概念：套娃現(xiàn)象
著名廣告公司奧美的創(chuàng)始人大衛(wèi)·奧格威是個(gè)很有個(gè)性的人。據(jù)說(shuō)，有次開(kāi)董事會(huì)的時(shí)候，他給每位與會(huì)者送了一套他從俄羅斯帶回來(lái)的玩具：套娃。套娃是俄羅斯的一種獨(dú)具特色的紀(jì)念品，一個(gè)大的空心木娃娃，打開(kāi)后，里面還套著一個(gè)小的空心木娃娃，再打開(kāi)，里面還有一個(gè)更小的，一層層套下去，通常能有5～7個(gè)。
董事會(huì)成員們打開(kāi)套娃到最后一層，里面有一張字條：你要是永遠(yuǎn)都只任用比自己水平差的人，那么我們的公司就會(huì)淪為侏儒；你要是敢于啟用比自己水平高的人，我們就會(huì)成長(zhǎng)為巨人！
這個(gè)故事如此之有名，以至于管理學(xué)界從此有了一個(gè)奧格威法則：善用比我們自己更優(yōu)秀的人。奧格威法則所描述的這種現(xiàn)象，又被稱為“套娃現(xiàn)象”。
原因：
第一，是因?yàn)椴话踩小?/p>
在一個(gè)金字塔式的組織里，晉升是最重要的獲得名利的方式。如果招了一個(gè)比自己更優(yōu)秀的人，管理者嘴上不說(shuō)，但心里通常會(huì)有一種擔(dān)憂：這個(gè)人會(huì)不會(huì)有一天取代我。很多管理者的安全感都建立在“我必須是整個(gè)部門最優(yōu)秀的”這個(gè)基礎(chǔ)之上。這就導(dǎo)致從選人階段開(kāi)始，管理者會(huì)阻止更優(yōu)秀員工的加入。越平庸的管理者，越是如此，這就是所謂：兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩。
第二，是因?yàn)槿菀诇贤ā?/p>
因?yàn)橄聦俨蝗缒?，所以他總是贊同你、敬佩你、?jiān)定地執(zhí)行你的決定，以至于你的感覺(jué)越來(lái)越好，慢慢開(kāi)始把對(duì)下屬的掌控力，誤解為團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，并享受這種觀點(diǎn)的統(tǒng)一性，行動(dòng)的一致性。然后，很高效率地、做很低效果的事。
運(yùn)用：解決“套娃現(xiàn)象”的三個(gè)建議
第一，解決安全感問(wèn)題。
優(yōu)秀管理者的安全感，來(lái)自更大的發(fā)展空間。不少機(jī)構(gòu)很得意，說(shuō)自己中高層變化低于5%。流動(dòng)低，其實(shí)同時(shí)意味著機(jī)會(huì)少。正常的流動(dòng)性，是一套篩選機(jī)制，給優(yōu)秀員工以希望。安全感，更來(lái)自于自信。更多培訓(xùn)和獨(dú)擋一面的機(jī)會(huì)，能給管理者自信，從而在心中容得下更優(yōu)秀的下屬。
第二，解決制度問(wèn)題。
比如：1）直屬經(jīng)理的上級(jí)，要參與面試，做最終決策。如果公司不大，建議CEO參與每一位員工的面試，杜絕直屬經(jīng)理招人的套娃心態(tài)；2）設(shè)定選人標(biāo)準(zhǔn)，新進(jìn)員工的能力，超過(guò)其團(tuán)隊(duì)的平均能力水平，才予以錄用；3）直屬經(jīng)理連續(xù)兩次選人失誤，新進(jìn)員工都在墊底10%的水平，扣除直屬經(jīng)理一定金額的年度獎(jiǎng)。
第三，解決自身問(wèn)題。
作為CEO，你也要時(shí)刻反省自己，你自己是不是就是“套娃現(xiàn)象”中最外面、最大的那個(gè)套娃？
小結(jié)：認(rèn)識(shí)套娃現(xiàn)象
套娃現(xiàn)象，是一種因?yàn)椴话踩?，和追求容易溝通，而產(chǎn)生的一種管理者傾向于找不如自己的下屬，從而導(dǎo)致組織一代不如一代，最后走向衰落的現(xiàn)象。從道德的角度來(lái)要求管理者是不夠的，要從理性上解決管理者安全感的問(wèn)題、監(jiān)督機(jī)制的問(wèn)題和CEO自身的問(wèn)題，才能將套娃現(xiàn)象降到最少。
