采購，裝訂好的報告，業(yè)務(wù)團隊也一改往日留給對方多份的做法，只留有限份數(shù)，降低成本。
一番操作下來，打印支出降低了30%，雖然錢不多，但是時間一長也是一筆可觀的數(shù)目。不僅如此，這樣做，行政部還不用花費時間去監(jiān)督，大家做到了自動自發(fā)。
二、績效管理要有的放矢：
通過上一小節(jié)的分享，可以知道，題主所在企業(yè)的績效考核是存在問題的，本來應(yīng)該是行政部門來考慮的辦公成本節(jié)約問題，反而成了人力資源部的“主責(zé)”，這一方面有越俎代庖之嫌，另一方面現(xiàn)實很骨感——確實結(jié)果不美麗。
從題主分享的題干我們可以看到，題主所在公司的績效考核的著眼點還是停留在“事”的層面上，離著公司的戰(zhàn)略層面相去甚遠?？冃Э己巳绻麅H僅作為解決眼前某種問題的方法，不能與公司實際情況及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展相結(jié)合，那么就只能是淪為為了考核而考核的狹隘的制度，起不到提升組織績效的作用。績效不應(yīng)該僅僅停留在績效考核制度層面，而是要上升到績效管理層面，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的相關(guān)制度、企業(yè)文化相融合，才能發(fā)揮出績效管理的最佳效果，如果僅僅把績效管理做成剛性制度，反而會適得其反。
首先，建議題主所在人力資源部要明確考核目標(biāo)。
人力資源部只能是績效管理的執(zhí)行部門，但是績效管理的領(lǐng)導(dǎo)部門絕對不能是人力資源部，而要設(shè)立專門的機構(gòu)，有的公司叫做績效管理委員會，有的公司叫做績效領(lǐng)導(dǎo)小組，鑒于題主所在公司是初創(chuàng)期，可以成立績效領(lǐng)導(dǎo)小組，由老板做組長、各部門負責(zé)人及人力資源部負責(zé)人作為成員，根據(jù)公司戰(zhàn)略制定總體考核目標(biāo)，并針對每個業(yè)務(wù)部門，確定各部門的考核目標(biāo)，切忌績效目標(biāo)一刀切。
如果貴公司還沒有明確的戰(zhàn)略，建議先梳理好貴公司的戰(zhàn)略，然后再討論考核目標(biāo)問題。
其次，明確人力資源部在績效管理工作中的定位。
在績效管理工作中，人力資源部是執(zhí)行部門，主要工作可以為分析及制定考核制度及完善考核制度、績效成績的匯總上報、研究如何把績效考核提升為績效管理等方面。
再次，明確考核指標(biāo)，構(gòu)建考核管理基礎(chǔ)。
鑒于題主本企業(yè)情況透露不多，我只能給予你一些基本的建議，績效考核在員工層面可以看做是對員工個人績效的一種檢測，建議考核指標(biāo)以工作業(yè)績、個人的工作能力、個人主觀能動性這三方面為主，其中工作業(yè)績相關(guān)指標(biāo)占50%以上（比如可以設(shè)計占比60%），另外個人工作能力、個人主觀能動性占比各半（也就是各20%）。根據(jù)人力資源部對各部門的深入了解及各部門的意見來分別制定各部門的考核指標(biāo)。
考核項目的打分標(biāo)準(zhǔn)、每個級別的要求人力資源部都要用語言標(biāo)準(zhǔn)、詳細地描述，以便于掌握打分，最重要的是讓全員知道哪些是公司倡導(dǎo)的、最需要的。
最后，績效考核結(jié)果應(yīng)用一定要與員工的切身利益相關(guān)。
在績效考核制度里，建議題主要設(shè)計好績效考核結(jié)果應(yīng)用內(nèi)容。比如績效考核結(jié)果優(yōu)異的可以作為升職加薪的依據(jù)；比如績效考核的結(jié)果跟年終獎發(fā)放掛鉤——以我們公司某年度年終獎發(fā)放，績效考核為A的（90分以上的）拿到了6個月的薪水，績效考核為B的，拿到了6個月的薪水，績效考核為C的，拿到了1個月的薪水，績效考核為D的，沒有年終獎。
以上幾點建議，僅供題主參考。
Tips1：人力資源各模塊的工作都是圍繞組織績效開展的，績效考核工作尤其是如此，績效考核指標(biāo)設(shè)立也不要忘記這一點，一味迎合老板心理的指標(biāo)還是少一點。
Tips2：專業(yè)的人做專業(yè)的事，題目里的績效指標(biāo)設(shè)置不合理導(dǎo)致人力資源部“勞而無功沒道理”，降低辦公成本的指標(biāo)可以來考核行政部，讓行政部來通過制度或者是其他管理方法來降低辦公成本，這樣比人力資源部用績效考核的方式好很多。
Tips3：績效不應(yīng)該僅僅停留在績效考核制度層面，而是要上升到績效管理層面，只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的相關(guān)制度、企業(yè)文化相融合，才能發(fā)揮出績效管理的最佳效果，如果僅僅把績效管理做成剛性制度，反而會適得其反。
