第7章 繼任管理與人才轉(zhuǎn)身

如何培養(yǎng)一批優(yōu)秀干部，能在歷史的關(guān)鍵時刻到第一線去？這是我們的命題，因為華為遲早要面臨接班的問題，華為最偉大的一點是建立了有生命的管理體系，技術(shù)會隨著時代發(fā)展被淘汰，但是管理體系不會。華為繼承下來的管理體系，是寶貴的財富。

7.5 與業(yè)務(wù)部門一起做好繼任計劃

為了更加準(zhǔn)確地判斷業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的人才需求，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，在繼任管理上，華為使用了年度干部任用決策（Annual Appointment Decision,AAD）。華為創(chuàng)造性的采用，再加上短時間內(nèi)各級AT集中討論審議A A D方案的流程，有效地提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量。

要準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位，適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呤遣豢苫蛉钡模軌蛱岣吖芾硇?，使繼任計劃具有針對性。而隨著近年來大數(shù)據(jù)的發(fā)展，也有越來越多的企業(yè)開始借助大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理，其中繼任管理無疑能夠很好地利用大數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)部門識別出關(guān)鍵崗位后，華為通常會對關(guān)鍵崗位的繼任梯隊進(jìn)行盤點，看有哪些干部和員工有能力接任關(guān)鍵崗位，哪些是有潛力但還未達(dá)到崗位要求的。

華為按照繼任能力準(zhǔn)備程度將繼任梯隊的人才分為三個等級，分別是Ready-now、One-job away、Two-job away。華為的繼任梯隊等級劃分實際上是借鑒于IBM，華為繼任管理關(guān)鍵崗位表，如表7-8所示。

Ready-now指員工已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)，對于達(dá)到Readynow等級的人才，華為將采取“聚焦精準(zhǔn)”的策略，也就是說，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對其進(jìn)行賦能，甚至讓他直接履行崗位的職責(zé)，在實踐中學(xué)習(xí)和提高。

One-job away是指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項關(guān)鍵能力，還不足以擔(dān)當(dāng)重任，尚需要1～2年的時間進(jìn)行提升。對于One-job away等級的人才，華為將采取“聚焦發(fā)展”的策略，對其制訂未來1～2年有針對性的個人培養(yǎng)計劃。

Two-job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時間去提升。對于達(dá)到Two-job away等級的人才，華為將采取“聚焦?jié)摿Α钡淖龇?，識別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力，并制訂未來3～5年的職業(yè)發(fā)展計劃。

在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊建設(shè)上，華為借鑒IBM的繼任計劃，建立了關(guān)鍵崗位群。比如，在市場體系里，有客戶經(jīng)理和銷售代表這兩個關(guān)鍵崗位，那候選人可能就有上百個，華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點培養(yǎng)，等崗位空缺時便能及時對接上。

華為還通過任職資格的需求對繼任梯隊進(jìn)行人員數(shù)量的調(diào)控。通過人才盤點，華為可以知道在某一崗位上需要多少個達(dá)到某個職級的人員，某一部門需要多少人，從而做出預(yù)案，在進(jìn)行任職資格評定的時候，就有了參考。華為通常會讓通過任職資格的人數(shù)超過崗位需求數(shù)量一些，然后形成資源池，當(dāng)然，這個數(shù)量華為會嚴(yán)格控制，資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，以調(diào)和各級人員能力的不均衡性。

要確保繼任梯隊的人才順利接班，那么公司就必須有針對性地制訂個人培養(yǎng)與發(fā)展的計劃，并持續(xù)跟進(jìn)這個計劃。通用電氣董事長杰克·韋爾奇便是通用電氣公司通過繼任計劃精心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才。

繼任候選人的培養(yǎng)是整個繼任計劃能否取得成功的關(guān)鍵。因此，在繼任候選人的培養(yǎng)上，華為充分考慮自身的實際情況，并大量借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的成功實踐經(jīng)驗，為他們制訂合適的培養(yǎng)計劃，以確保華為內(nèi)部的高潛力者順利成長。

7.1 找到合格的繼任人

企業(yè)要長久地生存下去，就必須確保在人員更替之后，仍能朝著正確的方向前進(jìn)，所以找到合格的繼任人是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

為了做好繼任管理，華為成立了干部后備隊。干部后備隊是華為根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展需要而組建的儲備“資源池”，并且明確規(guī)定了干部后備隊的選拔標(biāo)準(zhǔn)、選拔程序和培養(yǎng)方法。

華為的干部后備隊選拔組織工作，由華為人力資源部和華為大學(xué)聯(lián)合組織，各業(yè)務(wù)體系管理團(tuán)隊對本體系干部后備隊選拔工作負(fù)責(zé)，對本體系選拔組織工作過程和選拔結(jié)果負(fù)責(zé)。華為堅持從績效優(yōu)良、有責(zé)任感和使命感、敬業(yè)奉獻(xiàn)、對公司忠誠、品德優(yōu)秀并且具備一定任職資格的中外員工和干部中選拔干部后備隊成員。

