01 招聘官小新的困惑

小新在一家中型集團性企業(yè)做HR有些年頭了，主要工作是圍繞各個經(jīng)營單元、職能部門的人員供應。每次和部門交流，部門都是說，抓緊給我們招人吧，我們?nèi)耸植粔?。眼看著公司?年間，從兩千人，擴張到了近萬人，但各部門還一個勁地說，我們?nèi)瞬粔虬。比耍〔徽袎蛉四男邪。恍械娜宋覀兌疾桓姨蕴　?/p>

尋遍人才市場上的人，小新發(fā)現(xiàn)真正符合目標要求的并不多，其中又能適應這家有獨特文化企業(yè)的人更少之甚少。越是做久招聘工作，她越覺得郁悶，發(fā)現(xiàn)自己好像進了一個大坑：

市場上根本沒有那么多足值匹配的人才，而各業(yè)務單元又嚷著要多招快招，不然就影響業(yè)務發(fā)展。之前招到的人，如果不適合公司文化，很快又會離開。自己每天都疲于奔命在招聘與面試的場次中不能自拔……仿佛進入了一個惡性循環(huán)。怎么辦呢？

一次，和同是R大人力專業(yè)的同學吃飯，她講出了自己的這個困惑。同學說，我讓我們的HR大叔給你講講。在同學的張羅下，小新坐到了HR大叔對面。

02 不能簡單地把人才供應=招聘（1）

聽完小新的故事，HR大叔微微一笑，問了幾個問題：

“公司的人均生產(chǎn)率（人力資本投入/產(chǎn)出率），在行業(yè)里是什么情況？和標桿企業(yè)有明顯差距嗎？”

“你們每年在做人力資源規(guī)劃的時候，會從戰(zhàn)略要達成的營收、利潤角度去反算人均投入/產(chǎn)出率的目標值嗎？”

“你剛才說部門一提需求，你就會啟動各類渠道幫助他們招人。你有分析過，各個業(yè)務單元從什么渠道找人是最優(yōu)的？這里最優(yōu)既包括人才獲得數(shù)量、質(zhì)量、成功率最優(yōu)，也包括人才招到后能優(yōu)化部門的投入/產(chǎn)出的角度最優(yōu)?！?/p>

“一些組織外部沒有的人才，能夠內(nèi)部培養(yǎng)來供應嗎？”

“聽你剛才說會從組織文化匹配、團隊匹配、崗位匹配角度去識別人才，這已經(jīng)非常專業(yè)了，從實用角度，招人前你會分析現(xiàn)有團隊業(yè)務發(fā)展階段和既有人才結(jié)構(gòu)嗎？”

“資源總是有限的，有幫助部門分析過他們戰(zhàn)略優(yōu)先級的人才配置嗎？換句話說，如果今年有些崗位無法達成，那么部門必須要保住/引進的人才是什么？”

這是小新第一次與HR大叔交流，沒有得到任何解決問題的答案，卻帶回去了一堆問題。

在結(jié)束交流時，大叔還給了她一張圖和一個公式，說到：“針對各個業(yè)務單元，分析一下，填填這個表，下次咱們再約?！?/p>

自此，小新開啟了從招聘管理人員向人才供應經(jīng)營者成長的道路……

組織發(fā)展生命周期-人才供應渠道關(guān)系

人力資本投入/產(chǎn)出效率，又叫人力ROI

03 給第一個段落批個注

小新的困惑其實是很多人力資源專業(yè)從業(yè)者的困惑。如何避免為了做人力資源管理而做人力資源管理，如何跳出人力資源體系本身，從組織經(jīng)營角度來做好人力資源管理？

如果以組織發(fā)展（從現(xiàn)在開始不叫企業(yè)，是因為政府、軍隊等組織都同樣涉及類似人才供應、發(fā)展等問題）的視角來看，人力資源管理最早發(fā)源于組織中的勞動力維持需要，屬于后勤線。它包含了組建隊伍、穩(wěn)定隊伍、維持隊伍產(chǎn)出和持續(xù)發(fā)展，以及當人不能提供足值勞動價值時合情、合理、合法地退出。

古時候，人們都知道這個事兒重要。所以逐漸設(shè)專門的職位來管人事，東漢末年就有“吏曹”這個職位了，到隋唐，更升級到職能機構(gòu)“吏部”，專門管各種干部的錄用、升降、任免、勛封、調(diào)動。這是人事管理邁向?qū)I(yè)化的開始。

