原創(chuàng) 2016-12-30 譯文 byMISS YUKI 月亮與六便士

2016年諸事繁多，成長也很多。眼看也快要過去了。

這是我今年每每閑暇反復(fù)閱讀的一文。

原文收于哈佛商業(yè)評(píng)論的小冊(cè)子，這幾天出差途中翻譯了此文。與大家共享。

你將如何衡量你的一生

by Clayton M. Christensen

在我出版《創(chuàng)新者的困境》一書之前，我接到了英特爾主席安德魯·格洛弗的電話。他讀到了我的早期某一篇關(guān)于顛覆性科技的文章，因此他問我能否和他的下屬們聊聊，向他們解釋一下我的研究以及這些對(duì)英特爾意味著什么。我很興奮，在約定時(shí)間飛到了硅谷，然而，遇到的卻是格洛弗說：“你看，有點(diǎn)要緊事兒?，F(xiàn)在只有十分鐘給你。告訴我們你的顛覆性模型對(duì)英特爾意味著什么?！蔽艺f我做不到--我需要整整三十分鐘來解釋模型，只有在足夠的背景下結(jié)合英特爾的實(shí)際才能有意義。我講了大約十分鐘。格洛弗打斷道：“這樣，你的模型我了解了。告訴我們這對(duì)英特爾意味著什么?！?/p>

我堅(jiān)持我需要另外十分鐘來描述顛覆性的過程是如何在另一個(gè)完全不同的行業(yè)--鋼鐵--行業(yè)起作用。這樣，他和他團(tuán)隊(duì)才能理解顛覆性是如何才能有效。我講述了Nucor和其他一些小型煉鋼廠是如何從最低端的市場(chǎng)-鋼筋-到后來做到高端市場(chǎng)，顛覆了傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)。

我結(jié)束了我的小煉鋼廠的故事，格洛弗說：“好的，我知道了。這對(duì)于英特爾意味著.......”然后他開始講述公司的戰(zhàn)略應(yīng)該怎樣去觸及市場(chǎng)最深處以讓Celeron處理器上市。

從那之后，我思考過這個(gè)情形無數(shù)次。如果我直接告訴格洛弗他應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)微處理器生意，我可能被他掃地出門。沒有直接告訴他應(yīng)該思考什么，我告訴他如何去思考，他自己找到了我也認(rèn)為是正確的決策。

那段經(jīng)歷對(duì)我有深遠(yuǎn)的影響。當(dāng)人們問我，我認(rèn)為他們?cè)撊绾巫觯液苌僦苯踊卮鹚麄兊膯栴}。相反，我用我的模型過一遍他們的問題。我會(huì)描述模型里的過程是如何在與他們不同的行業(yè)里運(yùn)作的。這樣，大多數(shù)時(shí)候他們都會(huì)說：“嗯，我懂了！”然后他們會(huì)自己更有智慧地回答自己的問題。

我在哈佛商學(xué)院的課程目標(biāo)是為了讓我的學(xué)生理解好的管理理論是什么以及他們是如何建立的。在內(nèi)容上，我附加了很多不同的模型和理論來幫助學(xué)生思考一個(gè)總經(jīng)理工作的方方面面，包括推動(dòng)創(chuàng)新和增長。在每個(gè)章節(jié)，我們用不同的理論來解釋公司為什么會(huì)處于他們都境遇，并探討什么樣的管理會(huì)達(dá)到預(yù)期的效果。

在最后一節(jié)課，我讓我的學(xué)生用這些理論來探討他們自己，并來尋找三個(gè)問題的答案。第一，我該如何保證我的職業(yè)生涯會(huì)快樂？第二，我該如何保證我與我配偶以及家庭的關(guān)系，成為我源源不斷的動(dòng)力？第三，我該如何保證我不進(jìn)監(jiān)獄？第三個(gè)問題看起來很可笑，事實(shí)上并不。我的三十二個(gè)羅德學(xué)者班的同學(xué),有兩個(gè)進(jìn)了監(jiān)獄。安然的杰夫·史雷令曾是是我哈佛商學(xué)院的同學(xué)。他們都是好人，但有些事讓他們的人生軌跡跑進(jìn)了錯(cuò)誤的軌道。

