“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)方式總能帶來(lái)最豐厚的利潤(rùn)，誠(chéng)信守信的經(jīng)營(yíng)之道在商界獲得的贊譽(yù)比人們普遍認(rèn)為的要高得多?！薄┦绖?chuàng)始人羅伯特·博世

楊川博世（中國(guó)）副總裁

博世是一家相對(duì)不那么出名的公司，我們出來(lái)很少，但我猜在座的應(yīng)該有 80%都是我們的客戶(hù)。坦率說(shuō)我們最大的市場(chǎng)份額是在汽車(chē)和手機(jī)領(lǐng)域。大家開(kāi)的車(chē)?yán)锩婧芏嘤玫氖俏覀兊牟考?，智能手機(jī) 75%是我們的芯片，所以要感謝大家，我們的衣食父母。

我一直在外企做職業(yè)經(jīng)理人，前前后后經(jīng)歷過(guò)不同的企業(yè)文化，日本的、港資的、德國(guó)的、美國(guó)的，也一直以職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)在工作。直到今年 6 月 1 日，有幸參加了世界商業(yè)倫理（上海）論壇，帶我到了一個(gè)新的領(lǐng)域，發(fā)現(xiàn)了一批優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)。我也有了一個(gè)新的想法，如果想做百年企業(yè)，為什么不找一個(gè)現(xiàn)成的案例，這就是我今天有緣在此分享的原因。?

在商言商，我今天把博世百年經(jīng)營(yíng)作為一個(gè)案例，像剝洋蔥一樣，剝給大家看一看。其實(shí)我發(fā)現(xiàn)有很多地方跟前面諸位大佬分享的非常吻合，只不過(guò)我們?cè)趯?shí)踐中已經(jīng)履行了。最有趣的就是博世老爺爺，130 年前創(chuàng)立這家企業(yè)的創(chuàng)始人，他如何設(shè)計(jì)了這個(gè)框架和流程來(lái)保證基業(yè)常青呢？這是我給大家分享的內(nèi)容。

以技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)的公司

先簡(jiǎn)單介紹一下博世，企業(yè)年銷(xiāo)售大約是 700 億歐元，折合起來(lái)近 6000 億人民幣。業(yè)務(wù)構(gòu)成，最大一塊來(lái)自于汽車(chē)板塊，包括 ABS、ESP、所有電噴系統(tǒng)、發(fā)電機(jī)管理系統(tǒng)等，都在這個(gè)領(lǐng)域。我們已經(jīng)連續(xù)多年都是汽車(chē)零部件的第一名了，算是隱形冠軍。第二部分是工業(yè)技術(shù)，最有名的叫力士樂(lè)，比如說(shuō)三峽大壩的泵，很多傳動(dòng)工具等。第三塊是消費(fèi)品，包括西門(mén)子家電，我們?nèi)ツ臧阉①?gòu)下來(lái)，變成了博世的子公司。還有大家比較熟悉的電動(dòng)工具，差不多占 25%。最后一項(xiàng)是音響系統(tǒng)，還有電暖、熱水器等也在做。

為什么做這種布局，主要原因是分散風(fēng)險(xiǎn)，汽車(chē)賣(mài)得好的時(shí)候，工業(yè)技術(shù)這塊賣(mài)得不好，甚至在下降。前幾年工業(yè)技術(shù)非常好的時(shí)候，其他部分不好。所以博世老爺爺當(dāng)初做了這種戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，利用不同產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)周期來(lái)相互彌補(bǔ)，保證穩(wěn)定增長(zhǎng)。

博世是一家制造型企業(yè)，但是稍微不同的是，我們是研發(fā)專(zhuān)利比較多的企業(yè)。我們?nèi)?37 萬(wàn)員工中，有差不多 15%的研發(fā)人員，全年差不多產(chǎn)生 4600 項(xiàng)專(zhuān)利，每天出 18 項(xiàng)專(zhuān)利。在中國(guó)只有華為比我們高。所以博世顯然是以技術(shù)來(lái)驅(qū)動(dòng)的公司，而不是拼其他東西。

奠定企業(yè)未來(lái)基業(yè)常青的基礎(chǔ)

做企業(yè)的根本目的是創(chuàng)造價(jià)值，否則總有一天會(huì)被市場(chǎng)淘汰。那應(yīng)該從哪開(kāi)始呢？很多人說(shuō)從客戶(hù)開(kāi)始， 我認(rèn)為應(yīng)該先從一顆服務(wù)客戶(hù)的心開(kāi)始，先以此為起點(diǎn)，善待員工，發(fā)展供應(yīng)商，通過(guò)這一切來(lái)服務(wù)客戶(hù)。隨著客戶(hù)越來(lái)越多，也能同時(shí)完成另外一個(gè)循環(huán)，所以它是一個(gè)像水流不斷循環(huán)的過(guò)程。

企業(yè)在不同發(fā)展階段，對(duì)應(yīng)有不同經(jīng)營(yíng)模式。大家經(jīng)?？吹?，一些小企業(yè)為了生存，往往推崇捷徑思維， 如果不走捷徑，就好像活不到明天，在粗放經(jīng)營(yíng)時(shí)代這比較普遍。但在網(wǎng)絡(luò)時(shí)代似乎已不太可能。如今信息透明度已經(jīng)很高，你做任何一點(diǎn)壞事的成本都變高了。不管樸槿惠也好，希拉里也好，她們最后的失敗很大程度上來(lái)自媒體曝光的信息，顯示她們欺騙了公眾。