當(dāng)然，以上是選拔后備干部的基本原則，另外，華為還制定了相當(dāng)細(xì)致的選拔標(biāo)準(zhǔn)。

1）品德優(yōu)良，誠信檔案無不良記錄。

（2）績效評價在本業(yè)務(wù)體系內(nèi)排名前25%，并且持續(xù)優(yōu)良。

（3）任職資格為二級以上，勞動態(tài)度優(yōu)良。

（4）優(yōu)秀一線團(tuán)隊中的成員適當(dāng)優(yōu)先考慮。

（5）參加過A培的員工適當(dāng)優(yōu)先考慮。

正是通過系統(tǒng)而細(xì)致的選拔標(biāo)準(zhǔn)和管理方法，華為才能從全球18萬員工里面篩選出具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工和干部，進(jìn)入干部后備隊。當(dāng)然，選拔進(jìn)后備隊并不意味著一定能晉升，華為的后備隊同樣也有淘汰機(jī)制，如果入選的員工相關(guān)方面的能力達(dá)不到要求，或者違反了華為的規(guī)定，那就可能會被淘汰。比如，華為規(guī)定，品德問題方面，實行一票否決制，堅決不能讓有品德問題的人進(jìn)入干部隊伍。

人才測評是如今人力資源管理中非常重要的一門技術(shù)。從20世紀(jì)90年代就開始與華為合作的美國合益集團(tuán)就是在人才測評方面領(lǐng)先的企業(yè)，他們開發(fā)的“海氏系統(tǒng)法”是國際上應(yīng)用最廣泛的崗位評估辦法。合益集團(tuán)在國際上擁有眾多的客戶，包括華為在內(nèi)的眾多世界500強(qiáng)企業(yè)都使用它的“海氏系統(tǒng)法”來進(jìn)行人才測評。

實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要性，因此特別適用于管理人員的能力測評。

三種要素構(gòu)成，即技能水平、解決問題的能力及承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。其中，技能水平包括專業(yè)理論知識、人際關(guān)系、管理技巧等方面的能力，而解決問題的能力包括思維環(huán)境、思維難度兩方面的內(nèi)容，承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任包括行動自由度、結(jié)果相關(guān)性、職務(wù)責(zé)任三方面的內(nèi)容。在每一項測評內(nèi)容之下，“海氏系統(tǒng)法”還具體區(qū)分了每項內(nèi)容由低到高的層級，如表7-1所示。

在未來，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對企業(yè)進(jìn)行人力資源管理，輸出解決方案，將成為越來越多企業(yè)的選擇。

企業(yè)需要及時對內(nèi)部的人才進(jìn)行盤點，摸清企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，盤活企業(yè)內(nèi)部的人力資源，使其能更好地為企業(yè)服務(wù)，匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。近年來，隨著企業(yè)對人力資源管理理解的加深，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到人才盤點的重要性。

企業(yè)的人才盤點分為封閉式盤點和開放式盤點。所有的人才評價和盤點結(jié)果會生成一份報告，只有一部分人知道報告的內(nèi)容，這是封閉式盤點；而開放式盤點通常參與者比較廣泛，在進(jìn)行開放式盤點時，一般會以人才盤點會（TRM）的形式分層、分級進(jìn)行。

例如，2013年6月，京東以圓桌會議的形式，對700名管理者進(jìn)行了盤點，盤點采取九宮格評分的方式，盤點過程嚴(yán)格按照機(jī)制公平、流程透明的要求執(zhí)行。經(jīng)過盤點，京東最終形成了由168名HIPO（高潛力人才）經(jīng)理和31名HIPO總監(jiān)組成的“人才池”。

知名企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，都有一套適合自己的人才評價標(biāo)準(zhǔn)，不同的標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重點也會有所不同。當(dāng)然，如今也有許多通用的人才測評模型，適用于中小型企業(yè)。比如，凱洛格提出的“3P模型”，該評價模型主要包括3個方面的內(nèi)容：潛力（Potential）、業(yè)績（Performance）和崗位經(jīng)驗（Position）。

7.2 發(fā)展繼任人，做好角色準(zhǔn)備

為了確保繼任者能夠做好角色準(zhǔn)備，隨時走上關(guān)鍵崗位，華為通常會提前安排相關(guān)的繼任者培訓(xùn)，并給予他們不同的發(fā)展機(jī)會，以縮小繼任人能力與關(guān)鍵崗位要求的能力與經(jīng)驗的差距。

企業(yè)應(yīng)該建立繼任者培訓(xùn)與開發(fā)檔案，以多種方式對繼任者持續(xù)進(jìn)行培養(yǎng)，如系統(tǒng)的培訓(xùn)課程、有計劃的輪崗鍛煉和考察、參與關(guān)鍵項目的工作及繼續(xù)教育計劃等，使其達(dá)到能擔(dān)任更高一級崗位的資格。2

繼任者培養(yǎng)計劃既需要企業(yè)的系統(tǒng)計劃，也需要企業(yè)管理者進(jìn)行針對性的指引和輔導(dǎo)，以幫助繼任者能夠順利成長。干部只有培養(yǎng)出優(yōu)秀的接班人，才更能體現(xiàn)出他的能力。

任正非曾說：“我們的事業(yè)要興旺，就要后繼有人，每一位干部都要負(fù)責(zé)任地培養(yǎng)接班人。如果一個干部業(yè)績優(yōu)異，在接班人培養(yǎng)上卻搞不好，也不能被提拔。只有那些公正無私、有博大胸懷的人才能擔(dān)負(fù)起培養(yǎng)接班人的責(zé)任和使命。只有源源不斷的接班人脫穎而出，我們的事業(yè)才會興旺發(fā)達(dá)?！?/p>

