? 作者在本節(jié)繼續(xù)介紹破壞型創(chuàng)新技術(shù)的S形曲線，對不同價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的公司來說，技術(shù)變化對公司市場和戰(zhàn)略的沖擊也是不一樣的，新興產(chǎn)品對成熟產(chǎn)品的取代速度令人吃驚。
技術(shù)S形曲線是技術(shù)戰(zhàn)略理論的中心環(huán)節(jié)。它所體現(xiàn)的是，只要是限定在一段特定的時(shí)期內(nèi)，或是由于一些工程方面的努力，產(chǎn)品的性能改善幅度就可能會(huì)隨著技術(shù)的成熟而發(fā)生變化。這一理論假定，在技術(shù)發(fā)展的早期階段，性能提高的速度將相對比較慢。隨著人們對技術(shù)的理解逐漸加深，控制力逐漸加強(qiáng)，應(yīng)用范圍更加廣泛，技術(shù)改進(jìn)的速度將會(huì)不斷加快。但在成熟階段，這項(xiàng)技術(shù)將逐漸接近漸近線上的自然或物理極限，其結(jié)果就是——人們需要更長的時(shí)間或是更大的工程投入才能實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的改進(jìn)。（技術(shù)演化的速度不是線性的）
但破壞性創(chuàng)新并不能用圖2.5中的曲線來表示，因?yàn)閺亩x上說，破壞性創(chuàng)新的縱軸所描繪的性能屬性，與成熟價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的相關(guān)性能屬性肯定是不同的。由于破壞性技術(shù)在侵入成熟價(jià)值網(wǎng)絡(luò)之前，首先在新興價(jià)值網(wǎng)絡(luò)開始其商業(yè)化運(yùn)作，因此需要用圖2.6所描繪的S形框架來進(jìn)行解釋。破壞性技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展都是在一個(gè)內(nèi)部價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，沿著自己獨(dú)特的既定軌道來進(jìn)行。當(dāng)它們發(fā)展到一定水平，并且足以滿足另一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)所要求的性能水平和特性時(shí)，破壞性技術(shù)就能以極快的速度侵入這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并淘汰掉原有的成熟技術(shù)，以及使用這項(xiàng)技術(shù)的成熟企業(yè)。（這倆對比來看，簡直就是降維攻擊的感覺呀）
企業(yè)所屬的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的競爭，在很多情況下決定了企業(yè)的贏利方式。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶的問題，以及企業(yè)為解決這些問題所需支付的成本。價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的競爭和客戶需求，在很多情況下決定了企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、企業(yè)保持競爭力所需的規(guī)模，以及必須實(shí)現(xiàn)的基本增長率。因?yàn)?，對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)外的企業(yè)有重大意義的管理決策，可能對價(jià)值網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的企業(yè)毫無意義，反之亦然。（這一點(diǎn)精彩，新興企業(yè)的后發(fā)優(yōu)勢往往是成熟企業(yè)難以覆蓋的）
我們發(fā)現(xiàn)，成熟企業(yè)成功實(shí)施延續(xù)性創(chuàng)新的模式，與它們面對破壞性創(chuàng)新時(shí)失敗的模式存在驚人的相似性。這些模式之所以具有相似性，是因?yàn)閷?dǎo)致相應(yīng)結(jié)果的管理決策合乎情理。優(yōu)秀的管理者只做對企業(yè)有意義的事情，而什么是有意義的事情，則由企業(yè)所處的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來決定。（有點(diǎn)屁股決定腦袋甚至身體的感覺，個(gè)人決策效果很難突破價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的范疇）