那么應(yīng)該怎么做？很多企業(yè)到了中期階段，年銷(xiāo)售過(guò)了三五個(gè)億，到了穩(wěn)健發(fā)展期，坦率地說(shuō)應(yīng)該更多關(guān)注合理的組織框架，公司治理。你怎么解決你的客戶(hù)關(guān)系，包括企業(yè)家的自我約束等，這些將會(huì)奠定企業(yè)未來(lái)基業(yè)常青的基礎(chǔ)。前面是因，基業(yè)長(zhǎng)青是果。

聽(tīng)起來(lái)令人腦洞大開(kāi)的企業(yè)

博世是一家什么企業(yè)？我想跟大家詮釋一下，我們是私企、家族企業(yè)、國(guó)企、非盈利、上市公司、外企、中企，都是。為什么呢？

最開(kāi)始在 130 年前，博世家族開(kāi)了一家小作坊，是私營(yíng)企業(yè)。后來(lái)加入了一些合作伙伴，慢慢做大之后發(fā)展到了美國(guó)，變成了一家外企。在 100 年前的 1910 年左右來(lái)到中國(guó)，在上海開(kāi)了第一個(gè)貿(mào)易公司。為什么說(shuō)也是中企，因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)已經(jīng)有 70 家企業(yè)，銷(xiāo)售接近 900 億。有意思的是，博世曾經(jīng)也是上市公司， 后來(lái)退市變成了一家純粹的家族企業(yè)。

大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上有兩類(lèi)企業(yè)比較容易走極端，國(guó)有企業(yè)和私有企業(yè)，私有企業(yè)過(guò)于追求效率，國(guó)有企業(yè)過(guò)于強(qiáng)調(diào)公平。坦率地說(shuō)各有利弊，過(guò)于追求盈利，會(huì)傷害消費(fèi)者；過(guò)于強(qiáng)調(diào)公平，也會(huì)缺乏效率?，F(xiàn)在比較流行的一個(gè)詞，叫非盈利私有企業(yè)，有點(diǎn)拗口，但博世就是這樣一家企業(yè)。后面我會(huì)說(shuō)明為什么屬于非盈利私有企業(yè)，同時(shí)也是一家家族企業(yè)。

“大象”想要跳舞啦

企業(yè)就像人一樣，我找了一些典型的動(dòng)物來(lái)做比喻，孔雀、老虎、大象，大家會(huì)覺(jué)得博世像是一頭大象， 因?yàn)榇笙髩K頭大，從體量角度來(lái)講足夠。其實(shí)很重要的一點(diǎn)，大象雖然反應(yīng)不快，但是一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)，就腳踏實(shí)地往前走，小磕小碰從不在乎，自己的想法很堅(jiān)定。

我不是說(shuō)大象就一定好，如果跟另外兩家比起來(lái)，覺(jué)得孔雀更像是蘋(píng)果，很多東西都很美，非常絢麗， 市場(chǎng)做得也非常好，有很多粉絲；GE 像是老虎，永遠(yuǎn)保持著饑餓的心態(tài)，更為兇悍，追求變化，快速?zèng)Q策， 只要在行業(yè)里做不到前三位，立馬賣(mài)掉。

那么博世從中學(xué)到什么呢？坦率地說(shuō)我們做不到老虎，但是也想向老虎演變。博世是一頭大象，但是我們現(xiàn)在想讓大象跳舞了。讓隱性冠軍更多走出去，看看市場(chǎng)發(fā)生了什么，我們向外分享，向外學(xué)習(xí)，希望大象能跳更好的舞。

勇敢邁出這一步

回顧歷史，博世成立初期就是一家小作坊，這個(gè)樓叫博世的電子工廠，可以看到有多小。如果沒(méi)有博世， 奔馳發(fā)展不會(huì)那么快，因?yàn)椴┦澜鉀Q了中間非常關(guān)鍵的點(diǎn)火技術(shù)，它的發(fā)電和點(diǎn)火裝置都是博世解決的。

但是到二戰(zhàn)時(shí)，博世也面臨了很多問(wèn)題。老博世是怎么做的呢？他在被迫生產(chǎn)軍用相關(guān)產(chǎn)品的時(shí)候，也暗地資助了大量猶太受難者，和一些反納粹人士。在 1964 年的時(shí)候，博世家族真正奠定了公司組織框架和運(yùn)營(yíng)結(jié)構(gòu)，這是非常重要的一件事。領(lǐng)導(dǎo)人不能光是簡(jiǎn)單地去談文化和愿景，還要通過(guò)制度設(shè)計(jì)保證。

雖然開(kāi)始因?yàn)辄c(diǎn)火裝置，讓博世一戰(zhàn)成名，但是今天我們決定賣(mài)掉這個(gè)部門(mén)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槲覀冏鲞@個(gè)東西競(jìng)爭(zhēng)力在下降。當(dāng)時(shí)董事會(huì)面臨很多投訴，說(shuō)這樣會(huì)動(dòng)搖博世的根基。但是如果我們看看 GE，當(dāng)年愛(ài)迪生發(fā)明燈泡創(chuàng)建了GE 公司，現(xiàn)在還做燈泡嗎？所以還是應(yīng)該與時(shí)俱進(jìn)。最終董事會(huì)下決心把它賣(mài)掉， 必須把注意力放在未來(lái)，而不是沉湎于過(guò)去，于是勇敢地邁出了這一步。

