在這個淺薄時代，人們紛紛擁抱分心，每天將大把時間浪擲于紛亂的電子郵件和社群媒體上，失去了深度思考、深度工作的能力，不知道自己其實(shí)能以更好的方式生活。然而，世界越淺薄，深度工作的報酬就越可觀人心越紛擾，專注產(chǎn)出的威力就越驚人競爭激烈的知識經(jīng)濟(jì)時代，「深度工作力」就是你的超能力！
2012年，臉書公布新總部計(jì)畫，這座新建筑的中心是臉書執(zhí)行長祖克柏形容的「世界上最大的開放樓面計(jì)畫」，超過3000名員工將在1萬2000坪空間的可移動辦公桌椅上工作。當(dāng)然，臉書不是硅谷唯一擁抱開放式辦公室的重量級公司。
另一個企業(yè)界近幾年來正在崛起的大趨勢是即時通訊。一名IBM經(jīng)理宣稱：「我們在IBM內(nèi)部每天傳送250萬則即時通訊。」
第三個趨勢是各式各樣的內(nèi)容生產(chǎn)者都急于在社群媒體曝光。舊世界媒體價值的堡壘《紐約時報》鼓勵員工上推特，現(xiàn)在《紐約時報》有逾800名作家、編輯、攝影師擁有推特帳號。這不是湊熱鬧的做法，而是新常態(tài)。
這些趨勢會明顯減損人們深入工作的能力。例如，開放式辦公室可能制造更多協(xié)作的機(jī)會，但付出的代價卻是「大規(guī)模的分心」。
「如果你剛開始工作，有一支電話響起，你的專注力就毀了。」為該節(jié)目做實(shí)驗(yàn)的神經(jīng)學(xué)家說：「雖然當(dāng)下你不知道，但大腦會對分心的事物有反應(yīng)。 」
即時通訊的興起也帶來同樣的問題。理論上，電子郵件收件匣只有在你選擇打開它時，才能讓你分心，然而，即時通訊的設(shè)計(jì)就是要隨時啟動，擴(kuò)大了干擾的影響。
強(qiáng)迫內(nèi)容生產(chǎn)者上社群媒體，也對他們的工作帶來不利的影響。舉例而言，嚴(yán)肅的記者必須專注在嚴(yán)肅的報導(dǎo)：深入探究復(fù)雜的來源，發(fā)掘相關(guān)線索，寫出有說服力的文章。要求他們隨時打斷這種深度思考，參與線上起起伏伏的泡沫，即使在最好的情況下，也是毫無助益；最壞的情況則是破壞性的分心。
總結(jié)來說，今日企業(yè)界的大趨勢正在減損人們深度工作的能力，這些趨勢承諾的好處（例如增加偶然的發(fā)現(xiàn)、更快回應(yīng)要求，和更多的曝光）比起深度工作的利益（例如快速學(xué)習(xí)專業(yè)技術(shù)，和達(dá)到高水準(zhǔn)的表現(xiàn)）顯得微不足道。
為什么我們會在工作場所分心：
分心的原因1 ──度量黑洞
2012年秋天，亞特蘭大媒體（Atlantic Media）科技長考克蘭開始警覺他花在電子郵件的時間，因此，他決定量化他的不安。他觀察自己的行為，計(jì)算一周內(nèi)他接到511封電子郵件，并寄出284封。這等于5個工作日，平均每天收發(fā)約160封電子郵件。
再進(jìn)一步計(jì)算，考克蘭注意到，即使他每封郵件平均只花30秒，加起來每天還是得花一個半小時，像人類網(wǎng)路路由器那樣收發(fā)資訊?？雌饋恚舜罅繒r間在并非他職務(wù)描述的主要項(xiàng)目上。
考克蘭在一篇部落格文章中寫到他為《哈佛商業(yè)評論》做的實(shí)驗(yàn)，他說這個簡單的統(tǒng)計(jì)促使他思考公司里其他人的情況。亞特蘭大媒體的員工究竟花了多少時間在傳遞資訊，而不是專注在他們被雇用來處理的工作？
考克蘭的實(shí)驗(yàn)得出一個有趣的結(jié)果──看似無害的行為，實(shí)際上卻帶來成本。這個例子可以概括性的代表大部分可能妨害或改善深度工作的行為。分心帶來成本，深度可以提升價值，盡管我們接受這個概念，但正如考克蘭的發(fā)現(xiàn)，這些影響難以量化。
破壞深度工作造成的影響不易測量，這類標(biāo)準(zhǔn)落在難以測量的灰色地帶，一個我稱為「度量黑洞」的地帶。但難以測量，并不是企業(yè)抗拒深度工作的主要原因。我們有許多難以測量影響的行為，在企業(yè)界卻很盛行的例子，例如，本章開頭提到的三個趨勢。但缺少支持的標(biāo)準(zhǔn)，任何企業(yè)都難以對抗趨勢的變化，而在這股潮流中，深度工作似乎特別脆弱。
