經(jīng)過了前面二十多篇文章的舉例分析，相信大家已經(jīng)對格局思維有了一定的了解和研究，今天我們就總結(jié)這整套的邏輯和方法。

之前提到企業(yè)家的“三道坎”，也就是企業(yè)家自己會(huì)限制你自己企業(yè)發(fā)展的三個(gè)根本性原因：第一，沒有演化觀，不分階段、階段性突破但影響持續(xù)；第二，沒有整體觀，局部的優(yōu)秀和精準(zhǔn)打亂了整體的匹配，讓整體無序；第三，不懂層次，也就是人才，不能低能高就或者高能低就，導(dǎo)致人才錯(cuò)位。

什么是格局思維？

什么是格局思維？所謂的格局思維，它在縱向上面有4個(gè)層次，也就是企業(yè)家所經(jīng)歷的作坊階段、企業(yè)階段、產(chǎn)業(yè)階段、商業(yè)階段，一層次一層次的做好以后，慢慢層層累計(jì)的。而在企業(yè)四個(gè)階段的任何一個(gè)階段中，都有一些必備要素是需要去了解和熟知的，首先是經(jīng)營重點(diǎn)，其次是管理重點(diǎn)以及人才體系和用人的方法。也就是經(jīng)營重點(diǎn)、管理重點(diǎn)、人才體系用人方法這三方面都是必備要素，

格局思維，他給我們帶來的好處就是不會(huì)跟不上時(shí)代的變化，不會(huì)錯(cuò)位，能夠根據(jù)企業(yè)所處的每一個(gè)階段調(diào)整好企業(yè)的整個(gè)體系，匹配最佳路徑去取得企業(yè)的成功，這就是格局思維給我們很多企業(yè)家的一個(gè)非常重要的幫助。

鍛煉自己的演化觀、整體觀還有層次觀。

凡事之本，必先治根。如何在每一個(gè)階段都能夠持續(xù)的取得成功，不是一兩個(gè)方法就能做到的，是要在我們企業(yè)在每一個(gè)階段都能夠找到匹配對應(yīng)的方法，這是需要企業(yè)家本身就具備一套正確的思維體系，并且在這套正確的思維體系的基礎(chǔ)上面，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段性來做整體的匹配。

打個(gè)比方，改革開放的前30年和后30年，他的經(jīng)營背景是不一樣的：

①.前三十年，快速發(fā)展

在前30年，整個(gè)中國的經(jīng)營方針是快速造出大企業(yè)，要求是速度快，膽子大，只要結(jié)果過程不重要，追趕GDP，這樣就導(dǎo)致了當(dāng)時(shí)的企業(yè)方向，什么實(shí)用用什么，實(shí)用主義；

實(shí)用的標(biāo)準(zhǔn)在不同的階段，是不一樣的。比如說生存階段的標(biāo)準(zhǔn)：活下來；但是到了商業(yè)生態(tài)階段的標(biāo)準(zhǔn)：經(jīng)營哲學(xué)基于時(shí)代主題；所以上一個(gè)背景時(shí)代，用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，下一個(gè)階段，你用下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再到下一個(gè)階段，又要用另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。這便是實(shí)用主義，

但是這樣的實(shí)用主義也會(huì)導(dǎo)致一些問題，前后的標(biāo)準(zhǔn)不一樣，就甚至前面的標(biāo)準(zhǔn)和后面的標(biāo)準(zhǔn)，相互沖突。因這個(gè)時(shí)候，企業(yè)比的是“數(shù)”，方法就是“數(shù)”，是各自為政的，相互分離或者相互沖突的，就在企業(yè)成長的過程當(dāng)中，就埋下了很多失敗的伏筆或者企業(yè)。在不同的階段、用不同的標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)置不同的理念、不同的運(yùn)作方法，而不管中間的貫穿性，就很容易失去鏈接，導(dǎo)致底層不能支持高層次，所以很多企業(yè)走到一定程度以后，他就卡住了。