在企業(yè)中，相對于普通的員工，那些績效優(yōu)異、有潛力的員工更在意公司未來的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。他們希望挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，做出一番事業(yè)，而不甘于落后。

在發(fā)展繼任者時，企業(yè)一定要準(zhǔn)確把握那些績效優(yōu)異且有潛力員工的內(nèi)在驅(qū)動力，讓員工理解公司的發(fā)展目標(biāo)，使他們將自身的驅(qū)動力轉(zhuǎn)化成為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力奮斗的動力。

世界上知名企業(yè)都相當(dāng)重視后備人才的能力建設(shè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工具備成為核心人才甚至公司領(lǐng)導(dǎo)者的潛力時，便會有意識地對人才進(jìn)行培養(yǎng)，并給予他們發(fā)展的機(jī)會。

7.3 將合適的人放在合適的崗位上

，未來華為將加強(qiáng)中級、高級干部和專家的實踐循環(huán)力度，讓他們在循環(huán)中擴(kuò)大視野、增加見識、提高能力，實現(xiàn)快速成長。

不同的人擅長的領(lǐng)域是不一樣的，再加上經(jīng)驗、專業(yè)等方面的差異，使得每個人適合的工作崗位也不盡相同。企業(yè)為了最大限度地利用好人力資源，體現(xiàn)他們的最大價值，就必須將合適的人放在合適的崗位上。

為了加強(qiáng)員工與崗位的匹配度，切實用好每一位人才，同時一定程度上滿足員工的個人發(fā)展需求，企業(yè)就必須借助有效的方法。目前在企業(yè)中比較常用的是崗位勝任力模型。借助崗位勝任力模型，企業(yè)可以明確地評估員工哪些方面的能力存在不足，對其進(jìn)行培訓(xùn)，以達(dá)到崗位的要求，進(jìn)而實現(xiàn)人崗的匹配。

華為通過建立、健全技術(shù)崗位配置模型，明確了技術(shù)崗位配置比例控制的責(zé)任主體為各領(lǐng)域和各部門，并制訂了相應(yīng)的技術(shù)崗位配置比例調(diào)整計劃。同時，任職資格放量形成資格認(rèn)證復(fù)核計劃，按照資格認(rèn)證復(fù)核計劃組織認(rèn)證，各部門要按照配置比例計劃進(jìn)行崗位聘用和職級調(diào)整。員工任職資格評定除了資格標(biāo)準(zhǔn)的絕對標(biāo)準(zhǔn)外，還要依據(jù)崗位配置比例：對于現(xiàn)有崗位配置達(dá)到崗位配置模型比例的，員工的職級不能再晉升；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或職級要降低。

建立、健全崗位配置模型，是華為在人力資源管理上走向職業(yè)化、流程化和精細(xì)化的必經(jīng)之路。作為一家擁有十幾萬名員工的國際化企業(yè)，華為內(nèi)部的人力資源的配置還存在不均衡的現(xiàn)象，其必須充分利用好內(nèi)部的人力資源，加快人力資源的優(yōu)化配置，才能很好地應(yīng)對未來的轉(zhuǎn)型和競爭。

華為高層管理干部羅建軍曾在華為大學(xué)的高研班上分享他在培養(yǎng)繼任人才方面的經(jīng)驗，他說：“發(fā)展機(jī)會作為一項最重要的非物質(zhì)激勵，如果偏離了員工自身的需求，不但起不到激勵作用，往往還會適得其反。在工作中，只有深入了解員工的真實需求，使培養(yǎng)計劃與員工自己的意愿一致，才能激發(fā)他們內(nèi)在的動力?！?/p>

7.4 確保繼任領(lǐng)導(dǎo)成功轉(zhuǎn)型

為了確保繼任者順利上崗，實現(xiàn)職業(yè)轉(zhuǎn)型。在上崗之前，華為會幫助繼任者認(rèn)清角色，了解新崗位所需的能力，并有針對性地制訂“90天轉(zhuǎn)身計劃”，幫助新上崗干部順利實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

根據(jù)IBM的研究，繼任管理一般存在四大風(fēng)險，分別是空缺風(fēng)險、準(zhǔn)備度風(fēng)險、過渡風(fēng)險和任用風(fēng)險。

惠普商學(xué)院推出了針對新經(jīng)理人的課程?；萜丈虒W(xué)院了解到，如今，許多企業(yè)的發(fā)展往往比較迅速，隨之而來的就是人員數(shù)量的急劇增長，他們中的很多人被迅速提拔為管理者，或者基層管理者晉升為中層管理者。但是，他們中的許多人在一些方面并沒有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，如缺少對應(yīng)的技能等

新任經(jīng)理必須要具備四項技能：能設(shè)定和分解目標(biāo)；能深入理解業(yè)務(wù)；善于指導(dǎo)員工，并迅速提升員工的技能；能將自己對業(yè)務(wù)的理解整理歸納成完整的思路。該課程推出后，受到許多企業(yè)的認(rèn)可。

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》一書中提出，一個人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初的獨立貢獻(xiàn)者，到成為整個組織的最高層、首席執(zhí)行官這個過程中會進(jìn)行7次“轉(zhuǎn)身”。其中最關(guān)鍵的是從個人貢獻(xiàn)者到一線經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變，在這個過程中，管理者的自我認(rèn)知、能力和對時間的分配，都必須進(jìn)行調(diào)整，才能夠適應(yīng)新的崗位要求。

