本文作者在電力企業(yè)從事信息化工作近6年，深知IT系統(tǒng)建設和運維工作的繁瑣和不可控性，經(jīng)常有這樣的疑問，“看看別人家是怎么做的呢？”。此次有幸到世界100強華為公司質(zhì)量與流程IT管理部親臨現(xiàn)場進行調(diào)研，頗有收獲，現(xiàn)在發(fā)揮簡書的風格，跟大家一起分享討論下!

華為的信息化規(guī)模

類型	數(shù)量	單位
IT員工	7500	人
業(yè)務應用	800	個
數(shù)據(jù)中心	70	個
VM虛擬機	400,000	臺
網(wǎng)絡帶寬	185	Gbps
數(shù)據(jù)總量	320	PB
內(nèi)部用戶	100,000	人
機柜數(shù)量	are neat	$1
機房面積	13，000

供應商合作模式

1. 人員外包 供應商只提供人力，不參與項目管理，建設工作全部由甲方負責完成；這種模式的關鍵在于招聘和人員管理；缺點是供應商附加值低，人員流動性大

2. 項目外包 供應商負責獨立交付，甲方負責交付質(zhì)量的把關和驗收；此模式的關鍵在于項目交付的質(zhì)量把控；需要和供應商共建質(zhì)量保證體系和項目管理體系來改進交付質(zhì)量

3. 服務外包 供應商的績效由SLAs、里程碑、交付成果質(zhì)量、業(yè)務價值等來度量，是產(chǎn)品級別的外包、運營和維護的外包；此模式的關鍵在于管理創(chuàng)造客戶價值；供應商可以負責整個產(chǎn)品的支持和維護，有助于供應商在本領域內(nèi)的知識積累和保留，有利于促進供應商致力于長期的投資和持續(xù)改進。

華為公司信息化建設

華為公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)建設，均采用基于項目的外包模式。

• 按照業(yè)務分類 IT實施開發(fā)、測試、維優(yōu)；IT產(chǎn)品分析設計；IT解決方案分析設計；軟件包類
• 按照供應商分層 將供應商劃分為5個等級的信任度，建立供應商資源池地圖，推動供應商聚焦領域，提升供應能力，提高交付質(zhì)量）、
• 按照領域分蛋糕（基建網(wǎng)安、IT技術與架構(gòu)、辦公IT、解決方案、IT應用實施-BI、IT應用實施-PLM、IT應用實施-ERP）。

華為公司的項目外包模式更注重自身對產(chǎn)品質(zhì)量的管控，華為的IT部門（負責內(nèi)部信息系統(tǒng)建設）有2500名員工（其中500多需求和開發(fā)人員），另外有5000名外包人員，每個項目經(jīng)理帶領一個團隊。甲方人員負責需求分析、制定解決方案、系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)架構(gòu)，負責與系統(tǒng)用戶交互，乙方負責詳細設計、代碼開發(fā)、測試，甲方技術人員掌握核心開發(fā)技術，掌握系統(tǒng)代碼，具備對乙方代碼質(zhì)量的鑒別能力。將項目劃分等級，不同等級的項目對項目經(jīng)理、任職要求、工作年限有不同要求。其IT部門成立了公司的專家團隊（應用、數(shù)據(jù)、技術、業(yè)務）。

IT產(chǎn)品實施流程

IT產(chǎn)品的實施流程包括6個階段：

• 概念階段
• 方案階段
• 實施階段
• 驗證階段
• 執(zhí)行階段
• 關閉階段。

IT產(chǎn)品參與人員角色及職責如下：

• 項目經(jīng)理：制定項目管理計劃、采購需求、招投標、合同履行、驗收付款、版本監(jiān)控/進度管理/問題風險管理、試運行、版本評價、總結(jié)關閉等；
• 系統(tǒng)工程師：產(chǎn)品架構(gòu)設計/優(yōu)化、產(chǎn)品設計指導等；
• 業(yè)務分析師：產(chǎn)品需求分析、產(chǎn)品需求定義、產(chǎn)品需求管理及驗證等；
• 實施工程師：開發(fā)；
• 測試工程師：測試；
• 質(zhì)量保證工程師：負責交付件檢查；
• 配置管理員：系統(tǒng)配置管理、配置審核及建立基線。
• 質(zhì)量保障工程師和配置管理員：從項目概念階段即開始參與項目，直至項目關閉。

