今天和一些同事聊了一會(huì)，以下是我的觀點(diǎn)
- 我的觀點(diǎn)，成年人只能篩選，不能培養(yǎng)
- 在組織中，應(yīng)該永遠(yuǎn)向有結(jié)果的人看齊。不能當(dāng)他站出來講話的時(shí)候，大家還要討論討論，他雖然拿到結(jié)果了，但是他就是有一點(diǎn)點(diǎn)小問題。
- 用戶不能被教育，不能提升認(rèn)知。蘋果手機(jī)和安卓手機(jī)相比，蘋果手機(jī)好用是不需要需要提升認(rèn)知才知道的，只需要讓客戶用一用就明白蘋果手機(jī)更好用。
- 要和成年人說話。當(dāng)同事的工作影響你，你指出來的時(shí)候，成年人會(huì)思考他是否影響你了，小孩子才會(huì)一直在乎你的聲調(diào)太高了。
- 當(dāng)一個(gè)做事結(jié)果很好的人講他怎么做的時(shí)候，大家的第一反應(yīng)應(yīng)該是，我要向他學(xué)習(xí)，先達(dá)到他那一步，再超越。而不是在他講的時(shí)候，一直揪著他的方法中的細(xì)枝末節(jié)攻擊他。當(dāng)組織中這種攻訐的小人多了的時(shí)候，組織無法進(jìn)化。
- 組織不要講兼容，就像我們無法給幼兒園的小學(xué)生講明白高數(shù)怎么做一樣。要努力地向團(tuán)隊(duì)中做得最好的人去學(xué)習(xí)，組織需要強(qiáng)有力地去推進(jìn)這個(gè)進(jìn)程就好了。
- 當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有的人開始抱怨的時(shí)候，其實(shí)有可能他在組織中受了委屈
- 當(dāng)一個(gè)人指出你有問題的時(shí)候，你又不改。后邊你的問題交給那個(gè)指出的人去改。這就是組織中的亂象問題。
- 如果三個(gè)臭皮匠能頂一個(gè)諸葛亮，那么劉備就不需要諸葛亮了
- 要努力地避免必須要長時(shí)間重復(fù)的低效的勞動(dòng)，要做事半功倍的事情，要做效率最高的事情，而非沉浸在一些沒有技術(shù)含量的無效勞動(dòng)上邊
- 在編程中，要防止有些人的防御性編程，組織要有機(jī)制保證某些人故意寫別人看不懂的代碼。
- 有些時(shí)候的問題不是人數(shù)不夠，有可能是人數(shù)太多了
- 裁判眼瞎，那么比賽就沒有意義。都無法判斷誰對(duì)組織貢獻(xiàn)大的人去打績效，那就是扯淡。
- 技術(shù)上不要追求討論，不能每個(gè)人都有發(fā)表意見的權(quán)利。在明顯產(chǎn)生線上問題的事情上，所有人都有發(fā)表意見的權(quán)利。但是路線之爭，代碼規(guī)范性問題不是一個(gè)可以討論的問題，他就是由所有的技術(shù)委員會(huì)的人去乾綱獨(dú)斷的。
- 要理解那些做了很多事情，充滿抱怨的人，有可能你是作惡的那個(gè)人
- 一定要各司其職，劃分界限，讓每一個(gè)人只需要負(fù)責(zé)好他負(fù)責(zé)的東西，公司的事情就能做得很好。這是優(yōu)秀的組織的基本能力。但是如果有人超過他自己的責(zé)任，負(fù)責(zé)更多的東西，那么需要及時(shí)地對(duì)他正向激勵(lì)也是有必要的。
- 你不能強(qiáng)制一個(gè)天天做事情結(jié)果很好的人，向一個(gè)結(jié)果很差的人學(xué)習(xí)方法論
我的這些適用于消費(fèi)者行業(yè)，而非喝酒、拉關(guān)系、送禮的某些行業(yè)。
我的經(jīng)歷介紹
一家換了 4 個(gè) CTO 的技術(shù)公司，公司兩次銷售額跌到個(gè)位數(shù)。我入職之后重新搭建技術(shù)團(tuán)隊(duì)，就按照上邊的思路管理組織，把公司業(yè)務(wù)做到垂直行業(yè)第一名，年利潤破億。
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