為什么樂(lè)視、錘子手機(jī)紛紛倒下？那么就來(lái)看看手機(jī)行業(yè)的供應(yīng)鏈吧！
有一個(gè)大型跨國(guó)設(shè)備制造商長(zhǎng)期面臨交期太長(zhǎng)、庫(kù)存太高的挑戰(zhàn)。交期長(zhǎng)，很多客戶訂單一落地就得按急單處理；交期長(zhǎng)，過(guò)程庫(kù)存就高，需求、設(shè)計(jì)一有變動(dòng)，影響就很大。這都是小批量、多品種行業(yè)的頑癥。該公司幾經(jīng)分析，三管齊下來(lái)縮短周轉(zhuǎn)周期，降低周轉(zhuǎn)庫(kù)存。
其一，推動(dòng)“六周計(jì)劃”，全面縮短供應(yīng)商的采購(gòu)提前期。在該公司，產(chǎn)品交期的一半多來(lái)自供應(yīng)商的采購(gòu)提前期。一般零部件的采購(gòu)提前期在兩個(gè)月左右，有的長(zhǎng)達(dá)兩個(gè)季度。該公司啟動(dòng)“六周計(jì)劃”，力圖把供應(yīng)商的交期全面壓縮到六個(gè)星期以內(nèi)。這涉及到產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、精益生產(chǎn)、生產(chǎn)工藝的優(yōu)化，在此不予細(xì)表。這里想講的是，不管產(chǎn)品設(shè)計(jì)多努力，獨(dú)特設(shè)計(jì)、獨(dú)特工藝很難完全避免，注定供應(yīng)商的生產(chǎn)周期很長(zhǎng)，該公司就有選擇地在供應(yīng)商處建立過(guò)程庫(kù)存。如果設(shè)置合理，過(guò)程庫(kù)存不但可以顯著縮短交貨周期，而且可以降低供應(yīng)鏈的整體庫(kù)存水平。
例如有一系列部件在硅谷做好粗胚，大致需要六個(gè)星期；然后運(yùn)到亞利桑那，經(jīng)過(guò)精加工，運(yùn)回硅谷，總共三個(gè)月左右。該公司決定在精加工處建立粗胚的中間庫(kù)存，以縮短響應(yīng)周期。以前整條供應(yīng)鏈雖說(shuō)是訂單拉動(dòng)，但為應(yīng)對(duì)供應(yīng)不穩(wěn)、生產(chǎn)需求變動(dòng)等，該公司在成品層次維持相當(dāng)高的安全庫(kù)存；現(xiàn)在前段是推（基于預(yù)測(cè)），后段是拉（基于訂單），雖然粗胚的中間庫(kù)存增加了，但因?yàn)榻回浿芷诳s短、供應(yīng)的不確定因素減少，成品的安全庫(kù)存水位卻明顯下降，而且因?yàn)槌善穬r(jià)格遠(yuǎn)高于粗胚，供應(yīng)鏈的總庫(kù)存金額反倒更低。
圖1：推拉結(jié)合，縮短交期，降低庫(kù)存
總庫(kù)存更低，交貨周期降下來(lái)近一半，這么好的事，為什么剛開(kāi)始就沒(méi)做？一個(gè)原因是設(shè)計(jì)還沒(méi)定型——一旦設(shè)置過(guò)程庫(kù)存，管理難度上升，設(shè)計(jì)變更造成的呆滯風(fēng)險(xiǎn)較大。根本原因則是績(jī)效考核：出自部門利益，采購(gòu)不愿意在供應(yīng)商處建立過(guò)程庫(kù)存，因?yàn)檫@增加了采購(gòu)的責(zé)任，而且一旦成為呆滯庫(kù)存，就需要采購(gòu)去處理。成品的庫(kù)存雖然高，但屬于計(jì)劃部門，不關(guān)采購(gòu)的事；現(xiàn)在設(shè)了粗胚庫(kù)存，就變成了采購(gòu)的問(wèn)題，多一事不如少一事，采購(gòu)自然不愿意。