隨著組織的發(fā)展，人事衍生出來的精細化分工形成當代人力資源的六大模塊，人力規(guī)劃、招聘配置、員工關(guān)系、薪酬福利、績效管理、培訓發(fā)展。截至目前，絕大多數(shù)人力資源管理者的修煉之路都是從其中一個模塊開始，一小步，又一小步。

一個人久而久之專注一件事兒，長期反復使用某類技能，一招鮮。結(jié)果是大腦在遇到問題時，容易把這“一招”當成了本能，形成路徑依賴。

最常見的是，面對組織中涉及人的問題：績效專家習慣歸結(jié)于機制不好，招聘專家認為是招不到勝任的人，薪酬專家通常說激勵不到位，培訓專家強調(diào)還需能力培養(yǎng)……

放到對于組織來說猶如生命線的人才供應工作來說，HR們往往會從招聘工作本身去考慮人力資源規(guī)劃，腦海里啟動的往往是用人計劃、供應渠道、選才標準、招聘流程、錄用流程、勝任評價等等信息。這是一條從內(nèi)向外看的思維鏈條。

而在業(yè)務一線攻城拔寨的業(yè)務經(jīng)營者們，搭建隊伍都是從戰(zhàn)場（商場）本質(zhì)出發(fā)：業(yè)務環(huán)境的變化，要搭建怎樣的結(jié)構(gòu)提升生產(chǎn)效率和專業(yè)化，再到需要什么樣的人，再到怎樣搭配這些人才能投入產(chǎn)出最大化，甚至還會包括技術(shù)革新對業(yè)務的影響等。這是一條從外向內(nèi)看的思維鏈條。

什么叫具有業(yè)務經(jīng)營思維的人才供應管理呢？

就是你能夠把上面兩條思維鏈很好地拼接到一塊，形成一個統(tǒng)一的整體。

什么叫懂業(yè)務的人力資源管理呢？

就是你能很輕松地向兩方翻譯、解釋這兩條思維鏈，讓HR很容易get到經(jīng)營決策的需要，讓經(jīng)營決策者們準確get到HR能提供哪些對業(yè)務用人的支持。

無論在過去的人才管理咨詢生涯，還是現(xiàn)在人才管理工作中，我常會問自己：如果沒有人力資源部門，業(yè)務單元和經(jīng)營決策者們會怎么做這件事兒？為什么？

事實也是如此，一個組織里再小的業(yè)務團隊，無論有無HR，組建并維持隊伍戰(zhàn)斗力的職責永遠掛在經(jīng)營決策者的頭上。在商言商，在事言事，以終為始，效能最優(yōu)，是經(jīng)營者們成事的不二法門，在人力資源經(jīng)營工作中亦然。

經(jīng)營人力資源，仍然符合經(jīng)濟學中的效用原則：

人的價值在于其被需要程度，和投入自身發(fā)展的成本多寡相關(guān)性低。簡單看看AI專業(yè)人才在二十年間在人才市場受禮遇的差別即可知。反之，一個人書讀萬卷，但奈何所學都是屠龍技，仍無法彰顯自身價值。

和所有的資源一樣，永遠是最優(yōu)資源結(jié)構(gòu)性匱乏和競爭性搶奪。優(yōu)秀的永遠是少數(shù)，從經(jīng)驗上來看，喊缺人的主往往不缺人數(shù)，而是缺人才。這里不一一舉例。

人的核心價值不在于永續(xù)低產(chǎn)，而在于關(guān)鍵時點的高產(chǎn)。養(yǎng)兵千日用兵一時，這不是什么作戰(zhàn)鐵律，而是人性的規(guī)律。在各類行業(yè)越來越依賴智力產(chǎn)出的今天，一個每天按部就班低產(chǎn)的眾生相，比不過創(chuàng)新一套高效業(yè)務模式的明星臉。但兩者又依賴共生，前者應對的是經(jīng)營的延續(xù)，后者帶來的是經(jīng)營的增長。