基業(yè)常青的 DNA

我想通過(guò) 6 個(gè)方面來(lái)詮釋一下基業(yè)常青的 DNA 到底是什么？如果想做到百年企業(yè)，這 6 條是必不可缺的。首先，你不能說(shuō)企業(yè)只為了賺錢(qián)，只為了賣(mài)更多產(chǎn)品，如果這樣的話，其實(shí)每個(gè)人心里是缺乏一份真正的原動(dòng)力，你必須要抱有一顆貢獻(xiàn)社會(huì)的心。唯有服務(wù)社會(huì)，服務(wù)人類(lèi)，服務(wù)這個(gè)地球的一份宏大的愿望才可能激勵(lì)員工，讓員工和我們?cè)谝黄稹?/p>

第二，我們現(xiàn)在是一個(gè)經(jīng)營(yíng)名聲的時(shí)代，那么商譽(yù)對(duì)我們來(lái)講實(shí)在太重要了，如果商譽(yù)被破壞，很久都難以修復(fù)。有一家著名的德國(guó)巨頭，前前后后不斷地被發(fā)現(xiàn)賄賂、舞弊，被美國(guó)證交會(huì)罰了很多錢(qián)，被中國(guó)也罰了很多錢(qián)。坦率地說(shuō)那一任所有董事局高層基本全部出局了，而且花了近十年時(shí)間都修復(fù)不了。在大家心目中，這家公司可以為了金錢(qián)，短期業(yè)績(jī)，什么都不顧，那么它在經(jīng)營(yíng)中就很可能造假。

第三，我們強(qiáng)調(diào)的是誠(chéng)意精品。像鋒尚國(guó)際張總講的，有沒(méi)有用心，你的這份誠(chéng)意有沒(méi)有放到你的產(chǎn)品里面，通過(guò)質(zhì)量和服務(wù)表達(dá)出來(lái)，是非常關(guān)鍵的，因?yàn)榭蛻?hù)馬上會(huì)感知到。

第四，還有關(guān)愛(ài)員工。因?yàn)槲覀兊纳虡I(yè)本質(zhì)里面談到，員工也是創(chuàng)造價(jià)值中間最重要的一環(huán)，員工要什么？是加薪嗎？不是，他要的是在這里面學(xué)到東西，跟我們一起成長(zhǎng)。他要的是在這個(gè)企業(yè)覺(jué)得快樂(lè)。那怎么關(guān)愛(ài)員工？給他們舞臺(tái)，是我們需要考慮非常重要的一點(diǎn)。

第五，保護(hù)環(huán)境。因?yàn)榈厍蛑挥幸粋€(gè)，從我們的商業(yè)模式來(lái)講，如果有保護(hù)環(huán)境這個(gè)界定，你的產(chǎn)品外延就不會(huì)很大，只要跟保護(hù)環(huán)境相關(guān)，你研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品，所有的專(zhuān)利都會(huì)慢慢變成現(xiàn)金流。

第六，大善無(wú)疆。怎么去貢獻(xiàn)社會(huì)，回饋社會(huì)，我會(huì)逐一來(lái)介紹。

總而言之，這六項(xiàng)是我們認(rèn)為企業(yè)基業(yè)常青的一個(gè) DNA。但 DNA 形成了以后會(huì)不會(huì)變異？答案是 Yes， 但任何小的變異都不能影響這六個(gè)重點(diǎn)。

三權(quán)分立保障傳承

博世的愿景是什么呢？很簡(jiǎn)單，我們經(jīng)常用的一個(gè)廣告語(yǔ)叫做——科技成就生活之美，就是我們的愿景。我們要讓大家通過(guò)科技的進(jìn)步，優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)體會(huì)到生活更美、更便利，這就是目標(biāo)。我們是通過(guò)產(chǎn)品、員工、流程，包括公益一起兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)愿望。

第二，如何轉(zhuǎn)型家族企業(yè)，怎么從一家小工廠變成股份公司？博世是 1930 年上市，1937 年退市的。到1964 年，老博世先生找到了一個(gè)比較合理的結(jié)構(gòu)，他覺(jué)得這個(gè)結(jié)構(gòu)最能夠代表他的想法。中間發(fā)生了什么？ 老博世先生發(fā)現(xiàn)公司上市之后，被股東要求的東西所束縛，跟自己想做的東西不太一樣。那他自己到底想做什么？他想有完美的產(chǎn)品質(zhì)量。他說(shuō)，我不能容忍任何產(chǎn)品的瑕疵，因?yàn)樗鼡p害了我們的名譽(yù)；他想做更多慈善的東西，但是董事會(huì)往往更看重下個(gè)季度的報(bào)表。這幾點(diǎn)沖突導(dǎo)致他最終決定把所有股份買(mǎi)回來(lái)，于是退市變成了一家有限責(zé)任公司。

然后經(jīng)過(guò)了 30 年摸索，他決定成立博世基金會(huì)。為什么？因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)自己的孩子們不夠優(yōu)秀，不能延續(xù)他未來(lái)的志向。坦率說(shuō)中國(guó)目前的一代創(chuàng)業(yè)者，基本上年紀(jì)都比較大了，在未來(lái) 10 年會(huì)慢慢退居二線。那么富二代表現(xiàn)怎樣呢？王思聰是很有趣的一個(gè)案例，我想說(shuō)他需要證明比他父親更努力。

