大家好，我是增效快手，曹衛(wèi)華！

很多企業(yè)績效推行一段時(shí)間后，事與愿違，沒有達(dá)成預(yù)期效果：降本增效的目的沒有達(dá)成，也沒有看到內(nèi)部能力有提升。仔細(xì)分析下來，其中有個(gè)最主要的原因在于績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，要么憑感覺拍腦袋；要么也是從公司-部門-崗位三層級分解，但是過程的指標(biāo)就算達(dá)成了，也很難撬動(dòng)公司銷售額的增加、成本的下降和利潤的持續(xù)增長。

雖然我們已經(jīng)認(rèn)知到，績效不是考核，而是激勵(lì)。但績效的作用不僅僅是激勵(lì)，而是達(dá)成目標(biāo)，并為未來目標(biāo)達(dá)成賦能組織。

案例：某服裝電商平臺(tái)公司，設(shè)計(jì)了一組指標(biāo)：1）事業(yè)部：銷售額從3個(gè)億提高到4個(gè)億；2）產(chǎn)品組：上架的產(chǎn)品數(shù)，從2000個(gè)增加到3000個(gè)；3）客服組：提高處理合格工單數(shù)從**提高到**；4）視覺組：提高合格的產(chǎn)品組圖數(shù)，從**提高到**；5）品牌組：推廣合格的營銷方案，從**提高到**。

分析：1）這些指標(biāo)設(shè)計(jì)，有哪些好的方面？2）這些指標(biāo)設(shè)計(jì)，存在哪些問題？3）過程指標(biāo)達(dá)成，能夠很肯定地說結(jié)果指標(biāo)一定達(dá)成嗎？

績效指標(biāo)要能夠驅(qū)動(dòng)業(yè)績突破，需要有以下四個(gè)特征：

第一、過程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)之間，要有因果關(guān)系，才能有好的過程驅(qū)動(dòng)好的結(jié)果。

看起來這些指標(biāo)量化了、可衡量，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)也簡單、有依據(jù)。但實(shí)際上，上架產(chǎn)品數(shù)、客服工單數(shù)、產(chǎn)品組合圖數(shù)和營銷方案數(shù)提高，也很難說清楚對銷售額的增加，有多少支撐作用。

那如果我們換一組指標(biāo)：品類組，爆款數(shù)/活躍款數(shù)；客服組，損失額/隱患數(shù)；產(chǎn)品組，點(diǎn)擊數(shù)/下載數(shù)；品牌組，訪客數(shù)。這些指標(biāo)的提升，是會(huì)直接影響銷售額的提升。

第二、過程指標(biāo)，也要是目的，而不是手段。目的才是組織真正需要的。

1）上架產(chǎn)品數(shù)，換成：爆款數(shù)/活躍款數(shù)。上架產(chǎn)品有的是爆款，有的是活躍款，有的是合格款，有的是僵尸款。其中，爆款自帶銷量，越多越好；活躍款數(shù)增加，也是好的。但若是都是僵尸款，則會(huì)浪費(fèi)組織資源，更不會(huì)達(dá)成銷售額增長的目標(biāo)；

2）客服工單數(shù)，換成：損失額和隱患數(shù)。處理客服是手段，目的是減少損失。如果去年3個(gè)億，損失額是200萬；那今年的目標(biāo)是4個(gè)億，損失額能夠控制在200萬以內(nèi)。那客服的工作對組織而言是有功勞，有價(jià)值的。還有，通過處理客服工單，能夠發(fā)現(xiàn)未來可能帶來損失的隱患，逐步減少隱患數(shù)對未來的損失額下降有標(biāo)準(zhǔn)，也是客服組的有效產(chǎn)出。

3）產(chǎn)品組合圖數(shù)，換成：點(diǎn)擊數(shù)或下載數(shù)。產(chǎn)品組合圖是原材料，點(diǎn)擊數(shù)和下載數(shù)，才是組織需要的，有了“點(diǎn)擊”和“下載”，才有購買的可能。

4）合格的銷售方案數(shù)，換成：潛在客戶數(shù)或訪客數(shù)。品牌組的內(nèi)部客戶是銷售部，銷售要的不是你的方案越多越好，而是你能夠給他帶來多少潛客或訪客。

第三、績效指標(biāo)要聚焦組織能力提升，為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，培育組織能力。

我們來看一組指標(biāo)：銷售額從3個(gè)億提升到4個(gè)億；產(chǎn)品數(shù)從2000個(gè)提升到3000個(gè)。銷售額提高了33.33%，而產(chǎn)品數(shù)數(shù)則提高了50%。也就是說，隨著銷售額的提升，產(chǎn)品均價(jià)有下降。而產(chǎn)品數(shù)增加了50%，帶來的組織成本也會(huì)增加。也是就說組織資源被消耗，而不是被提效。

而組織能力，是確保公司未來目標(biāo)達(dá)成的有力保障，也是充分體現(xiàn)核心競爭力的有力佐證。人效的提升、組織效率的提升，也是績效管理的重中之重。

第四、績效指標(biāo)落地，需要匹配不能能力的人來支撐，才是組織資源最大化的體現(xiàn)。

人才使用，有一句經(jīng)典的話：將A類人才，放在A類崗位上，服務(wù)好A類客戶。爆款會(huì)涉及到很多崗位，比如拍攝，就會(huì)用最好的拍攝來為爆款拍攝，而不是隨便找個(gè)人來拍。否則效果就會(huì)打折。那能夠拍爆款的人，薪資等級和激勵(lì)方式也會(huì)有不同。

因?yàn)橛羞^程，才會(huì)有結(jié)果。過程與結(jié)果無因果，那業(yè)績突破也無果。

指標(biāo)是手段，績效就無效；指標(biāo)是目的，績效會(huì)有效。

【文章結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)】

1、開篇談現(xiàn)象勾痛點(diǎn)；

2、原因分析直接用金句，遞進(jìn)式金句，強(qiáng)化績效的目的；

3、解決方案：一個(gè)電商案例，并列式給出四個(gè)要點(diǎn)。前后正反對比，突出觀點(diǎn)；

4、金句結(jié)尾：高度提煉，總結(jié)概括。爽點(diǎn)。