分心的原因２──最小阻力原則
談到在工作場所擁抱的分心行為，我們不得不承認(rèn)今日無所不在的連線文化是主因之一，無所不在的連線使我們被期待迅速閱讀和回應(yīng)電子郵件（和類似的通訊）。
哈佛商學(xué)院教授普羅在這個題目的研究中發(fā)現(xiàn)，她調(diào)查的專業(yè)人士每周在辦公室以外的地方花約20到25小時監(jiān)看電子郵件，他們認(rèn)為在收到電子郵件（公司郵件或外部郵件）的一個小時內(nèi)回覆很重要。
這引發(fā)一個有趣的問題，為什么那么多公司擁抱連線文化，雖然正如普羅在她的研究中發(fā)現(xiàn)的，這對員工、對生產(chǎn)力都是有害無益，而且可能對公司獲利沒有好處？我想答案可以從以下的職場行為找到：
在企業(yè)環(huán)境中，由于缺少各種行為對企業(yè)獲利影響的反饋，我們傾向于采用在當(dāng)時最容易的行為。
回到我們對連線文化如此盛行的質(zhì)疑，根據(jù)這個原則，答案是「因?yàn)楸容^容易」。這個答案成立至少有兩大理由，第一個與回應(yīng)你的需要有關(guān)，如果你處在一個問題可以得到答案，或者可以立即取得特定資訊的環(huán)境工作，你的工作會比較順利──至少在當(dāng)時。
連線文化讓日子更容易的第二個理由是，它創(chuàng)造出同意讓收件匣來管理你一天的工作文化──迅速回覆最新的郵件，把其他事情堆在一邊，卻一直感覺很有生產(chǎn)力。
再舉另一個例子，想想安排定期專案會議的一般做法。這類會議往往占用大量時間，把日程表切割得支離破碎，使長時間專注工作變得不可能。但為什么大家照舊這么做？因?yàn)楸容^容易。對許多人來說，這類例行會議變成個人管理工作的一種簡單（雖然效果不彰）形式，不需要主動管理時間和任務(wù)，反而讓每周的會議強(qiáng)迫自己針對特定專案采取行動，并提供看似有進(jìn)展的假象。
分心的原因３ ── 以忙碌代表生產(chǎn)力
在研究導(dǎo)向的大學(xué)當(dāng)教授有許多難處，但這個職業(yè)的好處之一是明確。身為學(xué)術(shù)研究者的表現(xiàn)多好或多差，可以歸結(jié)為一個簡單的問題：你是否發(fā)表重要論文？
這個問題的回答甚至可量化為一個數(shù)字，例如「H指數(shù)」：一個以發(fā)明者赫希（Jorge Hirsch）命名的公式，計(jì)算你出版和引用次數(shù)，得到單一數(shù)值，用來評估你對學(xué)術(shù)領(lǐng)域的影響。
「Google學(xué)術(shù)搜尋」是學(xué)界搜尋論文的常用工具，它甚至能自動計(jì)算你的H指數(shù)，每周提醒幾次你的狀況。
這種明確性簡化了教授采用或放棄一個工作習(xí)慣的決定。例如，以下是諾貝爾獎得主物理學(xué)家費(fèi)曼在訪問中解釋他較不正統(tǒng)的生產(chǎn)力策略：
要真正做好物理研究工作，你需要絕對夠長的時間，需要許多專注……如果你從事管理一切事情的職務(wù)，你不會有這種時間。所以我為自己發(fā)明了另一種迷思，就是：我不負(fù)責(zé)任。我積極的不負(fù)責(zé)任。我告訴每個人我什么事也不做。如果有人要求我參與一個評審委員會，「不，」我告訴他們：「我不負(fù)責(zé)任?！?/strong>
費(fèi)曼堅(jiān)持逃避管理職務(wù)，因?yàn)樗滥菚p損他做一件他職涯最重要的事：真正做好物理研究工作。我們可以假設(shè)，費(fèi)曼可能拙于回覆電子郵件，如果你嘗試把他調(diào)到開放式辦公室，或者要求他上推特，他可能轉(zhuǎn)會換到別所大學(xué)。因?yàn)樗艽_定哪些事重要，所以也很確定哪些事不重要。