當(dāng)博世老爺爺發(fā)現(xiàn)孩子們不行的時(shí)候，他建立了一套三權(quán)分立制度，將博世家族的產(chǎn)業(yè)所有權(quán)、控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)按照三權(quán)分立的原則做了設(shè)計(jì)架構(gòu)，相互制肘。他退出管理層，成立監(jiān)事會(huì)，保持財(cái)務(wù)獨(dú)立。

這套機(jī)制使博世不被家族和不同利益者左右，保障了長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展，負(fù)債率也很低。最近不斷聽(tīng)說(shuō)中國(guó)企業(yè)的負(fù)債問(wèn)題，房地產(chǎn)的負(fù)債率已經(jīng)超過(guò) 80%。在我作為財(cái)務(wù)出身的人看來(lái)，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。企業(yè)增長(zhǎng)靠信貸來(lái)充饑的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，必須要靠特色精耕細(xì)作來(lái)完成。

博世只借很少的錢(qián)，基本上只發(fā)一些短期債券，其他錢(qián)全是自己的。老博世把 92%的股權(quán)放進(jìn)了博世基金會(huì)。他把股份跟投票權(quán)區(qū)分開(kāi)來(lái)，因?yàn)閷?duì)孩子們不放心，所以他讓職業(yè)經(jīng)理人管理，成立了博世工業(yè)信托公司。信托公司占的股份雖然很低，僅有 1%，92%股份放進(jìn)了博世基金會(huì)，但信托公司擁有 93%的投票權(quán)。博世家族只留了 7%股份給家族成員，投票權(quán)也就占 7%。他的孩子目前也在公司任職，屬于形象大使的角色， 基本不負(fù)責(zé)管理。他是這樣設(shè)計(jì)的。

博世老爺爺?shù)挠職?/b>

博世老爺爺差不多在 50 多年前就有勇氣把家族企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理，把賺得的利潤(rùn)通過(guò)基金會(huì)的方式來(lái)回報(bào)社會(huì)。坦白說(shuō)這是非常不容易的，因?yàn)樗凶约旱暮⒆?。他跟以前美?guó)一些捐助哈佛、斯坦福大學(xué)的富豪不一樣，他們是因?yàn)樽约阂礇](méi)有孩子，要么孩子夭折，沒(méi)有人繼承財(cái)產(chǎn)。但是老博世是有四個(gè)孩子的。他應(yīng)該是一個(gè)虔誠(chéng)的教徒，過(guò)著清貧的日子，然后勤奮工作。所以我們都由衷地佩服博世老爺爺。

接下來(lái)的問(wèn)題是，把權(quán)利交給職業(yè)經(jīng)理人會(huì)不會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)呢？用什么樣的方式來(lái)控制風(fēng)險(xiǎn)呢？很有趣，這就是我們第一任創(chuàng)始人博世老爺爺，我們 130 年間換了 6 位老爺爺，平均起來(lái) 10~20 年換一任，通過(guò)這種方式保持了管理的穩(wěn)定性。也用這種方式讓富有遠(yuǎn)見(jiàn)的政策得到貫徹。

我希望通過(guò)這些分析，在座的企業(yè)家能夠有些思考，因?yàn)橹袊?guó)企業(yè)也走到了一個(gè)交接班的關(guān)鍵時(shí)刻，我們是否需要經(jīng)理人，是否父輩要把家族產(chǎn)業(yè)傳給下一代，他們不喜歡接班怎么辦？我最近調(diào)查了一些 90 后和 85 后的小朋友，他們很多不喜歡像父輩那樣苦逼地去干活，而想要更多樣性的生活體檢。那博世的案例可能會(huì)是一個(gè)有意思的借鑒。

經(jīng)營(yíng)商譽(yù)——誠(chéng)實(shí)守信總能帶來(lái)最豐厚的利潤(rùn)

下一個(gè)我想談的就是珍惜商譽(yù)。這張圖說(shuō)明我們是排名世500 強(qiáng)的87 位，2016 年從150 升到了87位，主要是因?yàn)椴①?gòu)了西門(mén)子家電。但如果去看全球最具價(jià)值的商業(yè)品牌榜單，可以看到博世的排名是74位。從兩個(gè)榜單的對(duì)比不難看出，有些企業(yè)雖然在500 強(qiáng)里排名比較前，但是因?yàn)闆](méi)有經(jīng)營(yíng)好自己的商譽(yù)，因出了丑聞，而在最具價(jià)值品牌榜單里掉到后面去了。所以把這兩個(gè)表放在一起看，表明博世確切更看重經(jīng)營(yíng)自己的名譽(yù)，而且是在正確的方向上。

博世已經(jīng)有 22 年進(jìn)入了 500 強(qiáng)，還能有多少次沒(méi)有人知道。因?yàn)槿绻催@張表格，從 1955 年開(kāi)始第一次評(píng)選，到去年為止只有 12%的公司還在，其他 88%全部消失了，要么被并購(gòu)，要么破產(chǎn)。所以實(shí)話實(shí)講，博世需要做的就是把這份危機(jī)意識(shí)放在日常工作中，保證減少出錯(cuò)，做更多對(duì)的事情。具體在業(yè)務(wù)流程上， 我們更加強(qiáng)調(diào)可靠、誠(chéng)信、合法。

