今天分享三個關(guān)鍵內(nèi)容：
第一，疫情是對領(lǐng)導(dǎo)班子的硬核考驗；
第二，在家辦公如何克服組織惰性；
第三，企業(yè)如何跑贏這場全球最大的在家辦公的“社會實驗”。
一、疫情是對領(lǐng)導(dǎo)班子的硬核考驗
1.危機：是危險，更是機會
危機是兩個字，也代表著兩層含義：“?！贝淼氖俏ｋy、危險；“機”代表是機遇和機會。任何優(yōu)秀的企業(yè)，都是在危難危險之中尋找生機，進到得到更大的躍升。
在這樣一個危難危險的時間，各個企業(yè)能不能夠把握機會，實現(xiàn)自己的飛升，關(guān)鍵是在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層、決策層。
案例1
2020年1月10號，穩(wěn)健醫(yī)療在公司內(nèi)部進行了全員動員，要求口罩生產(chǎn)車間在春節(jié)期間不休假，全力開工。而這時比1月22日“武漢封城”的通知和“冠狀病毒存在人傳人”得到確認提前了12天。
這家公司憑什么能夠提前這么長時間做出精準(zhǔn)的預(yù)判，并且快速行動，在1月26日就已經(jīng)提供了將近1億只口罩。它憑什么能做到？
據(jù)了解，穩(wěn)健醫(yī)療有龐大的終端市場渠道，有近2萬家藥店和醫(yī)院與它們合作。正是有這些神經(jīng)末梢感知，才使得它們能夠比一般人更早地發(fā)現(xiàn)了這些可能存在的危險，也更快速做出了正確的決定。
更為神奇的是，早在2019年12月20號，他們就取消了原定武漢舉行的公司高管會議，改為視頻會議。
這是一個非常典型的例子，危險危難之中大家都一樣，但它能夠先拔頭籌，能夠更早的預(yù)判，并迅速行動，對公司、社會也做出了巨大的貢獻。
最困難的時候，往往也是一個企業(yè)能不能脫穎而出的關(guān)鍵時刻。
案例2
盒馬鮮生在春節(jié)期間預(yù)留了70%的人力，另外30%回家過節(jié)。新冠肺炎疫情一出現(xiàn)，大部分人都出不了門，盒馬鮮生的生意非常火爆，人手嚴重不足，但它已經(jīng)招不到人了。
相反，很多餐企有大量員工留在餐廳，因為疫情沒法開業(yè)，企業(yè)也要承擔(dān)這些員工的正常工資和加班工資。很多餐企都叫苦不迭。
于是，盒馬鮮生主動邀請云海肴、青年餐廳、西貝等餐企合作。讓這些餐企店員別閑著，經(jīng)過盒馬鮮生面試、培訓(xùn)、體檢之后，參與門店的打包、分揀、上架的一些基礎(chǔ)工作。
通過共享員工模式，實現(xiàn)了企業(yè)雙贏。對于盒馬鮮生來說補充了人力，對于西貝、云海肴這樣的餐飲行業(yè)又提供了成本上的緩解。
在這個時候，我們發(fā)現(xiàn)每個企業(yè)不能只在組織內(nèi)部做資源的調(diào)配，你要想一想，你還有哪些富余的資源（人力、物力），能不能貢獻給社會，貢獻給其他的伙伴，甚至包含你的競爭對手。因為在這一刻，不存在絕對意義上的商業(yè)競爭伙伴，大家都有一個共同的敵人——新冠肺炎。
怎樣去幫助更多身邊的人走出這個困境，這是當(dāng)前最需要做的事情。
在盒馬鮮生率先實踐共享員工模式后，很多企業(yè)紛紛效仿。
2月4日，生鮮傳奇、沃爾瑪、金虎便利也進行了員工共享；
2月5日，京東推出人才共享；
2月6日，阿里本地生活提出招聘萬名餐飲員工臨時送外賣。
這展現(xiàn)了中國企業(yè)在困境面前中高速反應(yīng)的特質(zhì)。
企業(yè)此時不要迷茫，也不要等待。最好的方法是利用你的神經(jīng)末梢，趕快了解這個市場到底發(fā)生了什么？
看到好的標(biāo)桿要快速學(xué)習(xí)，快速行動，我相信最后能夠活下來、活好的企業(yè)都是充滿警覺、充滿行動力的企業(yè)。
在危機面前，越優(yōu)秀的公司、優(yōu)秀的職場人，都處于更加興奮的狀態(tài)。因為他知道這是他展現(xiàn)才華的時刻，期待更多的企業(yè)能夠在這個時候展現(xiàn)自己的價值。
2.企業(yè)應(yīng)對危機的策略
阿斯利康大學(xué)校長涂益華分享了企業(yè)在這一階段應(yīng)對危機的對策。在這一階段，企業(yè)最需要做ABCD4個動作：
A——愛心
此時企業(yè)最需要展現(xiàn)的是對員工和對社會的愛心。大家對企業(yè)平時的關(guān)愛都沒有太大感覺，因為誰也不缺少這點關(guān)愛。
但是現(xiàn)在，所有人都特別需要關(guān)心和幫助。在危機時刻，企業(yè)比個人有更強的資源，這時候展現(xiàn)對員工的幫助、對社會的幫助，一定會讓你的企業(yè)脫穎而出。