接下來，我將把這一決策模式劃分為6個(gè)步驟進(jìn)行簡要的闡述。為了總結(jié)出這一模式，我采訪了80多名硬盤行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)（包括成熟主流企業(yè)和新興企業(yè)）的管理人員。在破壞性技術(shù)出現(xiàn)時(shí)，這些管理人員在企業(yè)決策過程中發(fā)揮了重要作用。
步驟1：破壞性技術(shù)首先由成熟企業(yè)研制成功
雖然新興企業(yè)在破壞性技術(shù)的商業(yè)化應(yīng)用方面處于領(lǐng)先地位，但這類技術(shù)往往是由成熟企業(yè)的工程師，利用從非正規(guī)渠道獲得的資源首先研制成功的。由于很少由企業(yè)高層發(fā)起，這些結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新設(shè)計(jì)所采用的部件幾乎都是現(xiàn)成的。例如，希捷公司的工程師早在1985年便研制出了3.5英寸硬盤的樣機(jī)，成為該行業(yè)第二個(gè)成功研制出3.5英寸硬盤產(chǎn)品的企業(yè)。在向企業(yè)高層正式提出項(xiàng)目審批提案前，這些工程師已經(jīng)制造出大約80個(gè)樣機(jī)模型。同樣的情況此前也出現(xiàn)在數(shù)據(jù)控制公司和Memorex公司，后者是主要的14英寸硬盤制造商。當(dāng)時(shí)，這兩家公司的工程師已經(jīng)在公司內(nèi)部成功設(shè)計(jì)出了8英寸硬盤，比市場第一款8英寸硬盤出現(xiàn)的時(shí)間早了將近兩年。（這一點(diǎn)其實(shí)不意外，蘋果公司和日本有些公司都是擅長把成熟公司試驗(yàn)的新興產(chǎn)品打造成自己的爆款，前者們起個(gè)大早卻沒有收獲市場，當(dāng)了炮灰）
? 步驟2：市場營銷人員隨后收集公司主要客戶的反饋
接著，工程師開始向市場營銷人員展示他們制作的樣機(jī)，并向他們詢問是否存在一個(gè)需要這種體積更小、價(jià)格更低（而且性能較差）的硬盤的市場。市場營銷部門隨后按照其測試新型硬盤對市場的吸引力的慣常做法，開始向現(xiàn)有產(chǎn)品的主要客戶展示這些樣機(jī)，并要求他們進(jìn)行評估。盡管3.5英寸硬盤的容量大大低于主流臺(tái)式計(jì)算機(jī)市場所需要的容量，但希捷公司的營銷人員仍主要針對IBM的個(gè)人電腦部門，及其他XT和AT級(jí)臺(tái)式個(gè)人電腦制造商來測試新型3.5英寸硬盤。
IBM公司并沒有對希捷公司這款具有市場破壞性的3.5英寸硬盤表現(xiàn)出任何興趣，這一結(jié)果并不令人感到意外。IBM公司的工程師和市場營銷人員想要的是40MB和60MB的硬盤，而且他們已經(jīng)在計(jì)算機(jī)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中，為5.25英寸硬盤預(yù)留了一個(gè)安裝槽；他們需要的是能沿著既定的性能發(fā)展軌道進(jìn)一步提高其產(chǎn)品性能的新型硬盤。看到客戶的興趣不大，希捷公司的市場營銷人員得出了悲觀的銷售預(yù)測。此外，由于產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)更加簡單、性能更低，預(yù)期利潤率也低于性能更高的產(chǎn)品，因此希捷公司的財(cái)務(wù)分析師也與市場營銷人員一道加入了反對破壞性創(chuàng)新項(xiàng)目的陣營。（哎，自己人把自己公司給束縛啦，看似正確決策卻是個(gè)人利益所致）面對這樣的反饋，希捷公司的高層管理者決定將開發(fā)3.5英寸硬盤的計(jì)劃束之高閣，而此時(shí)正是3.5英寸硬盤開始在便攜式計(jì)算機(jī)市場攻城拔寨的時(shí)候。
步驟3：成熟企業(yè)加快對延續(xù)性技術(shù)的開發(fā)步伐
為了滿足當(dāng)前客戶的需求，市場營銷經(jīng)理會(huì)全力支持一些延續(xù)性技術(shù)項(xiàng)目，比如使用更好的磁頭，或開發(fā)新型記錄碼。這些項(xiàng)目不僅可以滿足客戶的需要，并且可以在大型市場獲得維持增長所必需的銷售額和利潤率。盡管這通常意味著研發(fā)費(fèi)用的增加，但相對于對破壞性技術(shù)的投資，這種延續(xù)性投資的風(fēng)險(xiǎn)似乎要小得多，因?yàn)榭蛻羰乾F(xiàn)成的，客戶需求也是已知的。（繼續(xù)在原有賽道深耕，卻不知對手已經(jīng)換道超車）