博世老爺爺說(shuō)：“從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)方式總能帶來(lái)最豐厚的利潤(rùn)，誠(chéng)信守信的經(jīng)營(yíng)之道在商界獲得的贊譽(yù)比人們普遍認(rèn)為的要高得多?！蔽曳浅Ｏ矚g這句話。作為 100 多年前的經(jīng)營(yíng)者，他能意識(shí)到這點(diǎn)很不容易。他也知道，如果把企業(yè)放到全世界，在不同文化，不同市場(chǎng)氛圍下，可能會(huì)有變化。比如說(shuō)如果在越南和柬埔寨，你去海關(guān)，海關(guān)官員會(huì)向你要人民幣，如果你沒(méi)有，就可能不給你敲章。那么老博世用什么方式來(lái)去規(guī)避類(lèi)似的事情呢？更多是透過(guò)合規(guī)委員會(huì)，加上雙重控制原則、輪崗，運(yùn)營(yíng)董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分開(kāi)，審計(jì)上是一票否決權(quán)，如果你做得不好的話，立馬被拿下。

在流程方面雙重控制，我們叫四眼原則，即在關(guān)鍵流程，必須有兩個(gè)人，如果不是兩個(gè)人，必須要用電子流程，從而盡量減少舞弊概率。拿一個(gè)簡(jiǎn)單例子來(lái)說(shuō)，對(duì)于一個(gè)付款流程，看到供應(yīng)商直接寄發(fā)票給共享中心，那么價(jià)格審核和事實(shí)審核是分開(kāi)的，有人專(zhuān)門(mén)審價(jià)格，有人專(zhuān)門(mén)審事實(shí)，就很難作假，然后到審批， 最后通過(guò)網(wǎng)上銀行付款給供應(yīng)商。我們盡可能把所有可能出錯(cuò)的環(huán)節(jié)，通過(guò)流程減少，不讓這些漏洞去誘惑員工犯錯(cuò)。有句話我覺(jué)得有道理，就是人性是不值得考驗(yàn)的，我們從流程上控制，減少對(duì)員工的誘惑，讓他們盡量不犯錯(cuò)。

因?yàn)椴┦涝谄髽I(yè)內(nèi)外部都非常重視商譽(yù)，所以我們已經(jīng)連續(xù) 5 年獲評(píng)中國(guó)最佳雇主之一，我們通過(guò)對(duì)員工職業(yè)規(guī)劃的發(fā)展培訓(xùn)，得到了無(wú)數(shù)好評(píng)。我們非常珍惜在中國(guó)的名聲，通過(guò)這個(gè)方式吸引更多志同道合的朋友來(lái)加盟博世。

誠(chéng)意精品與技術(shù)創(chuàng)新

下一個(gè)我想介紹誠(chéng)意精品。老博世有句名言，“我寧愿失去金錢(qián)，也不要失去客戶(hù)對(duì)我的信任?！彼暱蛻?hù)信任為生命，我們最主要的客戶(hù)群是奔馳、寶馬、大眾、保時(shí)捷等。他在這些客戶(hù)里面，建立起自己的口碑，比如對(duì)質(zhì)量的控制，對(duì)產(chǎn)品先進(jìn)性的投入，等等方面。

比如說(shuō)我拿了一個(gè)產(chǎn)品，大家開(kāi)車(chē)都知道叫 ESP（電子穩(wěn)定程序），是為了減少翻車(chē)事故發(fā)生的。通過(guò)美國(guó)公路安全局發(fā)現(xiàn)，裝了 ESP 的車(chē)事故風(fēng)險(xiǎn)減少了 67%。出車(chē)禍很多時(shí)候是因?yàn)檐?chē)子側(cè)翻后物理結(jié)構(gòu)變型， 導(dǎo)致人員不能出來(lái)，而裝了 ESP 就能保證 2/3 的概率不會(huì)翻，因此每年能挽救很多人的生命。同樣的還有 ABS， 也能保證駕駛員出車(chē)禍時(shí)有 70%以上的概率，生命被挽救。

另外，我們始終希望通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新來(lái)實(shí)現(xiàn)環(huán)保，保護(hù)自然。我們的車(chē)載空氣凈化器，10 分鐘內(nèi)能高效率完成車(chē)內(nèi)空氣清潔，這些是我們針對(duì)環(huán)保、針對(duì)霧霾最新在中國(guó)研發(fā)出來(lái)的。我們自己在上海建了一個(gè)樓， 也是得到國(guó)家綠色認(rèn)證，也有自動(dòng)調(diào)節(jié)窗簾、太陽(yáng)能、地?zé)岜玫取Ｍ瑫r(shí)我們也非常重視控制炭排放和能源消耗。我們現(xiàn)在做的就是讓發(fā)動(dòng)機(jī)效率更高，讓炭排放更少。比如說(shuō)我們開(kāi)發(fā)了一個(gè)叫起動(dòng)/停止系統(tǒng)，沃爾沃的 VC60 已經(jīng)開(kāi)始使用。它能在城市走走停停的狀態(tài)下，有效降低油耗排放達(dá) 5%-8%。

博世除了質(zhì)量控制外，在不同領(lǐng)域，我們創(chuàng)新的專(zhuān)利超奔馳的近一倍，高于寶馬近 5 倍，這是從 2011到 2015 年間的統(tǒng)計(jì)。在半導(dǎo)體領(lǐng)域，我們是跟隨者，但是效率非常高。比如目前智能手機(jī)的手機(jī)芯片，75%都是我們做的。只要是三星、蘋(píng)果、華為，里面的傳感芯片基本上是我們的產(chǎn)品。博世每年把營(yíng)收的 10%~12% 投入研發(fā)，做出對(duì)人類(lèi)和環(huán)境有幫助的一系列研發(fā)專(zhuān)利。在汽車(chē)零部件系列，我們超過(guò)對(duì)手一倍，很多整車(chē)廠是跟我們共同開(kāi)發(fā)，包括像無(wú)人駕駛等很多領(lǐng)域。