華為的每一位新干部都會被分配一位轉(zhuǎn)身教練。轉(zhuǎn)身教練通常是之前在該崗位上有豐富經(jīng)驗的干部，他會給予繼任者各項精細(xì)化的指導(dǎo)，包括從哪里開始了解新環(huán)境，如何建立協(xié)同性的人際關(guān)系等，最關(guān)鍵的是幫助新干部快速找到要達(dá)成的績效目標(biāo)。

上崗干部將要完成轉(zhuǎn)正答辯，在1小時內(nèi)與包括HR在內(nèi)的管理團(tuán)隊成員進(jìn)行互動，向他們介紹自己在3個月的時間里做了哪些工作，帶來了什么變化，取得了什么樣的成果，未來的業(yè)務(wù)發(fā)展策略等。通過了答辯的干部才能正式上崗。

在華為的新干部轉(zhuǎn)身計劃中，他的直接主管、導(dǎo)師和轉(zhuǎn)身教練將起到關(guān)鍵的作用。

7.5 與業(yè)務(wù)部門一起做好繼任計劃

在繼任管理上，人力資源部作為選拔和培養(yǎng)干部的部門，需要與業(yè)務(wù)部門通力合作，強(qiáng)化與業(yè)務(wù)部門的溝通，根據(jù)業(yè)務(wù)的特點、業(yè)務(wù)當(dāng)下的需求及未來的發(fā)展，制訂相適應(yīng)的繼任計劃。

在華為看來，識別各業(yè)務(wù)單元的關(guān)鍵崗位是繼任計劃實施的關(guān)鍵步驟之一。華為對于關(guān)鍵崗位的定義是對公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)運(yùn)行和未來的業(yè)務(wù)成長至關(guān)重要的崗位，具體來說，這些崗位的特點包括以下幾點。

（1）這些崗位的人才流失會給業(yè)務(wù)造成重大影響。

（2）通常向下兩級，對于關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能會向下多看一級。

（3）那些人才稀缺的崗位也可能是關(guān)鍵崗位。

當(dāng)然，像華為這樣擁有十幾萬員工的大型企業(yè)，即便是關(guān)鍵崗位，人數(shù)也是很多的，而且不同的崗位對人才的需求也不一樣，相對成熟的業(yè)務(wù)可能需求度比較低，而正在快速成長的業(yè)務(wù)需求度則會比較高。那么，在實施繼任管理時，華為的業(yè)務(wù)部門通常會考慮業(yè)務(wù)的實際運(yùn)作情況及未來的發(fā)展情況，并且會重點選擇一些崗位。華為業(yè)務(wù)部門選擇關(guān)鍵崗位的原則有以下幾項。

（1）圍繞未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選取核心關(guān)鍵崗位。

（2）重點關(guān)注當(dāng)前急需提升核心能力的關(guān)鍵崗位。

（3）重點關(guān)注有空缺風(fēng)險的崗位，如現(xiàn)任可能發(fā)生變動，且存在繼任空缺風(fēng)險的崗位。

用于干部繼任、干部能力提升、干部任用等方面工作的開展。通過干部管理工具，既能提升華為管理干部的水平，也能更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

為了更加準(zhǔn)確地判斷業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位的人才需求，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的發(fā)展情況，在繼任管理上，華為使用了年度干部任用決策（Annual Appointment Decision,AAD）。華為創(chuàng)造性的采用，再加上短時間內(nèi)各級AT集中討論審議A A D方案的流程，有效地提高了干部任用決策的效率和質(zhì)量。

要準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位，適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ呤遣豢苫蛉钡模軌蛱岣吖芾硇?，使繼任計劃具有針對性。而隨著近年來大數(shù)據(jù)的發(fā)展，也有越來越多的企業(yè)開始借助大數(shù)據(jù)進(jìn)行人力資源管理，其中繼任管理無疑能夠很好地利用大數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)部門識別出關(guān)鍵崗位后，華為通常會對關(guān)鍵崗位的繼任梯隊進(jìn)行盤點，看有哪些干部和員工有能力接任關(guān)鍵崗位，哪些是有潛力但還未達(dá)到崗位要求的。

華為按照繼任能力準(zhǔn)備程度將繼任梯隊的人才分為三個等級，分別是Ready-now、One-job away、Two-job away。華為的繼任梯隊等級劃分實際上是借鑒于IBM，華為繼任管理關(guān)鍵崗位表，如表7-8所示。

Ready-now指員工已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)崗位所需的全部標(biāo)準(zhǔn)，對于達(dá)到Readynow等級的人才，華為將采取“聚焦精準(zhǔn)”的策略，也就是說，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責(zé)對其進(jìn)行賦能，甚至讓他直接履行崗位的職責(zé)，在實踐中學(xué)習(xí)和提高。

One-job away是指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還差1～2項關(guān)鍵能力，還不足以擔(dān)當(dāng)重任，尚需要1～2年的時間進(jìn)行提升。對于One-job away等級的人才，華為將采取“聚焦發(fā)展”的策略，對其制訂未來1～2年有針對性的個人培養(yǎng)計劃。