當(dāng)然，在供應(yīng)商處建立半成品庫(kù)存，確實(shí)有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)椴少?gòu)方往往因?yàn)榭床灰?jiàn)而喪失警惕，等到設(shè)計(jì)變更或需求巨變后，供應(yīng)商找上門來(lái)了，才知道還有那么一堆庫(kù)存要處理，但已經(jīng)太晚了。在這個(gè)公司，采購(gòu)需要每月匯報(bào)每個(gè)供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)的庫(kù)存，以評(píng)估呆滯風(fēng)險(xiǎn)。在脈動(dòng)更快的行業(yè)，庫(kù)存更新的頻率應(yīng)該更高。
該公司還采取其他縮短采購(gòu)提前期的辦法。比如對(duì)于有一定用量、用量較穩(wěn)定、設(shè)計(jì)變更少的物料，該公司通過(guò)VMI來(lái)讓供應(yīng)商在現(xiàn)場(chǎng)建立庫(kù)存，維持一定的庫(kù)存水平，同時(shí)按照預(yù)測(cè)來(lái)補(bǔ)貨。這看上去是給供應(yīng)商庫(kù)存負(fù)擔(dān)，但減少了趕工加急，也讓供應(yīng)商的生產(chǎn)排程更加平穩(wěn)，生產(chǎn)成本會(huì)下降。這樣，對(duì)采購(gòu)方來(lái)說(shuō)，如果計(jì)劃到位、需求相對(duì)變化不大的情況下，采購(gòu)提前期為零；對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，除了生產(chǎn)成本降低外，供應(yīng)商一般會(huì)得到一定的業(yè)務(wù)量承諾，降低了業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，從而也降低成本?？梢哉f(shuō)，操作得好的話，VMI是個(gè)雙贏的做法。
其二，全面縮短生產(chǎn)、調(diào)試、安裝周期。該公司全面導(dǎo)入精益生產(chǎn)和JIT，對(duì)傳統(tǒng)的生產(chǎn)線進(jìn)行改組。結(jié)果是有好有壞，總體效果不甚理想。精益生產(chǎn)的看板管理體系等簡(jiǎn)化了物料流，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)更加井井有條，生產(chǎn)線員工的效率顯著提高。但是，設(shè)備行業(yè)的周期性很強(qiáng)，業(yè)務(wù)起伏波動(dòng)非常大，對(duì)精益生產(chǎn)是個(gè)挑戰(zhàn)，注定沒(méi)法推行JIT——JIT的前提是穩(wěn)定的生產(chǎn)計(jì)劃，比如豐田生產(chǎn)汽車，每天、每周、每月的產(chǎn)量都盡可能地穩(wěn)定。但對(duì)于極度的需求變動(dòng)，比如在半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，季度變化量動(dòng)輒在百分之三四十，精益生產(chǎn)線和JIT還是很難應(yīng)對(duì)，盡管很多精益的概念還是很有幫助。
該公司就聚焦別的辦法來(lái)降低生產(chǎn)組裝周期。比如推動(dòng)產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)——以前供應(yīng)商把零配件送來(lái)，公司自己組裝成組件、模塊、子系統(tǒng)；模塊化設(shè)計(jì)后，越來(lái)越多的組件、模塊甚至子系統(tǒng)都由供應(yīng)商做好，公司進(jìn)行最后的組裝與測(cè)試，這樣生產(chǎn)組裝的周期就降下來(lái)了，這個(gè)過(guò)程也是輕資產(chǎn)的過(guò)程。舉個(gè)例子：模塊化設(shè)計(jì)以前，一個(gè)線板有幾百條纜線，供應(yīng)商送來(lái)一條條的電纜，公司的生產(chǎn)工人就一條條安上去，要兩三天的功夫；模塊化后，這些纜線在無(wú)錫的供應(yīng)商處已經(jīng)組裝成纜線板，送到硅谷后就直接安上去了。整個(gè)纜線板的生產(chǎn)周期降下來(lái)了，而且因?yàn)榘巡寰€任務(wù)外包給低成本地區(qū)，總成本反倒更低。