全流程中設置了5個關鍵檢查點（KCP）：確認需求分析報告、確認需求規(guī)格、合作分包執(zhí)行、準入驗收、驗收審核。

華為IT需求管理

1. 組織管理

• IT投資決策：華為成立跨部門團隊統(tǒng)一負責IT投資決策，保證流程IT集中化管理，為虛擬組織。公司層面以“變革指導委員會”、“變革項目辦公室”為領導機構(gòu)。
• IT需求管理：公司IT需求管理團隊覆蓋公司各個業(yè)務部門，負責需求評審和授權(quán)范圍內(nèi)的小額投資決策。公司層面成立“公司業(yè)務變更與IT管理團隊（C-3T））”，各業(yè)務域設置“領域需求管理團隊（Sub-RAMT）”，各地區(qū)設置“區(qū)域需求管理團隊（R-RAMT）”。一個RAMT成員一般是6-8人，由IT人員牽頭，包括IT專家和業(yè)務代表。
• 需求全生命跟蹤管理：每個需求管理團隊有一名端到端負責人，負責需求的全生命周期管理，負責提醒、通報當前處理人。

2. 流程管理

下圖為華為公司BT&IT需求管理流程圖，目標是快速解決業(yè)務在使用IT過程中的痛點和訴求。每年編制年度需求規(guī)劃，占全年工作量的80%，另外20%為日常零星需求、臨時需求。

1. 需求收集：需求提出包括兩種情形，一是用戶直接在需求管理平臺中直接提出，適用于日常零星需求；另一種是需求管理團隊主動收集，包括訪談、調(diào)研、領導講話、社區(qū)等渠道中發(fā)現(xiàn)的IT需求，適用于年度規(guī)劃或IT項目需求收集。年度規(guī)劃由業(yè)務部門使用《需求跟蹤矩陣》主動收集需求，作為規(guī)劃輸入，規(guī)劃結(jié)束后歸入IT項目，由各業(yè)務部門的需求接口人導入需求管理平臺。IT項目由項目組使用《需求跟蹤矩陣》主動收集需求，經(jīng)過業(yè)務主管確認后，由項目組的需求接口人導入需求管理平臺。
2. 需求評審：由各需求管理團隊（RAMT）中的業(yè)務代表、解決方案專家主導對需求進行分析評審，主要包括：確認需求合理性，決定需求是否要做，決定應由哪個項目承接等。對于一些負責重要需求（包括跨領域或跨產(chǎn)品、流程/IT綜合、有爭議的需求等）可以發(fā)起有RAMT團隊評審決策，把分析結(jié)果和建議提交RAMT例會進行評審?！維LA時限要求：需求分流2天，需求確認15天】
3. 需求實施：分為兩個階段，a、解決方案分析階段，主要輸出需求規(guī)格說明書；b、IT實施開發(fā)階段，交付IT系統(tǒng)，包括待排版本、啟動開發(fā)、開發(fā)完成、測試、發(fā)布等環(huán)節(jié)?！維LA時限要求：需求解決方案分析15天】
4. 需求關閉：主要是用戶對需求交付的實際結(jié)果給出滿意度評價，對不滿意的需求指明原因，以指導需求處理人員不斷改進。

3. IT支撐

上述流程（需求收集、需求評審、需求實施跟蹤、用戶反饋）均通過需求管理平臺在線填報、審批、流轉(zhuǎn)，整個過程均可視化，做到可跟蹤、可提醒。需求單關聯(lián)到項目、關聯(lián)到系統(tǒng)版本。

應用系統(tǒng)監(jiān)控

從2015年開始，華為對內(nèi)部的IT系統(tǒng)啟動做產(chǎn)品運營，通過產(chǎn)品運營報告展示應用系統(tǒng)的使用情況，建立了產(chǎn)品運營平臺（用戶分析、行為分析、實時運營、關鍵業(yè)務量、產(chǎn)品質(zhì)量分析）。