人作為資源有時效性，并且激發(fā)其價值的因素因人而異。人的供應不光要結(jié)合業(yè)務的時機、節(jié)奏、情景，也要考慮人自身的發(fā)展階段、情況。所以，凡事急不得，得遵循人性規(guī)律。比如，新出現(xiàn)的工作，市場沒人才，就內(nèi)部培養(yǎng)供應，小步迭代。

原則是“道”，策略是“法”，工具是“術(shù)”，知道了人這類資源的特性，小新要成為人力資源經(jīng)營者，有哪些法，哪些術(shù)？

04 不能簡單地把人才供應=招聘（2）

HR的生活總是很忙碌，再次見到大叔的時候，已經(jīng)過去了兩個多月。這次小新把自己分析的內(nèi)容攤開，讓大叔檢閱。然后像小學生交完作業(yè)一樣，在旁邊大氣不敢出一口，瞬間回到了很多年前在學校等待考試結(jié)果的心情。

大叔簡單翻了翻數(shù)據(jù)，然后微笑著問小新，折騰這些數(shù)據(jù)費了些時間吧？小新訕笑一下，嘿嘿……

她心里早翻天了：我可是一點點從財務、人力系統(tǒng)中各個犄角旮旯翻找數(shù)據(jù)，好不容易才整合成這么幾張表??！

過會兒咱們再討論針對業(yè)務的分析和結(jié)論，大叔指了一下圖表，在這之前，先說說我上次給你那張“人才供應渠道-組織發(fā)展周期關(guān)系”表，你是怎么理解的？

內(nèi)心正在抓狂的小新聽到這句話，頓時來了精神。拿出一張紙，一邊畫一邊開始滔滔不絕地說起自己這兩個多月的頓悟：上次您給我的這個表，我仔細地想了想，其實不能簡單地把人才供應等同于招聘。

您的表里給出了五種人才供應的途徑，簡單分是內(nèi)部途徑、外部途徑兩種，內(nèi)部是讓自己的人才能發(fā)揮更大的價值，所謂以一當十，這就需要內(nèi)部培養(yǎng)。

外部則可以通過招聘、外包、收購。招聘又分為熟手和苗子兩類，大概是因為招聘模式有差異、人才成熟度有差異。說白了，就是利用一切可以調(diào)動的人力資源來滿足組織發(fā)展。

看到大叔贊賞的眼神，小新有些得意，一掃剛才的拘謹，開始進一步發(fā)揮。指著自己的畫的圖掰上了：我認為，從組織投入的角度，人才供應可以分為“買才”、“建才”、“借才”，簡稱人才供應的三個“B”。

買才，投入直接成本看似最高。建才，時間成本最高。借才，貌似在金錢、時間成本上都低，但若僅依靠借才，組織無法建立自己的核心競爭力。

各個具體渠道的人才也可以互相轉(zhuǎn)換。比如，外包人才，在使用過程中，不乏變成社會招聘的熟手人才。校園招聘的人才，在組織內(nèi)部各業(yè)務單元之間也能變成內(nèi)部供應的人才。不再一一舉例。

所以，經(jīng)營一個組織，在清楚發(fā)展方向和組織結(jié)構(gòu)之后，首先就是要制定有針對性的人才供應策略。

05 不能簡單地把人才供應=招聘（3）

看得出你確實系統(tǒng)思考了人才供應這個概念。大叔贊許道。

人才官們給組織構(gòu)建人才供應系統(tǒng)之前，首先得知道自己手里有多少牌。

看來大叔要準備開講了，小新趕緊掏出了筆記本。

喝了口咖啡，大叔接著說到，你已經(jīng)把三個B的供應策略解釋得比較清楚。但作為人才官，得進一步知道三大策略的價值和應用條件：

人才買入策略，其核心目標是充實組織核心能力。

運用這類策略基本思路，是衡量買的人才未來一定時期內(nèi)的產(chǎn)出能否覆蓋其成本。

所謂人才價值，不能用絕對成本高低來衡量，而是看相對價值。如果你一年花50萬“買”到的人，三年100萬產(chǎn)出，另一人一年花100萬，三年400萬產(chǎn)出。前者雖然花錢少，但三年下來這筆“人才買賣”是虧損的。后者雖然看起來貴，但三年下來組織賺了。