步驟4：新企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)，破壞性技術(shù)市場在反復(fù)嘗試中逐漸成形
為了開發(fā)破壞性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，新企業(yè)紛紛成立，這其中通常還包括在成熟企業(yè)中郁郁不得志的工程師所創(chuàng)立的新企業(yè)。領(lǐng)先的3.5英寸硬盤制造商康諾公司，就是由對希捷公司和Miniscribe公司（最大的兩家5.25英寸硬盤制造商）不滿的前雇員創(chuàng)建的。8英寸硬盤制造商Micropolis公司的創(chuàng)始人來自14英寸硬盤制造商Pertec公司，而舒加特公司和昆騰公司的創(chuàng)始人則來自Memorex公司。（原來真相還是自己人顛覆自己人呀，哈哈）
步驟5：新興企業(yè)向高端市場轉(zhuǎn)移
一旦創(chuàng)業(yè)企業(yè)在新興市場打下運(yùn)營基礎(chǔ)，它們便認(rèn)識(shí)到，通過不斷改進(jìn)新的組件技術(shù)，它們能夠以更快的速度（相比新興市場所要求的改進(jìn)速度）來提高其硬盤產(chǎn)品的容量。它們以每年50%的速率提高產(chǎn)品性能，并立即將它們的目標(biāo)瞄準(zhǔn)了性能等級(jí)更高的大型成熟計(jì)算機(jī)市場。
成熟企業(yè)對低端市場和新興企業(yè)對高端市場的看法并不對稱。成熟企業(yè)在審視新出現(xiàn)的、結(jié)構(gòu)更簡單的硬盤市場時(shí)，會(huì)認(rèn)為這些市場的利潤率和市場規(guī)模都不具有吸引力；與之相反，新興企業(yè)則認(rèn)為，更加高端的高性能市場的潛在銷售額和利潤率極具吸引力。成熟市場的客戶最終接受了他們曾經(jīng)拒絕過的新產(chǎn)品，因?yàn)橐坏θ萘亢退俣鹊男枨蟮玫搅藵M足，新型硬盤更小的體積和更簡單的結(jié)構(gòu)，就會(huì)在售價(jià)、速度和可靠性等方面壓倒上一代產(chǎn)品。因此，在臺(tái)式個(gè)人電腦市場起家的希捷公司很快便進(jìn)入并占領(lǐng)了小型計(jì)算機(jī)、工程工作站和大型計(jì)算機(jī)的硬盤市場。但隨后，希捷公司又被3.5英寸硬盤的先鋒制造商康諾公司和昆騰公司淘汰出臺(tái)式個(gè)人電腦的硬盤市場。（被反殺呀）
? 步驟6：成熟企業(yè)在維護(hù)客戶基礎(chǔ)方面棋慢一招
當(dāng)更小型號(hào)的產(chǎn)品開始侵入主流市場時(shí)，曾經(jīng)主導(dǎo)這些市場的硬盤廠商匆忙找出它們在步驟3中束之高閣的樣機(jī)，并將這些產(chǎn)品推向市場，以期維護(hù)自己的市場份額和客戶基礎(chǔ)。當(dāng)然，到了這個(gè)時(shí)候，這種新型結(jié)構(gòu)已經(jīng)失去了破壞性特征，在性能上已經(jīng)完全可以與成熟市場上體積更大的硬盤進(jìn)行競爭。雖然一些成熟企業(yè)還能夠亡羊補(bǔ)牢，通過立即推出新結(jié)構(gòu)產(chǎn)品來維護(hù)自己的市場地位，但它們發(fā)現(xiàn)，新興企業(yè)已經(jīng)在制造成本和設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)上建立了不可逾越的優(yōu)勢，因此這些成熟企業(yè)最終被淘汰出硬盤市場。（速度慢了一兩年，商場就是戰(zhàn)場，很難翻身啦）從價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的下方發(fā)起攻擊的新興企業(yè)，也帶來了一種可以以較低的毛利率實(shí)現(xiàn)贏利的成本結(jié)構(gòu)。因此攻擊型企業(yè)能夠以較低的產(chǎn)品價(jià)格實(shí)現(xiàn)贏利，而處于防守地位的成熟企業(yè)則要經(jīng)受一場殘酷的價(jià)格戰(zhàn)。（價(jià)格戰(zhàn)其實(shí)是蠻聰明的一招，一擊致命呀）
“密切關(guān)注你的客戶”這句流行口號(hào)似乎并不總是一個(gè)經(jīng)得起推敲的建議。相反，人們可能會(huì)認(rèn)為，是客戶引導(dǎo)了其供應(yīng)商的延續(xù)性創(chuàng)新進(jìn)程，但這句話在破壞性技術(shù)變革中并沒有發(fā)揮引領(lǐng)作用——或者甚至是明顯誤導(dǎo)了供應(yīng)商。（失敗了可能還沒找到原因，最慘莫過于此）