模塊化設(shè)計(jì)的好處還在于成品可以分開(kāi)運(yùn)送到客戶處，節(jié)省運(yùn)輸成本、縮短時(shí)間，也降低在途庫(kù)存。比如對(duì)這個(gè)硅谷的制造商來(lái)說(shuō)，關(guān)鍵零部件在美國(guó)、日本生產(chǎn)，在美國(guó)組裝；次要的模塊，比如機(jī)箱、機(jī)架在中國(guó)制造。以前次要模塊組裝好后，空運(yùn)到美國(guó)，跟主要模塊組合起來(lái)，測(cè)試后空運(yùn)到亞洲。該公司重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈后，主要模塊從美國(guó)空運(yùn)到客戶，次要模塊從供應(yīng)商直接發(fā)到客戶處，然后在安裝現(xiàn)場(chǎng)做最后調(diào)試。當(dāng)然，能這么做的一個(gè)關(guān)鍵原因是模塊的質(zhì)量提高了，否則，質(zhì)量問(wèn)題便會(huì)成為現(xiàn)場(chǎng)安裝與調(diào)試的噩夢(mèng)。
上面講了采購(gòu)、生產(chǎn)、調(diào)試和安裝，主要圍繞的是產(chǎn)品流，即產(chǎn)品的生產(chǎn)、采購(gòu)、運(yùn)輸?shù)葘?shí)實(shí)在在的事，這只是整個(gè)周轉(zhuǎn)周期的一小部分，大致決定了百分之二三十的周轉(zhuǎn)周期。其余的百分之七八十呢，則是由信息流決定的。下面我們探討如何提高信息流的效率，縮短周轉(zhuǎn)周期。
其三，優(yōu)化流程、系統(tǒng)，縮短信息周轉(zhuǎn)周期。對(duì)于案例中的這個(gè)制造商，光需求從客戶傳到下級(jí)供應(yīng)商時(shí)，動(dòng)輒一兩個(gè)星期的時(shí)間就過(guò)去了：該制造商拿到客戶訂單，內(nèi)部評(píng)審、審批流程走完，兩三天就過(guò)去了；錄入到ERP，轉(zhuǎn)換成供應(yīng)商訂單，1天又沒(méi)了（該公司MRP每天運(yùn)轉(zhuǎn)一次）；采購(gòu)訂單又得審批，好不容易上了電子商務(wù)平臺(tái)，如果錯(cuò)過(guò)了供應(yīng)商上網(wǎng)下載的時(shí)間，這1天又損失掉了；然后到了一級(jí)供應(yīng)商、二級(jí)供應(yīng)商，依次類推。
圖2：信息流冗長(zhǎng)，增加了周轉(zhuǎn)周期
這就是漫長(zhǎng)的“需求探知”過(guò)程。供應(yīng)鏈越復(fù)雜，流程就越復(fù)雜，需求信息從最終客戶傳到最末端的供應(yīng)商，動(dòng)輒就得幾個(gè)星期。這也意味著周轉(zhuǎn)周期增加了幾個(gè)星期。這就是我們常說(shuō)的走流程，從客戶的角度看不增加價(jià)值，但因?yàn)樯婕敖M織、流程和信息系統(tǒng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，調(diào)整困難。尤其是公司大了，流程就如庫(kù)存，原來(lái)加上去是為應(yīng)對(duì)種種風(fēng)險(xiǎn)，是合理的，即使隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)因素已經(jīng)微不足道，甚至不再存在，也很少有人愿意冒風(fēng)險(xiǎn)拿下來(lái)。所以流程只有往上增加的理，沒(méi)有往下精簡(jiǎn)的份。于是，流程就越來(lái)越臃腫、越來(lái)越長(zhǎng)，成為大公司病的一部分，自然增加了周轉(zhuǎn)周期。