買人風險在于如何判斷此人是否足值？所以，組織要明確高價值人才標準，才能有的放矢去招聘。

另外，以校招畢業(yè)生人才為例，作為新手剛開始1-2年基本都是入不敷出的狀態(tài)，按照上述思路，是不是不用招了？

這里要跳出來，看組織總體收益能否覆蓋部分短期產(chǎn)出達不到目標的人才。校招人才，對應了內(nèi)部培養(yǎng)供應策略。人才官在不同時的時點、不同的業(yè)務中去分析財務數(shù)據(jù)，關(guān)注能否養(yǎng)活更多有潛力人才，能養(yǎng)多少？養(yǎng)多久？

對應的概念是，業(yè)務凈利潤、人力成本、人均成本、成才周期/適應周期。找到比例關(guān)系，可以動態(tài)地預估一定時期內(nèi)“買各類人才的數(shù)量比例關(guān)系，是為人才供應結(jié)構(gòu)。

人才建設(shè)策略，其核心目標是保證組織能力持續(xù)供應,帶來持續(xù)增長。

運用這類策略的基本思路是面向未來——針對戰(zhàn)略目標要求供應的人才類別，以及人才未來產(chǎn)出是能否覆蓋培養(yǎng)成本。

建設(shè)人才隊伍的標準應使組織達到人才領(lǐng)先，而非人才跟隨。什么是人才領(lǐng)先？簡單說就是要達到“人有我強、人無我有”。

人才官要從創(chuàng)新當前增長方式或帶來顛覆性增長角度去思考組織能力的變化，設(shè)定人才需求。反之，如果只是做跟隨者，直接瞄準行業(yè)標桿買人才，在時間成本上更優(yōu)。

要達到上述目標，人才供應工作實際已經(jīng)打破了傳統(tǒng)人力資源管理的職能邊界。

人才官要從戰(zhàn)略目標出發(fā)，去界定組織三-五年后的核心能力，以此為基礎(chǔ)，選出有培養(yǎng)潛力的人才作為儲備，配合業(yè)務的增長、革新去培養(yǎng)，培養(yǎng)的分寸比業(yè)務發(fā)展早半步即可，不多不少。

人才借用策略，核心目標是最大限度地延展組織能力邊界，并保持組織敏捷性。

這類策略有兩個方向：

一是針對過于超前的組織能力建設(shè)，在探索不清時，先借助外部合作降低探索風險。比如阿里巴巴等對于AI能力需求，均采用和高?；颡毩嶒炇液献鞴步ǖ哪Ｊ健?/p>

二是從效用出發(fā)，補充性地增強組織能力，比如使用軟件外包人才，在組織內(nèi)部項目經(jīng)理做好需求、設(shè)計的基礎(chǔ)上，進行迭代開發(fā)、測試。核心的設(shè)計思想掌握在組織自己手里，開發(fā)過程外包，降低重復勞動帶來的效能浪費。

沒探索清楚或自己去投入后產(chǎn)出不太合算的人才類別，先從市場上借用。在借用過程中，逐步轉(zhuǎn)化。船大船小，都要為掉頭留出空間。

那么在建立人才供應體系前，怎么來分析組織中各業(yè)務單元用什么樣的渠道呢？小新用筆敲著本子問大叔。

你做人才效能分析數(shù)據(jù)就該派上用場啦，大叔指著小新帶來的數(shù)據(jù)。

選用人要衡量人才能產(chǎn)出的價值、人才發(fā)展的潛力、人才被需要程度（效用）三個方面，才會把人才供應變成一門生意，才是真正經(jīng)營人力資源。所以，接下來，我們來看看你們公司的那些數(shù)……

06 給第二段落批個注

各位看官：買才看價值、建才看潛力、借才看效用。在此基礎(chǔ)上，買才兼顧潛力、建才兼顧效用、借才兼顧價值，就形成了人才供應系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

上回說到小新通過朋友認識了大叔，打開了一扇通往人力資源經(jīng)營思維的大門。了解人才的價值是基于效用的，要想讓組織在人的投入產(chǎn)出最大化，既要兼顧市場中人才的稀缺性、還要理解不同人才渠道供應人才的屬性、特點。