當(dāng)我的學(xué)生們討論這些的時(shí)候，你把我自己的生活當(dāng)成案例分享給他們，以便讓他們用課程中的理論來進(jìn)行人生決策。

對(duì)于第一個(gè)問題：如何保證我們的職業(yè)生涯是快樂的。赫茨伯格有一個(gè)很棒的理論。他堅(jiān)信我們生活的有力動(dòng)力并非是金錢，而是學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，責(zé)任的成長，對(duì)他人的貢獻(xiàn)，以及被認(rèn)可的成就。我分享給我的學(xué)生關(guān)于我在從事學(xué)術(shù)研究之前領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時(shí)候的一些愿景。我的腦子里浮現(xiàn)一幅畫面：我的一個(gè)經(jīng)理早上離家去工作，自信滿滿。接著，十個(gè)小時(shí)后她回了家，帶著不被認(rèn)可，挫敗的情緒，感覺沒有充分發(fā)揮作用，情緒敗壞。我可以想象這種被破壞的自信將嚴(yán)重影響她和她孩子們的互動(dòng)。我接著想象另一個(gè)畫面：她帶著滿滿自信回家—感覺她學(xué)到很多東西，因?yàn)橛袃r(jià)值而被認(rèn)可，在某些重要的倡議里起到關(guān)鍵作用。我可以想象這對(duì)于她作為配偶和母親將會(huì)有多么積極的影響。

我的結(jié)論是：如果做的好，管理是最高貴的職業(yè)。沒有任何其他一種職業(yè)能像管理這樣提供如此多的方式幫助他人學(xué)習(xí)和成長，承擔(dān)責(zé)任，認(rèn)可成就，以及為團(tuán)隊(duì)的成功做出貢獻(xiàn)。很多MBA來到學(xué)校，認(rèn)為在商界里就是買、賣或者公司投資。這一點(diǎn)非常不幸。更深層次的回報(bào)是通過培養(yǎng)人才而來，而非交易。

我希望我的學(xué)生離開課堂的時(shí)候能明白這一點(diǎn)。

為你的一生制定戰(zhàn)略

對(duì)于第二個(gè)問題：我怎么能保證我與我家庭的關(guān)系能夠成為我源源不斷的動(dòng)力？有一個(gè)理論能夠幫助回答這個(gè)問題，這個(gè)理論涉及到戰(zhàn)略是如何定義和執(zhí)行。它的主要觀點(diǎn)是：公司的戰(zhàn)略取決于管理層投資于哪些方面。如果一個(gè)公司的資源分配并沒有總體規(guī)劃，它帶來的后果顯然與做了規(guī)劃的公司是不一樣的。因?yàn)楣镜臎Q策系統(tǒng)就是要引導(dǎo)這些投資提議，而這些提議應(yīng)該是帶來最觸手可及的或者中期的回報(bào)，公司如果對(duì)于這些中短期投資缺斤少兩，這對(duì)于長期戰(zhàn)略會(huì)有重大影響。

過去這些年，我看到我1979年這班哈佛商學(xué)院同學(xué)的命運(yùn)展現(xiàn)在我眼前。我看到越來越多的人在聚會(huì)的時(shí)候變得不幸福，離了婚，遠(yuǎn)離他們的孩子。我可以保證他們中沒有一個(gè)人是故意有一個(gè)策略想要離婚或者讓孩子遠(yuǎn)離他們。但很大程度上他們卻執(zhí)行了這一策略。原因是什么呢？他們?cè)谙乃麄兊臅r(shí)間、才華以及精力的時(shí)候，忘了他們生活的目標(biāo)。

令人吃驚的是，每年有近900名學(xué)生從哈佛商學(xué)院畢業(yè)，卻甚少有人思考過他們生活的目的。我告訴哈佛商學(xué)院的學(xué)生，這可能是他們一生中少有的能夠深刻思考這一問題的時(shí)刻。如果他們認(rèn)為以后他們會(huì)有更多的時(shí)間和精力來思考這個(gè)問題，他們就錯(cuò)了。因?yàn)樯钪粫?huì)越來越讓你吃不消：你貸款買了房子，你一周工作70個(gè)小時(shí)，你結(jié)婚生子。

對(duì)我來說，有一個(gè)清晰的生活目標(biāo)至關(guān)重要。但在我理解這一點(diǎn)之前我花了很長時(shí)間以及很大力氣。當(dāng)我還是個(gè)羅德學(xué)者的時(shí)候，我在一個(gè)課業(yè)繁重的學(xué)習(xí)環(huán)境里，想要把另一個(gè)學(xué)年的工作擠進(jìn)我在牛津的時(shí)間里。我決定每天晚上花一小時(shí)閱讀，思考，并與上帝對(duì)話：為什么我會(huì)來到世上。這個(gè)承諾非常難遵守，因?yàn)檫@樣我的這一個(gè)小時(shí)就不能拿來學(xué)習(xí)諸如應(yīng)用計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)。我非常矛盾，不知道是否承擔(dān)得來這一個(gè)不能用來學(xué)習(xí)的一個(gè)小時(shí)。但我還是堅(jiān)持住了—并最終悟出了我人生的目的。