B——相信
要相信政府，相信國家，一定能取得最后的勝利。什么叫做領(lǐng)導(dǎo)者？領(lǐng)導(dǎo)者就是能夠領(lǐng)導(dǎo)方向的人。
你對方向的判斷是什么？如果你現(xiàn)在很悲觀，很消沉，相信你企業(yè)里的員工也跟你一樣。企業(yè)高管一定要堅定信心，一定要看到未來的光明，才能振臂高呼，吸引更多的員工跟著你一起去行動。
C——挑戰(zhàn)
越在危險的時候越需要定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
很多人會覺得在疫情當(dāng)前，是不是應(yīng)該定一些簡單的目標(biāo)，甚至降低目標(biāo)。但真正的高手都是在定更難的目標(biāo)。
小米創(chuàng)業(yè)之初資金有限。黎萬強在負責(zé)市場推廣，他做了一個幾百萬的廣告預(yù)算。
雷軍聽完匯報之后說：“我非常認同要達成的效果，也非常鼓勵你做這些事情。但我給你一個挑戰(zhàn)的目標(biāo)：一分錢都沒有，能不能也同樣實現(xiàn)這些目標(biāo)？”
這也逼著黎萬強開始用粉絲參與感的方式另辟蹊徑，從而觸動了小米的品牌影響力。
作為領(lǐng)導(dǎo)者，要敢于給員工定更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。哪怕領(lǐng)導(dǎo)者沒有答案，但這個時候你要敢于定出更具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
對于當(dāng)前來說，挑戰(zhàn)目標(biāo)要遵循：少花錢、用更短的時間、用更好的方式，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)。這就是高管要給公司核心班子、核心骨干下達的挑戰(zhàn)任務(wù)。
D——數(shù)字化
此時，所有的公司都需要數(shù)字化，因為人和人無法見面。首先要把員工線上數(shù)字化，接著把客戶放到線上，甚至所有的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程都線上化。
幾年之后，如果大家談到這次疫情對中國商業(yè)的影響，相信很多人會得出這三個字——數(shù)字化。疫情加快了中國企業(yè)數(shù)字化的進程。
有個詞叫多難興邦。無論是汶川的地震，還是南方洪災(zāi)，每一次災(zāi)難背后都是接下來幾年經(jīng)濟上的高速成長。因為在這個時候，凝聚了更多人的信心、士氣和更多的資源投入，于是經(jīng)濟就會拉升。
所以說在這次疫情之中，不光要想怎么讓企業(yè)活下去，同時也要想一想，怎么樣借助疫情實現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。
3.疫情當(dāng)前，考驗的是企業(yè)核心決斷力
決斷力體現(xiàn)在兩個方面：第一，無人感染，企業(yè)最好一個人都不要有感染案例；第二，轉(zhuǎn)危為機，借著危險實現(xiàn)更快速的發(fā)展。
我曾在京東工作三年。京東之所以能有今天的規(guī)模，與非典深刻相關(guān)。在2003年，京東只是一個線下的連鎖店，學(xué)習(xí)的目標(biāo)是國美。
但遇到了非典，公司賬面資金也只夠三個月支出，逼著京東開始轉(zhuǎn)型線上，這也鑄就了線上年平均200%增速的京東商城。
遇到任何一個危難，關(guān)鍵看企業(yè)家、企業(yè)核心高管能不能團結(jié)一致，從而幫助公司切換軌道，實現(xiàn)新的飛躍。
二、在家辦公，如何克服組織惰性
新聞聯(lián)播報道：肺炎疫情使得中國有2億多職場人啟動了在家辦公的模式。
現(xiàn)在很多公司推出了免費的在家辦公、線上辦公的工具。這是全球最大規(guī)模的在家辦公的“社會實驗”。
有些企業(yè)準(zhǔn)備很充分，線上辦公的模式已經(jīng)推行了幾年；有些企業(yè)倉促上陣。但不管什么樣的狀態(tài)，此時要看誰的學(xué)習(xí)速度快，誰的適應(yīng)能力強。
生物界進化核心就四個字：適者生存。如果在這種環(huán)境下，企業(yè)無法運轉(zhuǎn)，說明企業(yè)不光基礎(chǔ)差，適應(yīng)能力也差。
1.在家辦公，要平衡工作和家
談到在家辦公，網(wǎng)上有一個圖片說，在家辦公最大的挑戰(zhàn)，不是協(xié)同工具不好，不是遠程溝通不高效，是家里的孩子不上幼兒園......
