小標(biāo)題：決策的要素

管理者之所以成為管理者，正是由于他擁有特殊的地位和知識(shí)，所以人們期望他能做出對(duì)整個(gè)組織、績(jī)效和成果具有特殊影響的決策。即有效的決策。

因此，他們的決策，是一套系統(tǒng)化的程序，有明確的要素和一定的步驟。

且，有效的管理者不必做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。也就是說，他們會(huì)把精力放在戰(zhàn)略上的問題上而非例行性的問題上面。

同時(shí)，有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況的需要做決策。因?yàn)椋行У臎Q策雖然是以高層次的理性認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)，但決策的推行卻必須盡可能地接近工作層面，必須力求簡(jiǎn)單 。

? 有關(guān)決策的案例研究．

案例一：美國(guó)貝爾電話公司總載費(fèi)爾任職期間的4項(xiàng)“戰(zhàn)略決策”

1. 必須并滿足社會(huì)大眾的服務(wù)需求。（防被政府收歸國(guó)營(yíng)，照顧社會(huì)大眾的利益以打好群眾基礎(chǔ)）

2. 實(shí)行公眾管制。（此舉同為防止被政府收購）

3. 建立貝爾研究所，并使之成為企業(yè)界最成功的科學(xué)研究機(jī)構(gòu)之一。（提高競(jìng)爭(zhēng)力）

4. 開創(chuàng)大眾資本市場(chǎng)。（融資）

費(fèi)爾先生的四項(xiàng)有針對(duì)性的決策有效地解決了公司和他面臨的重大問題。

案例二：通用汽車公司總載斯隆關(guān)于使公司采取分權(quán)組織制度的決策

他認(rèn)為一個(gè)大型企業(yè)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的方向和一個(gè)管制中心，需要有權(quán)責(zé)的高層管理，也需要積極進(jìn)取和干練的運(yùn)營(yíng)人員。

他們應(yīng)該選擇其經(jīng)營(yíng)方法的自由，應(yīng)該有確切的責(zé)任和履行其責(zé)任的職權(quán)，應(yīng)該有足以使他們發(fā)揮所長(zhǎng)的范圍，應(yīng)該使他們的成就得到應(yīng)的鼓勵(lì)。

所以他構(gòu)想了分權(quán)制度，并建立了新的組織結(jié)構(gòu)。既可以保證分公司的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，又可以體現(xiàn)總公司的方向及政策指導(dǎo)。

費(fèi)爾和斯隆的決策，其主要的意義，在于表示……

? 決策的五個(gè)要素

1．要確實(shí)了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項(xiàng)規(guī)則或原則的決策才能解決。

2. 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限，換言之，應(yīng)找出問題的邊界條件。

3. 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么以及這些方案必須滿足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)，以期該決策能被接受。

4. 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。

5. 在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

以上，為本章主要內(nèi)容。