層層審批增加了流程的周轉(zhuǎn)周期。批處理也是。比如這個(gè)公司的流程是每周五晚上給供應(yīng)商提供一次預(yù)測(cè)，這意味著可能高達(dá)7天的延誤：如果公司周一調(diào)整了預(yù)測(cè)，直到周五晚上才能傳遞到電子商務(wù)平臺(tái)；而供應(yīng)商一般周末不上班，只有到了下周一才能看到。很多供應(yīng)商周一早晨安排各種例會(huì)，往往來(lái)不及消化上周客戶的預(yù)測(cè)變化，一些重大問(wèn)題就可能得等下一周的例會(huì)來(lái)解決。光這一項(xiàng)，就意味著可能高達(dá)兩周的延誤。這也意味著產(chǎn)能擴(kuò)張、生產(chǎn)準(zhǔn)備可能得延遲兩個(gè)星期，增加了周轉(zhuǎn)周期，相應(yīng)地增加了周轉(zhuǎn)庫(kù)存。
或許有人會(huì)問(wèn)，這每周五晚上更新預(yù)測(cè)的規(guī)矩是怎么來(lái)的呢？或許是多年前，信息系統(tǒng)剛實(shí)施時(shí)，硬件性能有限，運(yùn)行太慢，每天更新不現(xiàn)實(shí)；或者是每周更新，易于報(bào)表、指標(biāo)統(tǒng)計(jì)；或者是一個(gè)不經(jīng)意的決策，“反正是預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)不就是中長(zhǎng)期嘛，延誤幾天也沒(méi)什么”；或者是出于善意，即讓所有的預(yù)測(cè)都敲定了，周五晚上一總發(fā)給供應(yīng)商。不管怎么樣，這種批量處理嚴(yán)重影響了信息流，顯著增加了周轉(zhuǎn)周期，以及相應(yīng)的庫(kù)存。
話又說(shuō)回來(lái)，這些流程問(wèn)題怎么來(lái)的并不重要；重要的是公司大了，一旦成為流程，改變就幾無(wú)可能。人們一旦習(xí)慣了，就把這些流程問(wèn)題當(dāng)作“必要之惡”，只有想方設(shè)法來(lái)回避——公司大了，執(zhí)行層自下而上推動(dòng)改變的成功概率微乎其微；而決策層又很少能觸及到執(zhí)行層的問(wèn)題，或者說(shuō)感受到執(zhí)行層的痛苦，自然不會(huì)去觸及那些運(yùn)行多年的流程：小車不倒就繼續(xù)推唄。于是自上而下，大家都活在慣性和惰性中。反抗者或許也反抗過(guò)，就如大象小時(shí)候被拴在細(xì)細(xì)的鐵鏈上，肯定也掙扎過(guò)，不過(guò)沒(méi)成功；到了后來(lái)，則更多的是因?yàn)檎J(rèn)命了、投降了，繼續(xù)被那條細(xì)鏈子拴著——在各種系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度面前碰壁多次后，人們便成為自己制定的條條框框的奴隸，不合理的也給制度化了、理性化了。
那么怎么辦？案例中的公司成立了流程改進(jìn)小組，從跨職能層面審視信息流，進(jìn)行公司層面的流程優(yōu)化。為此，該公司提出一個(gè)口號(hào)，就是“縮短我們所作的任何事情的周期”（Reduce the Cycle Time of Everything We Do）。不過(guò)有趣的是，該公司是設(shè)備行業(yè)，處于供應(yīng)鏈的末端，“牛鞭效應(yīng)”肆虐，生意好的時(shí)候半年能翻一番，忙訂單都忙不過(guò)來(lái)，哪有時(shí)間來(lái)優(yōu)化流程？生意不好了，業(yè)務(wù)量三個(gè)月就能掉下來(lái)一半，百分之二三十的人都得開(kāi)掉，人少了，自然也沒(méi)有資源來(lái)優(yōu)化流程。所以，在流程和系統(tǒng)優(yōu)化方面，該公司在過(guò)去十來(lái)年進(jìn)展相當(dāng)有限。