Two-job away指員工離目標(biāo)崗位標(biāo)準(zhǔn)還欠缺比較多的關(guān)鍵能力，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時間去提升。對于達(dá)到Two-job away等級的人才，華為將采取“聚焦?jié)摿Α钡淖龇?，識別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力，并制訂未來3～5年的職業(yè)發(fā)展計劃。

在關(guān)鍵崗位的繼任梯隊建設(shè)上，華為借鑒IBM的繼任計劃，建立了關(guān)鍵崗位群。比如，在市場體系里，有客戶經(jīng)理和銷售代表這兩個關(guān)鍵崗位，那候選人可能就有上百個，華為從中挑選出優(yōu)秀的人才進(jìn)行重點培養(yǎng)，等崗位空缺時便能及時對接上。

華為還通過任職資格的需求對繼任梯隊進(jìn)行人員數(shù)量的調(diào)控。通過人才盤點，華為可以知道在某一崗位上需要多少個達(dá)到某個職級的人員，某一部門需要多少人，從而做出預(yù)案，在進(jìn)行任職資格評定的時候，就有了參考。華為通常會讓通過任職資格的人數(shù)超過崗位需求數(shù)量一些，然后形成資源池，當(dāng)然，這個數(shù)量華為會嚴(yán)格控制，資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，以調(diào)和各級人員能力的不均衡性。

要確保繼任梯隊的人才順利接班，那么公司就必須有針對性地制訂個人培養(yǎng)與發(fā)展的計劃，并持續(xù)跟進(jìn)這個計劃。通用電氣董事長杰克·韋爾奇便是通用電氣公司通過繼任計劃精心培養(yǎng)出來的優(yōu)秀人才。

繼任候選人的培養(yǎng)是整個繼任計劃能否取得成功的關(guān)鍵。因此，在繼任候選人的培養(yǎng)上，華為充分考慮自身的實際情況，并大量借鑒國內(nèi)外知名企業(yè)的成功實踐經(jīng)驗，為他們制訂合適的培養(yǎng)計劃，以確保華為內(nèi)部的高潛力者順利成長。

8.1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才管理

為了對齊公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，任正非指出，華為要加快專家隊伍的建設(shè)，放寬成長空間，只有這樣，才能有助于主官工作的開展。

在專家隊伍的建設(shè)上，華為推行“四點一線”的方針，即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織需求、崗位要求到人才梯隊建設(shè)方面，去識別和發(fā)展能夠勝任崗位，并且有能力引領(lǐng)華為走向未來商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略牽引性，也就是說，企業(yè)的人力資源規(guī)劃要為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源政策、措施及系統(tǒng)解決方案都要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來展開。而

人力資源預(yù)測的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。

第一，滿足企業(yè)組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

第二，是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。

第三，是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

第四，有助于調(diào)動員工的積極性，以及制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

現(xiàn)狀規(guī)劃法，是指當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，并且業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)時，人力資源規(guī)劃工作主要圍繞企業(yè)內(nèi)部的人員晉升、降職、調(diào)離或退休等方面展開。

描述法，是指企業(yè)通過對在未來一段時間內(nèi)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素加以假設(shè)和描述，以此來對人力資源的需求實施預(yù)測和規(guī)劃。

分合性規(guī)劃法，是指企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況對本單位將來的人才需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，人力資源計劃人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出公司的整個業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略在將來某一時期內(nèi)對人力的需求總數(shù)，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果做好人力資源規(guī)劃。

德爾菲法，是指由高級管理人才及業(yè)務(wù)專家組成的團(tuán)隊對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分別發(fā)表意見，推測出戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力，然后形成一致的人力資源規(guī)劃方案。

面對未來的競爭，華為提出構(gòu)建各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制，積極打造完整的人才供應(yīng)鏈。企業(yè)通過人才供應(yīng)鏈，確保各類人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，搭建公司與人才發(fā)展實現(xiàn)雙贏的事業(yè)平臺。

不同人才對公司的貢獻(xiàn)是不一樣的，華為必須用科學(xué)的人才分類構(gòu)建差異化的管理機(jī)制，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)”。

華為將人才群體主要分為主官、專家、職員、操作類人員四個類別，每個類別的目標(biāo)、責(zé)任及管理機(jī)制，

華為要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際不斷審視各類人員在價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮作用的變化情況，從而及時調(diào)整人才分類、分層，為差異化的人才管理提供符合實際的分類基礎(chǔ)。

在專家類人才的管理上，針對專家類人才價值創(chuàng)造的長期性、不確定性特點，華為提出用事業(yè)使命感和探索榮譽(yù)感強(qiáng)化專家工作的價值感；建立鼓勵專家獨立思考、敢于擔(dān)責(zé)的選拔任用機(jī)制，發(fā)揮專家對主官決策的支撐作用；建立短長期、能上能下的專家任職評估機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新的動力；大膽打破各類“潛規(guī)則”，按實際貢獻(xiàn)大力提升專業(yè)領(lǐng)軍人才、高級專家的待遇水平；形成專家在一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)工作的垂直雙向流動，促進(jìn)專家專業(yè)精深能力和問題解決能力的提升，進(jìn)而支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

市場在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)也在隨著內(nèi)外部情況的變化而變化。因此，企業(yè)的人力資源配置必須適時做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型。IBM在20世紀(jì)曾經(jīng)歷過數(shù)次大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而該公司能夠成功地實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型無疑是得益于有效的人力資源管理。