數(shù)據(jù)指標體系：

• 用戶數(shù)據(jù)（用戶量、訪問量、用戶活躍度）；
• 產(chǎn)品使用數(shù)據(jù)（頁面參與度、頁面停留時間、跳出率、彈出率、訪問軌跡、各功能/資源使用、按鈕提交成功率、按鈕平均處理時長、用戶滿意度）；
• 產(chǎn)品健康度（訪問性能、事件分析）；
• 業(yè)務數(shù)據(jù)（業(yè)務量、轉(zhuǎn)化率、業(yè)務流程效率、辦公效率提升、審批通過操作時長、駁回操作時長、業(yè)務提交成功率）

系統(tǒng)開發(fā)管控

• 敏捷開發(fā)與交付 將需求自上而下分解為業(yè)務問題、問題解決方案、實現(xiàn)版本、敏捷迭代不同的顆粒度及關注點，通過專題看板的形式進行流水線式的開發(fā)，流水線中包含“待確認、需求、分析、待排發(fā)布版本、啟動開發(fā)、開發(fā)完成、轉(zhuǎn)測試”等環(huán)節(jié)，通過看板中任務的拖拉形式來調(diào)整當前任務所在的階段。敏捷開發(fā)一般以5-12人為一個團隊，大小視項目或任務復雜情況而定。看板的管理應由項目組長或技術經(jīng)理完成，通過每日例會等形式布置工作并調(diào)整任務階段。
• 開發(fā)平臺 華為的系統(tǒng)開發(fā)平臺是統(tǒng)一的，外包無論是項目還是人員均是到華為指定的時間地點，在指定的平臺上進行開發(fā)。通過統(tǒng)一的平臺可以便于統(tǒng)一開展優(yōu)化，也可以能降低運維的工作量，臨時性的任務也便于調(diào)集資源進行處置。
• 項目工作量評估 主要還是采用基于功能點的工作量評估方式。在開發(fā)工作量上，主要基于對代碼量的方式開展評估：通過工具統(tǒng)計代碼的部分特征（包括代碼行、分支情況、嵌套情況等），評估代碼的復雜度，通過復雜度評估出工作所需要的人天，并根據(jù)成本基線核算成本，在驗收的時候檢查成本與工作量的符合程度。

信息系統(tǒng)運維

華為公司有15年以上的IT運營實踐，其運維遵循ITIL3.0標準 ，開展以IT服務為導向的運維，采用全球運維理念提升運維效率和質(zhì)量。目前正在建設統(tǒng)一的運維操作平臺，構(gòu)建故障自動監(jiān)控及自愈平臺。結(jié)合云計算、大數(shù)據(jù)提升系統(tǒng)監(jiān)控和運維效率也是下一步待解決的問題。

華為公司在處理故障過程中，按照故障的嚴重程度進行等級劃分，其中一級/二級事件工作日要求1h內(nèi)解決，10min響應；三/四級事件要求8h內(nèi)解決，非工作日24h內(nèi)解決。監(jiān)控人員24小時值班，夜間采用手機接收告警或通知值班。華為公司在重大業(yè)務上都會做好保障一級臨時處置措施，除非有非常緊急且必要的故障需要到現(xiàn)場。

華為公司基于HP ITSM的運維工具進行了修改，形成一套完善的自動化運維工具平臺。事件管理方面，運維過程中若發(fā)生故障，采用盡快恢復正常IT服務，使業(yè)務負面影響減到最少，保證服務水平。運維安全方面，運維人員通過專門的運維通道和運維工具保證，運維過程有詳細的審計日志記錄，并通過大數(shù)據(jù)實時分析日志，判斷是否出現(xiàn)運維權(quán)限的異常行為如拷貝了機密資料等，極大提升了內(nèi)部人員的安全隱患。

故障處理經(jīng)驗積累：華為同事認為運維主要還是要靠經(jīng)驗，只有通過不斷的積累，才能增加快速定位故障的能力。建議在日常運維過程中應增加知識庫管理，充分發(fā)揮技術骨干、專家的經(jīng)驗，要把知識的傳承工作固化到工作過程中，并設立相應的知識積累檢查點，便于知識的積累與傳承。對系統(tǒng)的每個模塊定責任人CIO，根據(jù)事件級別通知人員到位，快速恢復業(yè)務，并注意將事件處理和問題處理分開。運維過程中遇到的最大故障問題一般為采用了新技術的系統(tǒng)，因此，為了系統(tǒng)的安全穩(wěn)定運行，應盡量避免過多使用新產(chǎn)品新技術，待技術成熟后再做引進。