如果我真是把這個(gè)小時(shí)拿來學(xué)習(xí)最新的分析線性回歸自相關(guān)的技術(shù)，我的一生可能會(huì)犯很多錯(cuò)誤。我一年采用幾次計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)的方法，但是我卻每一天都運(yùn)用關(guān)于我人生目標(biāo)的知識(shí)。這是我學(xué)習(xí)到唯一最最重要的東西。我向我的學(xué)生保證如果他們花點(diǎn)時(shí)間來想想他們?nèi)松哪康模院笏麄兓仡^想來，這將會(huì)是他們?cè)诠饘W(xué)到的最重要的一課。如果他們沒搞清楚，他們就是連舵都沒有就開船了，將來在生活的湍流里顛簸。對(duì)于生活目標(biāo)的清晰將超越一切關(guān)于ABC模型，積分平衡卡，核心競(jìng)爭(zhēng)力，顛覆性創(chuàng)新，4Ps，五力模型等等知識(shí)性的東西。

我的生活目標(biāo)來源于我的宗教信仰。但宗教信仰并不是唯一給人們方向的東西。我有一個(gè)學(xué)生決定他要為他的國家?guī)碚币约敖?jīng)濟(jì)繁榮，并教育他的孩子也以此為目標(biāo)。他的生活目標(biāo)集中在家庭，我也是。

職業(yè)的選擇和追求只是達(dá)到你生活目標(biāo)的一部分。失去生活目標(biāo)，生活就是一團(tuán)空。

分配你的資源

你如何分配個(gè)人時(shí)間、精力以及才華最終決定了你一生的戰(zhàn)略。

我有一系列的“業(yè)務(wù)” 要競(jìng)爭(zhēng)這些資源：我想和我太太有良好的關(guān)系，養(yǎng)育優(yōu)秀的孩子，為社區(qū)做貢獻(xiàn)，取得事業(yè)上的成功，為教會(huì)做貢獻(xiàn)，諸如此類。我有的這些問題，一個(gè)公司同樣有。我的時(shí)間、精力、才華都是有限的。我該如何在各項(xiàng)上分配呢？

分配選擇可能導(dǎo)致的結(jié)果和你想象的完全不一樣。有時(shí)候那是好事：有一些你意想不到的機(jī)會(huì)。但如果你錯(cuò)誤的投資你的資源，結(jié)局可能非常糟糕。我想起我的那些同學(xué)，他們無意識(shí)地讓他們的生活變得空虛、不幸福。我認(rèn)為是因?yàn)閷?dǎo)致這個(gè)的原因是他們的短視。

當(dāng)人們對(duì)于成功有較高的需求的時(shí)候—這包括這些哈佛商學(xué)院的畢業(yè)生們—當(dāng)他們有了額外的半小時(shí)或者額外的一點(diǎn)精力，他們會(huì)無意識(shí)地把這一些額外分配給獲得實(shí)在利益的活動(dòng)上。而這一點(diǎn)在我們的職業(yè)上會(huì)有一個(gè)非常明顯的證據(jù)：你往前進(jìn)了一步。你發(fā)布了一個(gè)產(chǎn)品，你完成了一個(gè)設(shè)計(jì)，你完成了一個(gè)演示，你做了一單交易，你交了一堂課，你發(fā)表了一篇文章，你升職了加薪了等等。相反，你花時(shí)間和你的配偶或者孩子在一起并不能獲得這種快速的結(jié)果。孩子一天到晚調(diào)皮。只能是二十年后你才能雙手插腰宣稱自己養(yǎng)育了一個(gè)好兒子或者好女兒。你可以日復(fù)一日地忽略你和配偶的關(guān)系，也沒見得事情變得很糟糕。那些追求卓越的人們似乎總是在家庭關(guān)系上投入過少，而在事業(yè)上過度投資—盡管親密的相愛的家庭關(guān)系才能成為最有力和最持續(xù)的快樂源泉。

如果你分析商業(yè)失敗的根源，往往是因?yàn)榘奄Y源努力分配給短期的利益。如果你通過這一視角看待個(gè)人生活， 你可以看到讓人吃驚并且警示的模式：那就是人們把越來越少的資源分配在他們稱之為最重要的方面。