學(xué)徒制度成就匠人精神

下面我講講關(guān)愛(ài)員工，我個(gè)人認(rèn)為一家優(yōu)秀的企業(yè)，它并不是通過(guò)銷(xiāo)售額有多大，賺多少錢(qián)來(lái)表現(xiàn)，其實(shí)主要是兩個(gè)方面：一個(gè)產(chǎn)品加服務(wù)，一個(gè)是員工。GE 為什么這么牛，因?yàn)?GE 誕生了無(wú)數(shù)個(gè) CEO，這是來(lái)自它的人才培養(yǎng)機(jī)制。我們看看博世做了什么。

博世對(duì)于員工來(lái)講，基本上是通過(guò)幾方面來(lái)做，我們是德國(guó)首家實(shí)行 8 小時(shí)工作制的公司。為什么老博世這樣做？因?yàn)樗Ｍ麊T工過(guò)好生活，雖然有時(shí)員工喜歡加班，因?yàn)橛屑影噘M(fèi)，但是當(dāng)他累得要死的時(shí)候， 還有心思再學(xué)習(xí)嗎？不會(huì)。所以我們希望員工每天工作 8 小時(shí)，然后每個(gè)月都必須參加培訓(xùn)。

我們還有學(xué)徒制度，到現(xiàn)在還堅(jiān)持這種制度。因?yàn)槲覀冋J(rèn)為學(xué)徒工制度是匠人精神的基礎(chǔ)，如果沒(méi)有， 很難強(qiáng)調(diào)匠人精神。就是除了做好，還需要有足夠好的品質(zhì)，要能做出來(lái)。需要產(chǎn)線上的員工一步一步把它做出來(lái)。那他能否用心去做？是否認(rèn)同公司文化？是否有過(guò)非常好的培訓(xùn)？是否愿意做？都是問(wèn)題所在。

那么我們的學(xué)徒是怎樣培養(yǎng)的呢？在德國(guó)公司，經(jīng)常有一些小朋友十五六歲，一個(gè)星期在公司上三天班， 兩天回學(xué)校去上課。三天里面，可能幾個(gè)孩子跟著一個(gè)師傅，師傅從零開(kāi)始傳授所有的事情，完成項(xiàng)目之后， 經(jīng)過(guò)一系列評(píng)估選擇最好的留下來(lái)，這些人就成為技師。除了標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)中間，凡是涉及到個(gè)性化和創(chuàng)新的， 都是通過(guò)這些人來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

大家都知道豐田，里面有一個(gè)關(guān)鍵詞叫（Kaizen）,源于德語(yǔ)，是持續(xù)改善的意思。德國(guó)人很早就強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善，我有時(shí)問(wèn)德國(guó)的同事們，我說(shuō)在全世界人民里面，你們比較尊敬誰(shuí)，喜歡誰(shuí)。很多德國(guó)同事說(shuō)喜歡日本人，他們覺(jué)得日本人做事情最認(rèn)真，最善于學(xué)習(xí)。中國(guó)派過(guò)去的工程師跟日本派過(guò)去的工程師表現(xiàn)完全兩樣，中國(guó)工程師經(jīng)常愿意去買(mǎi)打折產(chǎn)品，而日本工程師喜歡加班，喜歡翻德國(guó)工程師的紙簍，為什么？他們更認(rèn)真地學(xué)習(xí)和思考。中國(guó)工程師聰明，但沒(méi)有足夠用心的話，他的產(chǎn)出就不行。

輪崗培訓(xùn)與工會(huì)制度

就輪崗來(lái)講，我們希望員工每?jī)赡険Q一個(gè)崗位，重要的崗位比如說(shuō)像我的崗位也是 4~5 年會(huì)換崗，主要原因是怕你在一個(gè)位置上太久，形成自己的團(tuán)隊(duì)。博世是特別看重法治而非人治的公司，不依賴(lài)最優(yōu)秀的人去做事情，重要的是能否有規(guī)矩地做事情。有了規(guī)矩和制度，只要你在制度里面走，就出不了大錯(cuò)。

如果說(shuō)我想輪崗，我會(huì)先接受培訓(xùn)，比如想去做銷(xiāo)售，就去參加各種銷(xiāo)售培訓(xùn)。如果銷(xiāo)售總監(jiān)正好休假了，就由我來(lái)替代。經(jīng)過(guò)幾輪慢慢對(duì)銷(xiāo)售熟了，那公司就要問(wèn)了，誰(shuí)能接你。然后我說(shuō)我已經(jīng)把小張培養(yǎng)好了，我不在的時(shí)候，活都可以交給他。只有當(dāng)這兩個(gè)因素都達(dá)成時(shí)，你在這個(gè)崗位工作兩年半以上，你才可以要求轉(zhuǎn)崗。時(shí)間太短，你了解不夠深，也來(lái)不及培養(yǎng)對(duì)象。