8.2 關(guān)鍵能力與人才差距

在梳理企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀時，華為會從以下幾個角度去思考。

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略對人才提出的核心要求有哪些？企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的關(guān)鍵人才？

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么？有哪些方面的能力是必須要進(jìn)行提升的（組織建設(shè)、人員布局等）？

（3）業(yè)務(wù)發(fā)展對組織設(shè)置有什么要求？哪些關(guān)鍵能力對于企業(yè)下一步的發(fā)展至關(guān)重要？

（4）現(xiàn)有的組織能力和人才匹配有什么差距？有哪些應(yīng)對策略？

8.1 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人才管理

為了對齊公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，任正非指出，華為要加快專家隊伍的建設(shè)，放寬成長空間，只有這樣，才能有助于主官工作的開展。

在專家隊伍的建設(shè)上，華為推行“四點一線”的方針，即從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織需求、崗位要求到人才梯隊建設(shè)方面，去識別和發(fā)展能夠勝任崗位，并且有能力引領(lǐng)華為走向未來商業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者及繼任梯隊。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，因此人力資源規(guī)劃具有戰(zhàn)略牽引性，也就是說，企業(yè)的人力資源規(guī)劃要為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源政策、措施及系統(tǒng)解決方案都要圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略來展開。而

人力資源預(yù)測的作用主要體現(xiàn)在以下四個方面。

第一，滿足企業(yè)組織在生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。

第二，是人力資源部門與其他直線部門進(jìn)行良好溝通的基礎(chǔ)。

第三，是實施人力資源管理的重要依據(jù)。

第四，有助于調(diào)動員工的積極性，以及制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

現(xiàn)狀規(guī)劃法，是指當(dāng)企業(yè)的發(fā)展處于相對穩(wěn)定狀態(tài)，并且業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也處于平穩(wěn)發(fā)展?fàn)顟B(tài)時，人力資源規(guī)劃工作主要圍繞企業(yè)內(nèi)部的人員晉升、降職、調(diào)離或退休等方面展開。

描述法，是指企業(yè)通過對在未來一段時間內(nèi)影響企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的因素加以假設(shè)和描述，以此來對人力資源的需求實施預(yù)測和規(guī)劃。

分合性規(guī)劃法，是指企業(yè)組織要求下屬各個部門、單位根據(jù)各自的生產(chǎn)任務(wù)、技術(shù)設(shè)備等變化情況對本單位將來的人才需求進(jìn)行預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，人力資源計劃人員再把下屬各單位的預(yù)測數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合平衡，從中預(yù)測出公司的整個業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略在將來某一時期內(nèi)對人力的需求總數(shù)，并根據(jù)預(yù)測結(jié)果做好人力資源規(guī)劃。

德爾菲法，是指由高級管理人才及業(yè)務(wù)專家組成的團(tuán)隊對公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略分別發(fā)表意見，推測出戰(zhàn)略發(fā)展所需的人力，然后形成一致的人力資源規(guī)劃方案。

面對未來的競爭，華為提出構(gòu)建各類人才與公司同創(chuàng)共贏的人才管理機(jī)制，積極打造完整的人才供應(yīng)鏈。企業(yè)通過人才供應(yīng)鏈，確保各類人才的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)滿足公司的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求，搭建公司與人才發(fā)展實現(xiàn)雙贏的事業(yè)平臺。

不同人才對公司的貢獻(xiàn)是不一樣的，華為必須用科學(xué)的人才分類構(gòu)建差異化的管理機(jī)制，用差異化人才管理讓各類人才“在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻(xiàn)”。

華為將人才群體主要分為主官、專家、職員、操作類人員四個類別，每個類別的目標(biāo)、責(zé)任及管理機(jī)制，

華為要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展實際不斷審視各類人員在價值創(chuàng)造過程中發(fā)揮作用的變化情況，從而及時調(diào)整人才分類、分層，為差異化的人才管理提供符合實際的分類基礎(chǔ)。

在專家類人才的管理上，針對專家類人才價值創(chuàng)造的長期性、不確定性特點，華為提出用事業(yè)使命感和探索榮譽(yù)感強(qiáng)化專家工作的價值感；建立鼓勵專家獨立思考、敢于擔(dān)責(zé)的選拔任用機(jī)制，發(fā)揮專家對主官決策的支撐作用；建立短長期、能上能下的專家任職評估機(jī)制，激發(fā)創(chuàng)新的動力；大膽打破各類“潛規(guī)則”，按實際貢獻(xiàn)大力提升專業(yè)領(lǐng)軍人才、高級專家的待遇水平；形成專家在一線作戰(zhàn)和機(jī)關(guān)工作的垂直雙向流動，促進(jìn)專家專業(yè)精深能力和問題解決能力的提升，進(jìn)而支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

市場在不斷發(fā)生變化，企業(yè)的業(yè)務(wù)也在隨著內(nèi)外部情況的變化而變化。因此，企業(yè)的人力資源配置必須適時做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展或轉(zhuǎn)型。IBM在20世紀(jì)曾經(jīng)歷過數(shù)次大的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，而該公司能夠成功地實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型無疑是得益于有效的人力資源管理。

8.2 關(guān)鍵能力與人才差距

在梳理企業(yè)當(dāng)下的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀時，華為會從以下幾個角度去思考。