建立一種文化

我們課程里面一個(gè)重要的模型叫做合作的工具，這一模型認(rèn)為成為一個(gè)有遠(yuǎn)見的管理人員并不是它聲稱的全部。一方面，它是用現(xiàn)實(shí)以及不斷調(diào)整來適應(yīng)飄忽不定的將來。另一方面，它需要來說服那些沒有看到變化的員工團(tuán)結(jié)起來，緊密合作以把公司帶向新的方向。知道運(yùn)用什么樣的工具來引導(dǎo)出所需的合作，是一項(xiàng)非常重要的管理技能。

這一理論講這些工具分為兩個(gè)維度--組織中的人，他們希望從組織參與中獲得些什么，以及什么樣的行為能帶來期望的結(jié)果。在這兩個(gè)維度上，大家的同意程度不一。當(dāng)這兩個(gè)維度上的同意度比較低的時(shí)候，就需要用到“權(quán)力”工具—脅迫、威脅、懲罰等等—來保證合作。許多公司從這一象限開始的，那就是為什么公司的創(chuàng)始高管需要在定義做什么和怎么做上面有決策權(quán)。如果公司員工不斷地成功達(dá)成任務(wù)，就逐漸形成了一致性。麻省理工的埃德加沙因描述了這一機(jī)制過程，稱之為文化的形成。最終，人們都不再思考他們的行為會(huì)不會(huì)帶來成功。他們優(yōu)先選擇、無意識(shí)的按照程序辦事，而非一些明確的決策—這意味著他們創(chuàng)造了一種文化。文化，成為了一種外在動(dòng)力但無需言說。它決定了一種被證明的，可接受的方式，這種方式?jīng)Q定了組織內(nèi)的人如何面對(duì)重復(fù)性的問題。文化也決定了組織內(nèi)處理問題的優(yōu)先權(quán)。文化可以是非常強(qiáng)有力的管理工具。

運(yùn)用該模型來回答這個(gè)問題：如何保證我的家庭是持續(xù)快樂的動(dòng)力？我的學(xué)生看到父母可以運(yùn)用的讓孩子合作的工具是權(quán)威。但這也會(huì)到一個(gè)點(diǎn)，當(dāng)孩子們青春期到來，權(quán)威就失效了。在那個(gè)點(diǎn)上，父母?jìng)兌己孟Ｍ麄円婚_始就建立了一種家庭文化，這種家庭文化是孩子們能互相尊重，服從父母，選擇正確的事情去做。家庭有文化，就像公司有文化一樣。這種文化可以有意識(shí)地建立，也或者是無意識(shí)地形成。

如果你希望你的孩子能夠有足夠的自信、自尊，能解決難題。這些并不會(huì)在高中時(shí)代自動(dòng)形成。你必須將此設(shè)計(jì)到你的家庭文化中—并且你必須很早就開始。就像員工一樣，孩子通過解決難題來建立自尊自信，學(xué)習(xí)什么會(huì)行之有效。

避免“邊際成本”錯(cuò)誤

財(cái)務(wù)管理和經(jīng)濟(jì)學(xué)教育我們?cè)谠u(píng)估投資選項(xiàng)的時(shí)候，不要考慮沉沒成本和固定成本。應(yīng)該將決策建立在邊際成本和收益上。

我們的課程告訴我們這一教條會(huì)導(dǎo)致公司集中在過去如何成功上，而不會(huì)引導(dǎo)他們來為以后的成功培養(yǎng)能力。如果我們知道未來會(huì)和過去一樣，這種方式?jīng)]有問題。但如果未來情況不同--大多數(shù)情況是這樣--這么做就是錯(cuò)誤的。

這個(gè)理論引出了我與我的學(xué)生討論的第三個(gè)問題--如何保持正直（而不入獄）.

下意識(shí)地，我們總是在個(gè)人生活的對(duì)錯(cuò)選擇中運(yùn)用邊際成本理論。我們腦子里總是說：“你看，我知道大原則，大多數(shù)人不能這么做，但這次這種環(huán)境僅此一次，沒問題！”“僅此一次”做錯(cuò)事的邊際成本總是看起來極其低。它讓你深陷其中，你甚至都不會(huì)去看這條路的最終結(jié)局以及最后的成本是什么。對(duì)這些不忠以及謊言的借口總是在“僅此一次”的邊際成本里面。