通過(guò)這個(gè)方式，可以讓工作變得有意思。我們一些同事在博世工作了很久，即使跳槽比較頻繁的時(shí)候， 中國(guó)公司人才流失率一年大約7%-8%，已經(jīng)算相對(duì)很低了。很多人進(jìn)了博世的門(mén)，終身不走，很多在德國(guó)，現(xiàn)在中國(guó)也越來(lái)越多了。就是他慢慢發(fā)現(xiàn)公司給他的工作很有意思，能不斷學(xué)到新東西，跟公司一起成長(zhǎng)。我們還有一個(gè)獨(dú)特的 JMP 年輕經(jīng)理人培訓(xùn)計(jì)劃，這個(gè)做得比較多。通過(guò)這個(gè)計(jì)劃會(huì)不斷地讓年輕人接受充滿挑戰(zhàn)的項(xiàng)目，他不斷地輪崗，接觸不同的文化，甚至從商務(wù)類(lèi)、技術(shù)類(lèi)到不同國(guó)家的跨事業(yè)部門(mén)。我們以 6 個(gè)月為一個(gè)分配點(diǎn)，讓這些最想接受挑戰(zhàn)的員工不斷地有新鮮感，不斷接受公司各種培訓(xùn)，到最后階段才定崗，看他最適合最什么。比如說(shuō)他最適合做財(cái)務(wù)，那就讓他去做財(cái)務(wù)。

我個(gè)人覺(jué)得工會(huì)也是可持續(xù)發(fā)展中的一個(gè)點(diǎn)。雖然在中國(guó)目前還處于一個(gè)過(guò)渡階段，但未來(lái)隨著勞動(dòng)力短缺，勞動(dòng)力成本上升，工會(huì)的力量會(huì)越來(lái)越強(qiáng)大。博世的經(jīng)驗(yàn)在這里分享一下，我們?nèi)魏我环菡{(diào)薪、裁員、工作轉(zhuǎn)換都需要工會(huì)批準(zhǔn)。在工會(huì)里面，往往都是自己的工人來(lái)?yè)?dān)任工人主席，他們也希望公司好。在老博世眼里，工會(huì)提出加薪是合理的，如果員工不加薪，要么會(huì)離開(kāi)公司，要么身在曹營(yíng)心在漢，都是不行的。

換一種角度來(lái)講，如果一直不給員工加薪，那怎么面對(duì)他們的下一代。如果工人生活水平得不到改善， 教育水平得不到提高，他們的孩子就可能成為社會(huì)動(dòng)蕩的因素?；谶@兩方面考慮，老博世一直比較支持工會(huì)，那么工會(huì)也表現(xiàn)出了相當(dāng)?shù)恼\(chéng)意。

舉個(gè)例子，在 2010 年金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，博世面臨一個(gè)重大問(wèn)題，就是剛剛瘋狂投資的全球布局，所有訂單都沒(méi)有了。公司也面臨裁員壓力，因?yàn)楫?dāng)時(shí)滿世界都在裁員，通過(guò)跟工會(huì)商量，我們沒(méi)有裁員，而沒(méi)有裁員的舉動(dòng)導(dǎo)致我們快速地恢復(fù)了，尤其是來(lái)自中國(guó)的投資項(xiàng)目拉動(dòng)，反倒其他公司缺少了熟練工人，讓博世的市場(chǎng)占有率一下提升了特別多。那么我們跟工會(huì)是怎么談的呢？我們建議，員工沒(méi)有活干，一周干脆就上三天班，另外兩天少拿一點(diǎn)錢(qián)，參加培訓(xùn)，但是保證不裁員。工會(huì)同意了這個(gè)要求，很快落實(shí)了。在危機(jī)時(shí)刻，我們不僅沒(méi)有失去熟練工人，他們還掌握了更多新技能，在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中公司很快就占了上風(fēng)。

博世基金會(huì)的使命

最后我想談的一項(xiàng)是博世基金會(huì)?；饡?huì)實(shí)際上在做這些事情，它更多的是希望人類(lèi)在道德、體質(zhì)和智力方面都得到提升，以及解決健康、教育、培訓(xùn)、天才促進(jìn)、民族諒解等領(lǐng)域的問(wèn)題。我們?cè)诘聡?guó)開(kāi)辦了四所醫(yī)院，各種癌癥研究中心，每年基金會(huì)在這方面投入大量經(jīng)費(fèi)。在培訓(xùn)和天才促進(jìn)項(xiàng)目這邊，我們與清華大學(xué)合作，每年捐助一百萬(wàn)美元，專(zhuān)門(mén)用于資助那些全球未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)人。他們可以用這筆錢(qián)到不同國(guó)家去體驗(yàn)文化，做各種公益活動(dòng)，通過(guò)這種方式來(lái)培養(yǎng)下一代。民族諒解方面，在東德和西德合并的時(shí)候，在與東歐各國(guó)合作方面，博世做了很多貢獻(xiàn)。

自從基金會(huì)建立以來(lái)，1964 年到現(xiàn)在 52 年間，它已經(jīng)投了 140 億歐元。在中國(guó)我們會(huì)拿出 3000 萬(wàn)人民幣左右，去做一些小項(xiàng)目，大項(xiàng)目目前因?yàn)槭艿矫裾值墓芾?，我們還在摸索過(guò)程中。在中國(guó)受益人數(shù)已經(jīng)超過(guò)了 2500 人，我們建小學(xué)，建食堂，資助教師，資助貧困地區(qū)的大學(xué)生方面，也做了很多事情。