怎么樣讓自己在家辦公更高效，同時和家人還能處理好，跟孩子處理好，這考驗著每個人的智慧。
我在家里做直播工作的時候，孩子也經(jīng)常會過來打擾。我一開始是直接拒絕，畢竟她很難理解我的工作，后來我開始給她布置任務(wù)。
比如，布置給小女兒的任務(wù)：你在旁邊不能干擾我，你幫我記直播過程中的口頭語。
在這個過程中，也會觸動孩子對父母工作的深刻理解。
2.在家辦公，要防止組織懈怠
劉潤在得到的分享——高效遠程辦公指南：
① 推動高頻率的溝通機制
開展早會和晚報制度。白天也要經(jīng)常拉群在一起開會，在每天開會過程中，特別是早會一定要鼓勵每個人都說一說：“我對今天工作的期待，我的OKR是什么？”
遠程辦公最怕的就是不行動，等著任務(wù)安排下來才行動。最好的方式就是自我驅(qū)動，自我管理。OKR就是讓每個人自己說一個目標(biāo)，自己去督促自己，是一種自我驅(qū)動管理模式。
② 把大目標(biāo)拆分成小任務(wù)
平時，天天在一起辦公，很多大的任務(wù)直接現(xiàn)場溝通，有想法就可以解決掉。但現(xiàn)在有遠程辦公，不可能隨時說話。這時候就要有更好的計劃性，把任務(wù)碎片化，以每日可見化的方式來進行。
③ 公司要為員工準(zhǔn)備好線上協(xié)作工具
現(xiàn)在很多公司推出了免費的線上工具：騰訊有企業(yè)微信；阿里有釘釘；今日頭條有飛書；華為也有一套辦公系統(tǒng)。現(xiàn)在這些系統(tǒng)都是以免費的模式來推廣和使用，可以從中選一個，盡快使用。
同時，每個部門用的工具要一樣，不然，容易造成組織內(nèi)部的信息阻塞。
④ 準(zhǔn)時起床，穿戴整齊
可以帶上工牌，坐到座位上的時候還給自己沖杯咖啡。這種上班的儀式感，能讓你更快的進入工作狀態(tài)。
⑤ 劃分辦公區(qū)和休息區(qū)
如果家里的房間比較多，可以設(shè)立一個獨立辦公區(qū)，門口還可以貼上一個“請勿打擾”的標(biāo)識。
如果家里的房間很有限，大家都擠在一起，但至少要有一個桌子是你的辦公區(qū)，其它區(qū)域是休息區(qū)。等你一到辦公區(qū)處于工作狀態(tài)的時候，家里人也知道說話的聲音小一點，減少對你的干擾。
⑥ 規(guī)定好工作時間和休息時間
如果工作時間、休息時間混在一起，有可能一天16個小時都在工作，反而比上班壓力還大。把時間分配好，什么時間工作，什么時間休息，也會讓你更能夠保持工作效率的提高。
總之，在家辦公不等于在家躺著辦公，它依然是一種很高效、可以產(chǎn)生很多結(jié)果的工作模式。
3.在家辦公，如何高效，有戰(zhàn)斗力？
這段時間，我在家也聽了很多課程。其中，姚瓊老師講了疫情之下，如何用OKR進行遠距離辦公管理？
① 啟動每周OKR
OKR是由兩個詞構(gòu)成，O是你的目標(biāo)。KR是關(guān)鍵成果。
每周OKR可以是這樣的流程:
周一開早會。領(lǐng)導(dǎo)先說一下自己的目標(biāo)，團隊目標(biāo)；之后邀請每個人說一下本人本周的OKR，一般談兩個目標(biāo)，圍繞每個目標(biāo)談三個關(guān)鍵成果。
當(dāng)每個人分享了兩個目標(biāo)，六個關(guān)鍵成果之后，大家再互相給一些反饋，從而確定哪些事情達到共識必須要做。這時，每個人就開始按照自己的目標(biāo)進行工作。
周二、周三、周四每天早上開一個短會。每人匯報一下，昨天做了什么，今天要做什么，以及現(xiàn)在遇到的困難和需要幫助的是什么？同時也會讓大家彼此了解互相有什么資源，幫助對方形成一種互相支持的團隊氛圍。
周二、周三、周四是在每個人自己的節(jié)奏中工作，同時互相溝通一下彼此的進展。