社會招聘在于可否獲得成熟人才，引進人才解決發(fā)展中的問題，擴展組織能力。

內(nèi)部培養(yǎng)在于可否找到高可塑性人才，塑造出組織需要的各類人才。

外包眾包在于能否幫組織提升效率、產(chǎn)能等量變類指標，或降低組織創(chuàng)新風險。

校園招聘在于能否有效地在組織可承受周期內(nèi)轉(zhuǎn)化出足夠的熟手或高潛力人才。

諸如此類是為法。道、法都齊全了，可以開始干活了？工欲善其事，必先利其器，接著我們看看小新怎么用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務單元對人才供應策略做出決策。

07 我的組織在什么階段（1）

翻開小新做好的數(shù)據(jù)，大叔以不被覺察的方式微微點頭，你在做的過程中，對人力資源ROI這個指標有什么感受？

小新略微沉思，說到，從字面理解，是想了解在員工身上每花一塊錢，能夠產(chǎn)生多少收益。但是單看一年或一個月的人力ROI，好像意義并不大。理想是要有標桿進行比較，但標桿數(shù)據(jù)又很難獲得。

大叔贊許地點點頭，沒錯，所以你問我做這個指標怎么看的時候，我說至少找三年數(shù)據(jù)來對比。無論哪個行業(yè)，都有很多組織自身條件還不能瞄準標桿去努勁兒，它們首要是把自己折騰明白，所謂韜光養(yǎng)晦，做大做強。當能進入行業(yè)前十甚至前五時，就可以較勁了。

和個人一樣，當實力不夠的時候，核心是找準定位，埋頭發(fā)展。等有實力了再開始競爭角逐。小新這個比喻很形象。

拋開標桿，我們來看看和自己比的情況：從投資于人的角度，自比的目的就是要清楚自己組織，乃至具體業(yè)務單元分別處于商業(yè)生態(tài)的什么生命周期。用你的比喻來說，人在不同年齡段，有這個階段必須要做的事情，人才供應也是如此。

看著小新點了點頭，大叔說到，現(xiàn)在就是把你的3B策略和組織發(fā)展生命周期理論相結(jié)合起來靈活應用的時候了。

這些數(shù)據(jù)是真實數(shù)據(jù)還是……？看著大叔有點疑慮，小新趕緊回答，都處理過，沒有完全真實的，但趨勢差不多，不過也不完全。大叔撓頭一笑，很好，這職業(yè)素養(yǎng)夠了。

那試著分析一下A集團這些人力ROI、人數(shù)及結(jié)構(gòu)情況吧？先從哪開始？

08 我的組織在什么階段（2）

我找個有特色的業(yè)務單元來請您分析、指導一下吧？看著小新眼里閃過一絲狡黠的笑意，大叔仿佛覺得給自己挖了個坑。

嘿，想試試我？好吧，那看我推測的準不準。看來大叔也是喜歡被挑戰(zhàn)的人，只見他正襟危坐，開始分析：

我判斷，這要么是貴集團新孵化的創(chuàng)業(yè)單元，要么就是收購的新創(chuàng)業(yè)小公司，對吧？大叔先下個結(jié)論。這下輪到小新吃驚了，這是2014年才新拿到牌照的業(yè)務單元，人員班底是收購團隊過來的。大叔，您是怎么一眼就看出來的呢？（注：后續(xù)分析為抽象簡化的思維模型，各數(shù)據(jù)均采用靜態(tài)假設(shè)，比如，人數(shù)不考慮全年動態(tài)增長的過程變化，ROI數(shù)據(jù)也是如此。旨在講清楚思維過程，而非去細究數(shù)據(jù)本身對錯。有心的朋友可以找自己組織年平均人數(shù)等反映動態(tài)情況的數(shù)據(jù)來練手）

首先從業(yè)務單元整體人數(shù)來看，人不多。第一年20人，第二年30人，第三年38人。第二年末較第一年末增長率大概是57%，第三年末較第二年末增長率大概是24%左右。企業(yè)不傻，不掙錢的不會投，掙不夠養(yǎng)人錢的不會加人。所以能看出來第二年的業(yè)務量應該是一個比較大的增長期。

一開始創(chuàng)業(yè)就能有業(yè)務增長，說明市場已經(jīng)成熟了，前期不太需要投入成本培育客戶。那么主要的成本會來源于業(yè)務增長的和人員成本的維持。

再看人力ROI數(shù)據(jù)，從絕對值上看是比較低的。第一年是-0.70，第二年是1.02，第三年是2.06。也就是說第一個分析年份每在員工身上花1塊錢的情況下，倒虧7毛錢。第二年每花1塊錢人力成本，賺1塊零2分，第三年賺2塊零6分。說明這群人賺錢的效率一般，但只要投入了就能賺回來。