基業(yè)常青的挑戰(zhàn)——保證不要迷失自我

在基業(yè)常青上也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。博世老爺爺?shù)牡諏O，是博世發(fā)言人和家族代表，也是監(jiān)事會(huì)成員，但不負(fù)責(zé)管理。他特別強(qiáng)調(diào)：“有一個(gè)挑戰(zhàn)是對(duì)所有企業(yè)都存在，就是如何保證不要迷失自我。”這句話挺有趣，他認(rèn)為公司要非常清楚在價(jià)值觀和凝聚力上的核心優(yōu)勢(shì)，在做長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃時(shí)，完全不必考慮短期，而是要考慮一代人或下一代人的利益，這是公司的根本價(jià)值觀?？梢?jiàn)他承傳了博世創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見(jiàn)與視野。

做一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)，說(shuō)到基業(yè)常青，我覺(jué)得有幾項(xiàng)是值得注意的。首先你的愿景是否植入了公司文化， 同時(shí)你要考慮持續(xù)發(fā)展，非家族的財(cái)富積累，保持真我。

從商業(yè)倫理的角度來(lái)講，博世公司經(jīng)常會(huì)面臨各種誘惑，這些誘惑也會(huì)考驗(yàn)我們能否堅(jiān)守價(jià)值觀。比如你面臨一個(gè)大單子，要么做一點(diǎn)點(diǎn)努力你可能就得到了，要么就丟了，那么我們用什么方式去自我檢視呢？ 我們往往會(huì)問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：第一，我們會(huì)讓自己的孩子這樣做嗎？第二，如果做了，10 年、15 年以后別人怎么看我？第三，如果前兩個(gè)答案都是 Yes，還要再問(wèn)自己一遍，這真的跟我的價(jià)值觀，跟你想要的是一樣的嗎？事實(shí)上，往往問(wèn)不到三個(gè)問(wèn)題就會(huì)停，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)父母愿意自己的孩子去犯錯(cuò)。這就是善念，當(dāng)你心存善念的時(shí)候，你所做的決定，就會(huì)自然符合你要堅(jiān)守的倫理價(jià)值觀。這是博世為了能夠切實(shí)地保持真我，實(shí)實(shí)在在設(shè)定的道德拷問(wèn)制度。

善行天下的保障——商業(yè)模式與善念文化的有機(jī)統(tǒng)一

最后，我覺(jué)得修身對(duì)于一個(gè)企業(yè)家來(lái)說(shuō)是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，通過(guò)修身你個(gè)人能達(dá)到更高境界。但是作為領(lǐng)導(dǎo)，就是要帶領(lǐng)整個(gè)組織一起創(chuàng)造一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造的氛圍，你要說(shuō)動(dòng)大家和你一起去奮斗，除了自己以身作則，還須帶領(lǐng)企業(yè)共同修身，共同成長(zhǎng)。

還有齊家，可以看作是一個(gè)影響范圍。針對(duì)公司大家庭來(lái)講，在強(qiáng)調(diào)文化塑造的同時(shí)，還要通過(guò)制度設(shè)計(jì)，盡可能減少員工受到誘惑的機(jī)會(huì)，以保證品質(zhì)和合規(guī)，這樣才能打造一個(gè)持續(xù)發(fā)展的精英環(huán)境。對(duì)于治國(guó)，更多表現(xiàn)是用你的產(chǎn)品和服務(wù)，協(xié)同供應(yīng)商，形成一個(gè)良性循環(huán)的的配送體系。平天下，可以理解為以開(kāi)放的心態(tài)去學(xué)習(xí)，面對(duì)一個(gè)共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，你需要通過(guò)分享來(lái)學(xué)習(xí)，而給予是最快樂(lè)的。

善念文化需要宣傳，不斷去灌輸。但如果單純?nèi)ソo農(nóng)民講論語(yǔ)，那是很難的。對(duì)企業(yè)家來(lái)講，需要有一個(gè)比較合理的產(chǎn)業(yè)模式的設(shè)計(jì)，股權(quán)機(jī)制、管理模式、流程設(shè)計(jì)這些方面都要去精心設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)好了以后， 就像造房子打地基一樣，再建高樓就會(huì)相對(duì)比較平穩(wěn)了。

在這兩者之間我很愿意用孔子講的仁愛(ài)作為銜接橋梁。這里面強(qiáng)調(diào)的是兩個(gè)人，我和他人，如果抱著我要愛(ài)他人這個(gè)目的，你就不希望員工犯錯(cuò)誤，不希望客戶(hù)受到傷害，不希望子孫后代得到假貨和不安全的東西。你通過(guò)愿景，通過(guò)對(duì)員工真心的培養(yǎng)，以及感恩之心的灌輸，公司整個(gè)善念文化就帶起來(lái)了。

精心設(shè)計(jì)的商業(yè)模式與善念文化的有機(jī)統(tǒng)一，才是善行天下的根本保障。作為博世公司的代表，我心懷感激。今天非常有幸跟大家在一起，學(xué)習(xí)中國(guó)傳統(tǒng)文化、商業(yè)倫理，同時(shí)把博世的一些現(xiàn)代管理制度介紹過(guò)來(lái)，我覺(jué)得兩個(gè)并不矛盾，而且相輔相成。我希望跟大家在共享經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，一起成長(zhǎng)，一起學(xué)習(xí)！

（本文根據(jù)楊川先生在第八屆世界商業(yè)倫理論壇上的演講整理）