類似的現(xiàn)實(shí)情境也為許多知識工作者帶來問題。他們想證明自己在團(tuán)隊(duì)中是有生產(chǎn)力的一份子，而非坐領(lǐng)干薪，但他們并不完全清楚這個目標(biāo)的內(nèi)容，他們沒有逐漸提高的H指數(shù)來證明他們的價值。為了克服這個缺陷，許多人似乎正倒退回生產(chǎn)力較能明顯觀察的上一個時代：工業(yè)時代。
要了解這種說法，不妨回想隨著泰勒倡導(dǎo)效率運(yùn)動而興起的生產(chǎn)線。泰勒會拿著馬表監(jiān)看工人動作的效率，尋找加快他們完成工作速度的方法。在泰勒的年代，生產(chǎn)力的度量很明確，即每單位時間制造的器具。
在今日的企業(yè)界，許多知識工作者在無計(jì)可施的情況下，似乎正重拾這種生產(chǎn)力的舊定義，嘗試在他們漫無標(biāo)準(zhǔn)的職業(yè)生活中證明自己的價值。我認(rèn)為，知識工作者越來越重視外顯的忙碌，是因?yàn)樗麄儧]有更好的方法來展現(xiàn)他們的價值。讓我們給這種傾向一個名稱：
以忙碌代表生產(chǎn)力
在沒有明確的指標(biāo)可以證明工作是否有生產(chǎn)力或有價值的情況下，許多知識工作者正重拾工業(yè)時代的生產(chǎn)力指標(biāo)：以明顯可見的方式做很多事。
這種心態(tài)為許多摧毀深度的行為大行其道提供另一個解釋，如果你隨時都在發(fā)出和回覆電子郵件，隨時安排時間并參加會議，如果你再用即時通訊系統(tǒng)在幾秒鐘內(nèi)回答別人張貼的新問題，或者你在開放式辦公室漫步并與碰見的每個人腦力激蕩──所有這些行為都能以公開方式讓你表現(xiàn)得像個大忙人。如果你以忙碌代表生產(chǎn)力，那么這些行為對說服自己和別人相信你很稱職可能很重要。
這種心態(tài)未必是非理性的，對某些人來說，他們的工作確實(shí)仰賴這種行為。舉例而言，梅爾擔(dān)任Yahoo執(zhí)行長時，于2013年宣布禁止員工在家工作，她檢查員工遠(yuǎn)距登入公司伺服器的資料后做出這個決定。梅爾很生氣，因?yàn)樵诩夜ぷ鞯膯T工在工作時間登入伺服器的時間不夠久。就某個角度看，她是在懲罰員工沒有花更多時間檢查電子郵件（登入伺服器的主因之一）。她傳達(dá)的訊息是：「如果我看不到你忙碌，我就假設(shè)你沒有生產(chǎn)力。」
客觀而言，這種觀念是過時的，知識工作不像生產(chǎn)線，而且從資訊萃取價值是一種與忙碌不相干、不能用忙碌證明的活動。例如，華頓商學(xué)院最年輕的正教授葛蘭特，經(jīng)常斷絕與外界連線來專心寫論文，這種行為與公開的忙碌恰恰相反。如果葛蘭特為Yahoo工作，梅爾可能會開除他。
深度工作就是你的機(jī)會
深度工作在今日的企業(yè)環(huán)境應(yīng)該被列為優(yōu)先選項(xiàng)，但是卻沒有。我已經(jīng)概述造成這個矛盾的各種原因，主要是深度工作較難，淺薄工作較容易；由于你的工作沒有明確的目標(biāo)，使得環(huán)繞著淺薄工作的忙碌得以持續(xù)存在；我們的文化已經(jīng)發(fā)展出一切與「網(wǎng)際網(wǎng)路」有關(guān)的行為就是好行為的觀念──不管它對我們生產(chǎn)有價值事物的能力有何影響。這些趨勢都因?yàn)殡y以直接測量深度工作的價值及忽視它的成本而大行其道。
如果你相信深度工作的價值，就能了解這種情況整體來說，對企業(yè)是壞消息，因?yàn)槠髽I(yè)將錯失大幅提高價值生產(chǎn)力的機(jī)會。但對個人來說，這是好消息，同儕和雇主的短視為你創(chuàng)造了大好的個人優(yōu)勢。假設(shè)前面談到的趨勢持續(xù)下去，深度工作將變得越來越稀奇，并且越來越有價值。既然確定深度工作沒有根本的缺點(diǎn)，而且取代它的分心行為并非不可或缺，現(xiàn)在你可以充滿信心的繼續(xù)追求本書的終極目標(biāo)──有系統(tǒng)的發(fā)展深度工作的能力，獲得豐碩的成果。
本文摘自《深度工作力：淺薄時代，個人成功的關(guān)鍵能力》
文/編輯 卡爾．紐波特
