3年了，作為產(chǎn)品經(jīng)理的你，想好明年的路應(yīng)該怎么走了嗎？
低頭看看手頭的工作，也許你還在糾結(jié)，這個按鈕的位置好不好，這個彈窗的體驗怎么樣。但是慢慢的你會發(fā)現(xiàn)，每天做的工作差不多，提升遇到了瓶頸，未來變得迷茫。原型再好也畫不出花來，文檔在規(guī)整好像也沒什么人看，只是每天跟別人撕的筋疲力竭，能略有成就感。
回過頭來再看，作為產(chǎn)品經(jīng)理，經(jīng)常會被問道：你覺得做產(chǎn)品最重要的是什么？是體驗嗎？是解決問題嗎？是實現(xiàn)商業(yè)目標嗎？是改善社會大眾的生活水平嗎？聊完了偉大的愿景，再一低頭看看手里的工作，就做個按鈕記錄每天大家上班來的打卡時間，其他什么也干不了。甘心嗎？
不得不說，體驗是產(chǎn)品的命脈。好的產(chǎn)品體驗，能夠賦予一款產(chǎn)品很多附加屬性。比如更容易自傳播，更容易促成病毒式營銷，更容易獲得豐厚的收入等等。也因此，體驗一度而且正在成為人們心中，產(chǎn)品最關(guān)鍵的屬性。但體驗有兩點很致命的地方：
第一，體驗是因人而異。每個人的好惡各不相同。同樣一款產(chǎn)品，給不同的人用，會得到不同的反饋。我們能做到的體驗，只是基于統(tǒng)計數(shù)據(jù)之上的“照顧大多數(shù)”原則。越是追求極致的體驗，受眾范圍越小，這跟產(chǎn)品推廣相抵觸。
第二，體驗是感性的結(jié)果。感性的結(jié)果受諸多因素的影響，如果它那么容易把控，也就不至于單獨成立一門學(xué)科叫心理學(xué)。若論產(chǎn)品與體驗之間的關(guān)系，可能還不如討論產(chǎn)品與體內(nèi)多巴胺分泌之間的關(guān)系更有用。再好的產(chǎn)品，也不如情趣產(chǎn)品銷量穩(wěn)定。在我心情不好的時候，設(shè)計再好的PUSH都是垃圾。
說回產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理。曾經(jīng)在PMCAFF上發(fā)表過兩篇文章：
《產(chǎn)品思考筆記1：產(chǎn)品是什么》
《產(chǎn)品思考筆記2：一份需求分析報告》
從反饋情況來看就，大家讀后的反應(yīng)大概分三類：單純點贊的，看不懂的，以及對結(jié)論不以為意，仍然抱著“產(chǎn)品的核心在需求和體驗”的。其實這兩篇已經(jīng)把產(chǎn)品和產(chǎn)品經(jīng)理的工作講的挺清楚了。我們就來從這兩篇文章的觀點出發(fā)，來說說為啥產(chǎn)品經(jīng)理做了幾年，一定會迷茫。
這兩篇文章，繞來繞去，核心結(jié)論不過兩條：
- 產(chǎn)品是改變資源流動方式的東西；
- 需求的產(chǎn)生，是由于存在一些障礙，阻礙著資源以更好的方式流動。
我們還說這個叫外賣的例子。信息是一種資源，那么在過去，小飯館開不開張、賣的是什么菜、價格高低，這些信息是怎么流動的？是通過視覺上看到店鋪和菜單，聽覺上聽到叫賣的吆喝聲，嗅覺上聞到了食物的香氣。這三種感官，都受到時空的限制。如果你不在開張的時候恰好走到飯館附近，這些信息就不會流到你的這里。如果同時存在多家飯館，你就要一家一家的去看，去選擇。
于是，時空的間隔就是障礙。這種障礙產(chǎn)生了需求，需求產(chǎn)生了平臺工具。于是有了美團、餓了么、百度外賣等等。而這些平臺，改變了信息流動的方式。而所謂產(chǎn)品的體驗，不過是之一完整過程的結(jié)果和回溯。
與此類似的例子，還有線上支付引領(lǐng)的資金流動方式的改變；招聘網(wǎng)站引領(lǐng)的人力流動方式的改變；3D打印引領(lǐng)的制造能力流動方式的改變等等。
既然產(chǎn)品核心是控制資源流動，那么產(chǎn)品經(jīng)理最核心的事情，就應(yīng)該是掌控并合理使用資源。
這與“產(chǎn)品的核心是體驗”、“產(chǎn)品的核心是解決問題”，以及“產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是解決問題”、“產(chǎn)品經(jīng)理的核心能力是溝通”等觀點都大相徑庭?？赡苣阈枰恍r間來接受它。
為了解釋這個觀點，我們不妨從迷茫的幾個源頭來說起。
迷茫的源頭之一：工作內(nèi)容同質(zhì)化，看不到未來
工作3年以來，相信努力工作的你已經(jīng)經(jīng)歷過不少“文檔、原型、研發(fā)跟進、上線回測、看運營數(shù)據(jù)、版本迭代”的過程了。一成不變的流程，已經(jīng)讓你厭倦再繼續(xù)下去。你的內(nèi)心在吶喊：為什么每次都是這樣？為什么每天的工作都差不多？能不能有點變化？于是你開始尋求新的領(lǐng)域、新的產(chǎn)品、新的團隊、不斷跳來跳去。但是這種情況就像個詛咒，不管你跳去哪里，只要經(jīng)歷了一段時間，這種工作內(nèi)容同質(zhì)化的情況，都會再次出現(xiàn)。
其實我們可以翻回頭來看。你的工作環(huán)境在變，負責(zé)的產(chǎn)品在變，合作的團隊在變，可唯獨這種走向重復(fù)的趨勢不變。這是表象，那么一定有與之對應(yīng)的隱含條件，也一直沒有發(fā)生變化。這種隱含條件，其實就是你掌握的資源。