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另外一個(gè)情況，就是為了快速造出大型企業(yè)，就當(dāng)是什么先進(jìn)抄什么，叫做拿來主義。管理方式、生產(chǎn)方式都抄別人的，東拼西湊拼湊出一個(gè)巨大的身軀，但是這樣的企業(yè)心臟很弱小、生命力很弱小，沒辦法跟著背景不斷的演化，所以導(dǎo)致當(dāng)時(shí)的企業(yè)都長得都差不多。

最后的結(jié)果就是大家最不愿意看看到的——同質(zhì)化帶來的價(jià)格戰(zhàn)。沒有靈魂的人，被外部牽著走，內(nèi)心也不自信，因?yàn)槎际菍W(xué)來的，不是自己的。

②.后三十年，穩(wěn)重前進(jìn)

前三十年因?yàn)槭袌龅脑?，因?yàn)殚_放的原因、特殊的歷史原因，讓我們?nèi)晔强焖僭斐龃笮推髽I(yè)，但是沒有生命力；后三十年，上個(gè)時(shí)代背景已經(jīng)過去，如果還要快速的造出大型的企業(yè)，那結(jié)果就是連而不鎖，低層次還沒滿足就進(jìn)入高層次，比如說質(zhì)量還沒有達(dá)到可預(yù)期、不能保證供貨品質(zhì)、生產(chǎn)速度還不穩(wěn)定，就急著開始全國連鎖，做集團(tuán)性公司，結(jié)果就是投訴你都處理不完。

就像你的公司還沒有達(dá)到上市的標(biāo)準(zhǔn)或者說你的企業(yè)在很多方面確實(shí)還沒到那個(gè)階段就開始上市，為了上市，還付出了很多代價(jià)，不只是老板的代價(jià)，甚至他供應(yīng)商的代價(jià)，他的高管的股東的代價(jià)，最后上不去，整個(gè)公司發(fā)生了巨大的改變，分崩、離析。就是在上一個(gè)階段，不要做超過自己能力范圍太多的事情，企業(yè)它是一路上都要過五關(guān)，斬六將，問題都不處理好就急著前進(jìn)，又遇到新的問題，老的問題還沒解決，就變成了內(nèi)憂外患。

所以，后三十年，時(shí)代背景賦予我們的方向是穩(wěn)健的漲幅，長青的企業(yè)；需要的是格局思維，連續(xù)性經(jīng)營作戰(zhàn)，不是單純的整合組合，要前后有序，總結(jié)出這些素材來，我們后來的企業(yè)家就可以知道企業(yè)在哪個(gè)階段怎樣做才好，以后的定位、經(jīng)營重點(diǎn)、管理重點(diǎn)分別是什么樣子？大概就有這樣一個(gè)框架，讓我們不至于偏的太遠(yuǎn)，所以我們需要彼此相連的經(jīng)營邏輯。

總結(jié)一下，前30年快速造出大型企業(yè)和后30年穩(wěn)健的場景，說白了企業(yè)其實(shí)就是從極端走到平衡。記得國外有一位成功的企業(yè)家就說過“今天這個(gè)時(shí)代唯有偏執(zhí)狂才能成功”，以前覺得東西要做到極致，但是對那個(gè)階段背景下有用，但在我們今天這個(gè)時(shí)代背景是應(yīng)該受到批評的，如果在每一個(gè)階段都很偏執(zhí)的話，這個(gè)時(shí)間段讓你突飛猛進(jìn)，下階段讓你持續(xù)衰退，企業(yè)的成長需要的不是爆發(fā)力，而是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。

世界的發(fā)展模式，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展模式，也是層層累進(jìn)的過程，我們不需要去推翻我們的以前，但也不能因?yàn)樽蛱炀凸袒蛇@樣了，就永遠(yuǎn)不改變，那昨天給我們一個(gè)很好的基礎(chǔ)，我們在這個(gè)基礎(chǔ)上，層層累進(jìn)，我們的企業(yè)可以有更好的利潤源，可以有更好的發(fā)展空間