我給大家分享一個(gè)我如何理解這個(gè)“僅此一次”所帶來的潛在危險(xiǎn)。

我是牛津大學(xué)籃球隊(duì)的一員。我們?cè)谀莻€(gè)賽季所向披靡無往不勝。我的隊(duì)友也是我一生中最好的朋友。我們一路打到英國的全國大學(xué)生聯(lián)賽半決賽。結(jié)果我發(fā)現(xiàn)最后的決賽時(shí)安排在一個(gè)星期天。在我十六歲的時(shí)候我就向上帝做出過承諾，那就是我永遠(yuǎn)不會(huì)在星期天打球。所以，我到教練那里 ，告訴他我的難題。他簡直覺得不可思議。我的同伴們也是同樣的表情。因?yàn)槲沂顷?duì)伍的核心。他們每一個(gè)都對(duì)我說“你必須得打啊，你就不能破一次例嗎？”

我有深刻的宗教信仰，所以我并沒有同意他們，而是遵守了我自己的承諾。我自己非常清楚我不不可以破例—我沒有參加決賽。

無論從哪個(gè)角度這都是一個(gè)非常小的決定—想象一下我的一生有多少個(gè)星期天。理論上說，我確實(shí)應(yīng)該破例一次，然后以后再不如此。但，回頭看來，抵制住“這次情有可原，僅此一次而已”的誘惑，是我此生做過的最正確的決定。為什么？因?yàn)槲业囊簧怯蔁o數(shù)的情有可原構(gòu)成的。如果我破例一次，我會(huì)次次如此。

我從中學(xué)到的是100%的堅(jiān)持原則要比98%的堅(jiān)持原則來的容易。如果你如我的那些同學(xué)一樣，依據(jù)邊際成本分析而屈服于“僅此一次”，那么，你有一天會(huì)為你的結(jié)局而后悔。你一定得知道自己的立場(chǎng)并為自己畫一個(gè)安全范圍。

牢記謙遜的重要

我被邀請(qǐng)去哈佛教授關(guān)于謙遜的課程時(shí)悟出了這一點(diǎn)。我讓我的學(xué)生去描述他們所遇到的最謙遜的人。這些人的一個(gè)特征是這樣的：他們都極度自尊自信。他們知道自己是誰，并且自我感覺良好。我們也明白自尊自信并非一味貶低自己，而是一種對(duì)他人的尊重。這種謙遜自然會(huì)帶來好的行為。比如，你不會(huì)去偷竊，因?yàn)槟阕鹬貏e人的果實(shí)。因此，你也不會(huì)撒謊。

謙遜存于此世很有必要。當(dāng)你進(jìn)了高等學(xué)府，幾乎你所學(xué)到的東西都是來自于比你聰明或者更有經(jīng)驗(yàn)的人：你的父母、老師以及老板。但一旦你們從哈佛商學(xué)院或是任何其他研究院畢業(yè)，你的日常生活中打交道的人們并一定會(huì)比你聰明。如果你的態(tài)度是你唯有從比你聰明的人那里才能學(xué)到東西，那么你的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)會(huì)非常受限制。但如果你足夠謙遜，你可以從任何人身上學(xué)習(xí)，那么你的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)將有無限可能?？傮w上來說，你唯有自我感覺非常良好才會(huì)足夠謙遜—同時(shí)你也會(huì)非常樂于幫助那些自我感覺良好的人。當(dāng)我們看到人們自負(fù)自大，對(duì)別人不敬，那些人通常是因?yàn)槿狈ψ銐蜃孕?。他們需要通過把別人踩在腳下來提高自己。

選擇正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)

去年，我被診斷為癌癥，一度有可能我的生命會(huì)比我計(jì)劃的要短一些。謝天謝地，現(xiàn)在看起來我逃過一劫。但這段經(jīng)歷讓我思考。

我非常清楚我的研究給那些公司帶來了豐厚的收益。我深知我影響深遠(yuǎn)。但說起來有趣：當(dāng)我面對(duì)疾病的時(shí)候，這些東西看起來對(duì)我而言無足輕重。我的結(jié)論是，上帝將用來衡量我的并非是這些金錢價(jià)值，而是那些被我影響過的千千萬萬的人。

這一結(jié)論對(duì)每個(gè)人而言都是適用的。不要過多思考你的個(gè)人成就；而是思考那些因你的幫助而成為了更優(yōu)秀的個(gè)體的個(gè)人。我由衷的建議是：思考你人生價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，下定決心以此為準(zhǔn)則過你的每一天，那么你的一生將會(huì)是成功的一生。

該文首次發(fā)表于2010年7月哈佛商業(yè)評(píng)論