如果你已經(jīng)再一次遇到了發(fā)展瓶頸的感覺，那么不妨把現(xiàn)在的情況跟上次出現(xiàn)時的情況做一下對比。你帶領(lǐng)的團隊規(guī)模變化了嗎？更大了還是更小了？你管理的人員數(shù)量變了嗎？增多了還是減少了？公司里有多少信息是必須經(jīng)過你的手流轉(zhuǎn)出去的？平時與你探討產(chǎn)品和工作問題的人，還是那群人嗎？他們在這段時間里有沒有改變？是進步了還是頹廢了？
如果以上問題的答案，都是沒有變化，甚至是變差了?？梢灶A(yù)見，這樣下去，距離下一次出現(xiàn)工作停滯不前的問題，只會越來越近。
迷茫的源頭之二：我該選擇知名的大公司，還是產(chǎn)品出色的小公司
首先我們要分清，產(chǎn)品的好壞是業(yè)績問題。而作為產(chǎn)品經(jīng)理，你迷茫的是職業(yè)發(fā)展，與職位、能力和業(yè)績都沒有嚴格的正相關(guān)或者負相關(guān)關(guān)系。你的leader，不是【僅僅】因為產(chǎn)品能力強，才當上了leader。
在公司內(nèi)部，不同等級的職位，代表了不同的決策權(quán)。而決策權(quán)不同，背后對應(yīng)的是掌控的資源不同。反過來，掌控資源越多的人，決策權(quán)也就相應(yīng)的提升。
那么從資源的角度看，為什么說小公司更鍛煉人？因為從產(chǎn)品的角度看，產(chǎn)品經(jīng)理或者項目經(jīng)理，掌控的資源與老板是差不多的。公司里就那么一支隊伍，甚至全公司就那么一條產(chǎn)品線。這在大公司，是絕不可能的。因此，小公司產(chǎn)品經(jīng)理所做的決策，對全公司的影響，與老板差別不大。
但是，這里一定要強調(diào)，是從產(chǎn)品的角度看。如果我們看更廣義的資源，產(chǎn)品經(jīng)理就是個渣。
比如，我們從業(yè)務(wù)的角度看，老板必然掌控著更多的公司外部人脈和市場資源。而這些資源在公司外部，是極其稀缺的。但在公司內(nèi)部，產(chǎn)品經(jīng)理沒有經(jīng)歷過資源的饑渴狀態(tài)，沒有經(jīng)歷過幾條業(yè)務(wù)線搶資源，甚至沒有控制資源的意識，而只是關(guān)心手里的原型、文檔和會議。
這也就是為什么，大廠在招聘的時候，更愿意選擇那些有大廠工作經(jīng)驗的人，和那些在小公司做到高級別職位的人。因為這些人懂得資源的重要性。沒有這種工作意識的人，在競爭的環(huán)境中是很吃虧的。
因此，不管是去大公司還是小公司，只要你專注自己掌控的資源，對職業(yè)發(fā)展的影響并不大。
迷茫的源頭之三：老板根本不懂做產(chǎn)品
你在跟老板大講特講，要追求極致產(chǎn)品體驗的時候，老板一定會跟你談成本和風(fēng)險。為什么掌控資源越多的人，越傾向于保守？因為面對同樣的失敗概率，一旦真的出現(xiàn)失敗，掌控資源更多的人，損失的絕對量也更多。
之所以這樣，是因為整個業(yè)務(wù)和組織的運作成本是一個絕對量，而非相對量。比如工資，大多數(shù)員工的工資都與業(yè)績?nèi)跸嚓P(guān)。其中的大多數(shù)，拿的是“死工資”。這在組織業(yè)績好的時候，當然是“好事”。但是在面對風(fēng)險時，這部分成本就是“壞事”，既無法降低，更不可能抹除。
所以，你可以用自己手中的少量資源，進行“偏執(zhí)”的嘗試，但是你的老板不行。當然，這個過程有一個極限狀態(tài)，當你掌握的資源突破這個極限的時候，你就可以憑借手中的資源任性的“偏執(zhí)”。這個極限狀態(tài)，就是你掌握的資源剛好能夠形成一個良性循環(huán)的系統(tǒng)：資源的流出，會帶來資源流入，而且資源的總值是不斷增加的。
迷茫的源頭之四：要學(xué)的東西太多，根本學(xué)不過來
現(xiàn)在做產(chǎn)品的同學(xué)們，可謂從各行各業(yè)轉(zhuǎn)過來的。大家的專業(yè)不同、背景不同、思維的側(cè)重點也不同。而產(chǎn)品經(jīng)理的工作又是很綜合的。自然就會在工作中，發(fā)揮各自的優(yōu)勢。
但是，不要忘了，技能、時間和精力，那是最初級的資源。任何一個活人都有時間和精力，初入職場的應(yīng)屆生也有自己的技能。這些資源之所以處在初級的位置，除了它們的“保有量”很高以外，還因為運用他們會產(chǎn)生很多難以預(yù)期的副作用。比如，一個自認溝通能力強的人，可能在溝通中顯得過分強勢，而給人留下不通情理的印象，最終導(dǎo)致良好合作關(guān)系的破裂。這些初級資源，它們就像我們從煤礦中挖出的礦石。它可以燃燒，也能產(chǎn)生熱量，卻會產(chǎn)生大量有毒物質(zhì)。
想找到方向，就不要太執(zhí)著于太初級的資源，而更多的掌控使用起來更輕松、副作用更小的高級資源，比如配合默契的研發(fā)團隊、上司的認可和信任等等。
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