（1）企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略對人才提出的核心要求有哪些？企業(yè)為了達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，需要什么樣的關(guān)鍵人才？

（2）企業(yè)業(yè)務(wù)持續(xù)成功的關(guān)鍵是什么？有哪些方面的能力是必須要進(jìn)行提升的（組織建設(shè)、人員布局等）？

（3）業(yè)務(wù)發(fā)展對組織設(shè)置有什么要求？哪些關(guān)鍵能力對于企業(yè)下一步的發(fā)展至關(guān)重要？

（4）現(xiàn)有的組織能力和人才匹配有什么差距？有哪些應(yīng)對策略？

華為將未來業(yè)務(wù)的能力需求分為三類，如表8-3所示，分別是成熟的業(yè)務(wù)能力（以傾斜加粗的字體表示），需要進(jìn)行提升和發(fā)展的能力（以白色表格表示）及短板空缺的能力（以灰色表格表示）。

實際上在過去，人力資源管理很大程度上依賴于管理者的經(jīng)驗和判斷，即便有時候也能獲得數(shù)據(jù)統(tǒng)計、績效管理、薪酬體系等方面的幫助，但仍然存在主觀性較強(qiáng)的問題，而且數(shù)據(jù)來源較為單一，這就使得管理者不能從整體上把握企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。近年來，隨著新興技術(shù)的成熟，基于大數(shù)據(jù)的管理工具也就應(yīng)運(yùn)而生，HR-BI便是華為目前廣泛使用的工具。

也就是人力資源商業(yè)智能。

8.3 崗位獲取與崗位內(nèi)容

梳理完企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)能力，并對比現(xiàn)狀和未來的需求后，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)必須根據(jù)所需的關(guān)鍵能力獲取具體的崗位內(nèi)容，調(diào)整和設(shè)立相關(guān)的崗位，并明確崗位的職責(zé)和要求。

職位是組織機(jī)構(gòu)的基本單位，是落實組織使命的具體承擔(dān)者，是人與工作任務(wù)之間架設(shè)的橋梁。企業(yè)基于自己的組織使命去制定相應(yīng)的策略規(guī)劃，進(jìn)而進(jìn)行組織架構(gòu)的設(shè)計，然后在組織架構(gòu)的框架下安排確定的職位，如圖8-1所示。

圖8-1 華為職位分析過程

職位是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)置的，職位的存在不取決于任職者。因此，當(dāng)組織策略和結(jié)構(gòu)機(jī)構(gòu)發(fā)生變化時，職位也將發(fā)生變化。當(dāng)然，一個職位在一段時期內(nèi)有其固定性和明確性。

從知識和技能、問題解決、應(yīng)負(fù)責(zé)任三個方面去評估該職位。知識和技能包括技術(shù)知識、管理范圍、人際關(guān)系技巧等方面。

人才梯隊建設(shè)與發(fā)展是一個長期的過程。華為人力資源部通常會根據(jù)公司現(xiàn)在及未來業(yè)務(wù)崗位的崗位職責(zé)說明書和崗位要求，確定出各崗位的發(fā)展方向。

8.4 聚焦業(yè)務(wù)，培養(yǎng)專家型人才

華為要更加重視專家的價值，把專家隊伍建設(shè)提升到公司戰(zhàn)略的高度，這樣才能在與世界頂級運(yùn)營商的合作中取得一席之位。

華為人廣泛達(dá)成了共識，那就是在專家隊伍的建設(shè)上，不僅要關(guān)注選人、育人的問題，更要從制度保障、文化導(dǎo)向、氛圍營造等方面去提升專家的地位和價值，使公司內(nèi)部形成重視專家、尊重專家的大環(huán)境，建立起有利于專家選拔和發(fā)展的長效機(jī)制。

為了讓專家的能力不再局限于某一領(lǐng)域，華為積極推行專家輪崗制度，通過輪崗制度，將單領(lǐng)域解決問題的專家隊伍打造成跨領(lǐng)域解決問題的專家隊伍。在這一點上，華為積極學(xué)習(xí)了美軍的輪崗制度。

懂一點叫專家，懂得多才是‘參謀長’。”

真正的專家是不能缺少一線經(jīng)驗的，我們最好的‘給養(yǎng)’其實來源于我們的客戶。專家要從一線中來，也要到一線去，在與客戶的碰撞和交融中檢查和修正我們對待專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，避免自己成為偽專家。

9.1 解放思想，加強(qiáng)開放性

未來企業(yè)之間的競爭是全方位的，而核心則是人才的競爭。因此，華為必須走出去，吸納全球優(yōu)秀人才。華為的干部、專家、員工也要走出去，以開放的心態(tài)與外界積極交流，只有這樣，華為才能真正成為世界一流企業(yè)，在主航道引領(lǐng)航向。

“每個人的能力是有限的，華為的能力也是有限的，所以華為才堅定‘主航道’戰(zhàn)略。我們中國人很優(yōu)秀，但是從全世界的視野看，中國人做不到的事也很多，我們不能夜郎自大。我們做不到的事，或者暫時做不到的事，就請別人來做，讓別人‘造梯子’，我們踩著‘梯子’就能向上走了?！?/p>