從增長情況來看，人力投入產(chǎn)出第二年較第一年不光由負轉(zhuǎn)正，還增長了一倍多。第三年較第二年增長50%左右，增速開始下降，但仍然不低。不知道這類業(yè)務規(guī)模、營收位居前列的企業(yè)人均是什么情況？如果人均高于同業(yè)平均，說明你們這類業(yè)務還沒有達到人數(shù)的紅利底線，還可適當加點人，直到接近平均，就達到了增人的邊界了。

人數(shù)和ROI兩相結(jié)合，從第二年到第三年來看，人數(shù)和利潤的增速都在下降，剛賺錢，規(guī)模剛起來，利潤就在明顯下降了……唔，這個業(yè)務看來有點類似勞動力密集、低毛利率的樣兒。而第二年相對第一年增量那么高，所以收入有可能比第三年不差，攤掉之前成本還有收益，人數(shù)又這么少，業(yè)務又依賴勞動力，那么第二年是不是使用了外包人員來解決勞動力需求？

看著大叔念咒語似的叨咕叨咕分析，小新瞪大了眼睛，天啦，這張表透露出這么多信息？還居然說得八九不離十，甚至還有一些對業(yè)務發(fā)展態(tài)勢的判斷。和TGCC子公司的老大判斷的基本差不離：確實這是集團新開辟的業(yè)務，屬于專業(yè)服務性業(yè)務，但標準化程度非常高，行業(yè)同質(zhì)化較強，只要能拿到牌照，做出來的模式都差不多，差異在于服務的精細化程度。但由于牌照資源比較稀缺，進入者都能賺錢，但又由于服務同質(zhì)化的原因，各家有牌照企業(yè)之間是陷入一年又一年的“服務戰(zhàn)+價格戰(zhàn)”。

第一年剛收購團隊、拿到牌照時還是藍海，第二年因為進入者日益增加，第三年就有點由藍轉(zhuǎn)紅的感覺了。嚴格說僅靠這30多人要做好服務，也非常不容易。目前用人成本高，而且新創(chuàng)設(shè)業(yè)務沒有人才梯隊，如果用校招的職場新人沒人帶，不光達不到服務效果，業(yè)績也很堪憂。外包人員中既有熟手，又不比校招人才成本高多少，更重要是外包人員的成本增幅相對穩(wěn)定。所以，這個業(yè)務單元每年會根據(jù)業(yè)務規(guī)模增長，適當配比一定量的外包人才，來平衡短期效益和長遠發(fā)展。

看到自己基本分析對了，大叔笑到，我考試過關(guān)了嗎？哪是過關(guān)呀……小新有些不好意思，這類創(chuàng)業(yè)型業(yè)務在人才供應上有什么規(guī)律可尋嗎？

剛才的分析談不上規(guī)律，但可以認為是這類業(yè)務的特征。創(chuàng)業(yè)期組織，在這幾種人才供應策略上常見舉措是什么呢？

剛開始創(chuàng)業(yè)，從無到有。因此組織的雇主品牌一定不好。這個時候能跟著一塊創(chuàng)業(yè)、并且能被吸引過來的人才，往往是靠共同的愿景，也就是別人認可這攤事兒，才會不計早期回報一起干。初創(chuàng)型組織核心要靠事業(yè)吸引人、留人。

校招人才從意愿和能力特點，大多不太容易符合初創(chuàng)組織，組織也缺乏梯隊去培養(yǎng)新手，因此只是作為組織人才儲備的次要輔助手段。

初創(chuàng)組織從社會上引進熟手人才是重點，注意，引進的一定是人才，而不是勞動力。因為這個階成本費用比較緊，人得個頂個兒強，稍微有一個差強人意，就會比較大地影響組織能力的建設(shè)。

還有進一步勞動力增加、工作量飽和度控制的需求怎么辦，適當?shù)厍笾谕獍瞬牛@樣可以較好地擴展組織承接業(yè)務的能力。但需要注意的是，組織要把代表核心競爭力的業(yè)務和能力抓在自己手里，比如客戶端、業(yè)務系統(tǒng)等。