人才金字塔的優(yōu)點顯而易見：有秩序、有層級、分工明確、效率高，然而在大流量、大數(shù)據(jù)時代，傳統(tǒng)的人才金字塔已無法適應(yīng)時代發(fā)展的要求。它過于封閉，與外界沒有能量交換，且層級嚴(yán)密，不利于創(chuàng)新，另外，金字塔塔尖太窄，只能容納少數(shù)人，容不下更多的人才，不利于思想和觀點的交流與碰撞。

怪不得平安集團(tuán)推出了聯(lián)席CEO制度

開放型人才金字塔結(jié)構(gòu)

9.2 專題學(xué)習(xí)，提升隊伍素質(zhì)

如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到打造“學(xué)習(xí)型組織”的重要性。在打造“學(xué)習(xí)型組織”時，一方面需要員工轉(zhuǎn)變學(xué)習(xí)觀念，學(xué)會主動學(xué)習(xí)，另一方面也需要企業(yè)應(yīng)時而動，以專題學(xué)習(xí)、組織研討、座談交流等方式驅(qū)動企業(yè)內(nèi)部的學(xué)習(xí)活動，提升員工隊伍的整體素質(zhì)。

一般來說，組織專題學(xué)習(xí)研討能夠確保學(xué)習(xí)活動與公司的業(yè)務(wù)方向和戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效對接，統(tǒng)一公司內(nèi)部的認(rèn)識，輸出公司的價值觀，并成為企業(yè)文化的一部分，最終形成從專題學(xué)習(xí)到企業(yè)文化建設(shè)的長效機(jī)制。

可見華為在那時便已經(jīng)意識到組織的能力建設(shè)需要應(yīng)時而動。

為了推動企業(yè)和員工的成長，華為推行“不斷學(xué)習(xí)”的理念，不僅要求員工自主學(xué)習(xí)，還要求其終身學(xué)習(xí)，力求通過良好的學(xué)習(xí)氛圍把華為打造成一個學(xué)習(xí)型的組織。實際上，不僅是華為，近年來有許多知名企業(yè)也相當(dāng)推崇學(xué)習(xí)型組織的理念。

，面對瞬息萬變的外部環(huán)境，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)力求精簡，追求扁平化、彈性化管理，并且在組織內(nèi)部能熟練地創(chuàng)造、獲得和傳遞知識。同時，組織內(nèi)部的成員要貫徹終身學(xué)習(xí)理念，不斷修正自身行為，進(jìn)行自我再造，以改善和提高個人的綜合素質(zhì)，進(jìn)而提升企業(yè)的核心競爭力。

9.3 從“人才我有”到“人才我用”

，除了開展類似的全員學(xué)習(xí)活動，華為還多次邀請高校的教授和科學(xué)家在華為內(nèi)部開展講座活動，就是為了讓華為人養(yǎng)成不斷學(xué)習(xí)的習(xí)慣。

企業(yè)和組織內(nèi)部，而是越來越像一個可以自由組合的模型，企業(yè)可以根據(jù)自身的需要，增減相應(yīng)的模塊。作為世界領(lǐng)先的通信企業(yè)，華為積極調(diào)整自己的人才觀，不拘泥于過去那種直接招聘人才的形式，而是為了適應(yīng)當(dāng)前的變化，利用各種有效的形式，將全世界的優(yōu)質(zhì)人才組合利用起來。

學(xué)習(xí)氛圍，華為的人力資源建設(shè)已經(jīng)不再局限于某個管理體系，而是轉(zhuǎn)變成了一個大的戰(zhàn)略。招攬優(yōu)秀的人才是一方面，另一方面也要為人才提供相應(yīng)的待遇和地位，“機(jī)會和待遇大力向優(yōu)秀人才傾斜”是華為一貫的人力資源政策。

在華為，一個部門級別最高的不一定是主管，而可能是專家，F(xiàn)ellow是華為內(nèi)部最高級別的專家。比如，某海外研究所的所長是22級，但是研究所里的Fellow級別在22級到24級；在工

為了參與全世界的人才競爭，華為提出了一個戰(zhàn)略，那就是“利用全球能力和資源，做全球生意”，在全世界廣泛建立能力中心和人才中心。華為的能力中心和人才中心有所區(qū)別，在相對不發(fā)達(dá)或者政局不穩(wěn)定的地區(qū)，華為建立人才中心，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的人才便招聘進(jìn)來，為他們創(chuàng)建一個穩(wěn)定良好的環(huán)境，成為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的標(biāo)桿，慢慢地就能將當(dāng)?shù)仄渌娜瞬乓参^來。能力中心則主要建在成熟的發(fā)達(dá)國家，如西歐，在這些國家人才聚集的地方建立開放實驗室，把行業(yè)伙伴聚集在那里，一起來探討和打造解決方案，慢慢地就形成了能力中心。

我們要把戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去。既然要胸懷世界，就要能氣吞山河，如果你都不敢把戰(zhàn)略資源擺到那個地方去，就說我要走向世界，那是不可能的。所以每一個系統(tǒng)，包括戰(zhàn)略預(yù)備隊都要重新審視自己，思考我們的能力中心應(yīng)該放在哪里?！?/p>

9.4 引進(jìn)咨詢，與咨詢專家互動

打造“學(xué)習(xí)型組織”的過程中，華為也極其重視權(quán)威專家或意見領(lǐng)袖的作用。在任正非看來，員工或許對公司的政策或戰(zhàn)略方向存有一定的疑慮，但他們非常認(rèn)同那些權(quán)威專家的意見。