初創(chuàng)期，大多數(shù)組織培訓體系都亟待完善，更別說人才培養(yǎng)體系了。因此內(nèi)部供應這會兒只是空談，收購人才則需要看自己資本實力是否雄厚，大部分初創(chuàng)組織不會考慮這個途徑。不過，在資本市場日益發(fā)達的今天，也不鮮見初創(chuàng)組織在資本大鱷作為天使、風投的支持下，直接收購成熟業(yè)務團隊來補充人才的情況。

關(guān)于各類型組織的人才供應策略，后面我們可以再細聊。今天時間也不早了，要不咱們一起消化消化？

09 給第三段落披個注

先處理一下自己習慣了的靜態(tài)思考方式，把對組織的認識放到更長遠的時間，嘗試動態(tài)看問題。然后我們一起回顧分析一個組織處在生命周期什么階段思維過程：

第一、從真實的數(shù)據(jù)驅(qū)動，找到ROI變化和人數(shù)、人才結(jié)構(gòu)變化的關(guān)系。

ROI數(shù)據(jù)絕對值是人才投資回報效率的直接反映；

ROI的變化情況反映生產(chǎn)率的變化；

人數(shù)增減有邊界，人數(shù)和ROI的變化關(guān)系反應組織人才紅利水平。

第二、伊查克·愛迪斯的企業(yè)生命周期理論，已誕世多年，定人才戰(zhàn)略、策略可參考。

沒有永動機一樣可以永遠生生不息的生意。因此組織總是在增長與衰退之間艱難地平衡，并完成自我的涅槃。人才官們得清楚組織乃至各業(yè)務單元的生命周期情況。注：這里基于該理論做了修改。

第三、在腦子里畫一張三維度結(jié)構(gòu)思考圖。

X軸是企業(yè)生命周期，Y軸人才供應策略，Z軸是人力ROI，三類關(guān)系映射自然顯而易見?？梢杂脕碓\斷組織人才供應策略有效性。

如果上述二、三你都不習慣，可以用更簡單一點的視角。列個二維四相圖，縱向兩極分別是“高ROI—低ROI”，橫向兩極分別是“勞動密集—智力密集”。

高ROI、勞動密集，平臺期的企業(yè)不少。類似多年前的富士康、現(xiàn)在的海底撈，這類模式持續(xù)不長，唯有不斷地再造架構(gòu)、流程、用工模式或選擇轉(zhuǎn)型。這類組織要警惕員工的幸福指數(shù)管理（例子的兩家組織正好互為反例），以及成本持續(xù)上漲讓組織很快進入紅海。

高ROI、智力密集，快速發(fā)展期、穩(wěn)定發(fā)展期的企業(yè)都不少。類似現(xiàn)在蘋果、當年的微軟、曾經(jīng)的IBM，光靠知識產(chǎn)權(quán)打官司就夠吃好幾年的。這類組織要警惕是領(lǐng)先優(yōu)勢被復制、核心人才流失，甚至更顛覆性創(chuàng)新改變了行業(yè)格局，所以必須始終快半步，曾經(jīng)的諾基亞手機是負例。

低ROI、智力密集，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不少。類似現(xiàn)在很多超前技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)，比如阿爾法狗的主人DeepMind，又比如我這幾年一直很看好的華大基因。他們已經(jīng)領(lǐng)先了不止一個身位，可能因為快了點，所以還沒找到高盈利的路。但如果方向正確，又能堅持，遲早會盆滿缽盈。這類組織要警惕核心人才流失，如果有資金就收購領(lǐng)先人才及其創(chuàng)新業(yè)務，保持自我創(chuàng)造革新的能力，持續(xù)站在領(lǐng)域前沿，并保持融資能力，等待行業(yè)成熟。

低ROI、勞動密集型，作為曾經(jīng)世界工廠的中國，這類企業(yè)不少。大部分是進入到了企業(yè)平臺末期、衰退期，或者行業(yè)衰退期的組織，或是前兩類組織的外包鏈條企業(yè)，除此之外更多是商業(yè)模式本就是低產(chǎn)能的形態(tài)，社會服務不可或缺但進入門檻低（比如某某外賣）。這類組織要么拓展業(yè)務鏈條，要么自我革新涅槃，要么等待消亡的到來。

上述總結(jié)，雖不盡然，但皆從實際出發(fā)，且行且完善。