周五下午啟動OKR復(fù)盤會。請每個人匯報一下自己本周OKR的執(zhí)行情況，用紅燈、綠燈、黃燈來表示進展：自己做的比較好的地方叫g(shù)ood；需要改進的地方叫need；對下周有哪些新的想法和期待叫action。形成一個以周為單位的閉環(huán)。
當(dāng)每個人能夠進行自我驅(qū)動、自我管理的時候，這個組織的戰(zhàn)斗力、活力就會出現(xiàn)。
4.團隊工作日志
釘釘里面有一個團隊日志的功能。因為在家辦公，彼此不知道對方在做什么，可以用團隊日志的方式形成釘釘?shù)囊惶旎蛘呤轻斸數(shù)囊恢堋?/p>
把每個成員做的事情、照片、工作內(nèi)容，凡是有痕跡的都放到這個頁面上。這樣，大家就會知道對方在做什么，同時還可以把這些內(nèi)容和其他團隊做分享，這也是一種很好的文化溝通工具。
三、企業(yè)如何跑贏這場全球最大在家辦公的“社會實驗”
首先要明確現(xiàn)在是一種戰(zhàn)時狀態(tài)。
在戰(zhàn)爭狀態(tài)下，該用什么樣的方式來面對？當(dāng)年毛主席在總結(jié)十大軍事原則的時候，就談到了一個核心點：集中優(yōu)勢兵力，打殲滅戰(zhàn)。
當(dāng)前階段不適合四處出擊，最適合的是上下同欲，擰成一根繩。華為內(nèi)部也總結(jié)出四個字：力出一孔。把整個團隊凝結(jié)到一起，在一個點上打穿打透。
當(dāng)企業(yè)能夠形成這樣合力時，即使再困難，也會有很多的成果出現(xiàn)。這時最該凝聚的是兩個方向：一是無人感染；另一個是轉(zhuǎn)危為機。
當(dāng)組織能夠把所有人團結(jié)到這兩件事情的時候，相信這個企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力就會越來越強。
1.無人感染的關(guān)鍵策略
結(jié)合了很多專家的觀點，除了運氣之外，我總結(jié)了每個企業(yè)必須要做的4件事情：
① 全員重視
在組織內(nèi)部必須要從上至下重視，推動全組織包括實習(xí)生、保潔阿姨在內(nèi)的所有人去重視這件事情。只有重視起來，才能推動組織避免發(fā)生感染案例。
② 日報機制
日報機制看似很繁瑣，但它最大的價值是讓大家重視起來。
每個人每天提交自己的體檢情況，匯報自己的出行情況時，就會形成團隊的共識，也就慢慢形成了集體意志。只有落地的機制，才能把重要的事情慢慢強化起來。
③ 在家辦公
避免出現(xiàn)感染案例，最好的方式就是隔離。對于你所在的組織，在家辦公的時間越長越好。在家辦公里可以用很多免費的工具，如果再掌握一些技能，肯定會幫助你的組織提高在家辦公的工作效率、工作能力。
從全球來看，很多企業(yè)都已經(jīng)開始推行在家辦公的模式，我們也需要考慮能不能借這個機會把組織內(nèi)部工作機制線上化。
④ 最小接觸
如果你的公司實在無法做到在家辦公，大家必須要聚到一起才能夠工作得更高效，一定要做到最小接觸。
怎么才能做到最小接觸？
企業(yè)的高管，hr負責(zé)人要主動提前研究員工的活動路線、活動軌跡。員工在什么時間段到公司、什么時間段有很多人去坐電梯、什么時候段食堂人最多等等凡是有人群聚集的地方，一定要提前判斷好，之后開始做阻斷和隔離。
比如坐電梯，能不能分撥，每個電梯控制5個人，消毒從每天三次變成每天10次。比如中午聚餐，能不能分撥吃飯，取餐之后回去工位吃或送餐？這些都是我們需要提前預(yù)判好信號進行更精細的管理，從而保證組織無人感染。
2.“轉(zhuǎn)危為機”的4個關(guān)鍵動作
現(xiàn)在需要逐漸聚焦的是“轉(zhuǎn)危為機”，借助這次疫情實現(xiàn)企業(yè)的大進步。有四個關(guān)鍵的動作：降成本、換軌道、強文化、靠政府。
這四個動作里，靠政府并不是第一位。有很多企業(yè)把政府的補助資源當(dāng)做最重要的，其實很多拿到補助的人并沒有活得很好，為什么？因為他內(nèi)心已經(jīng)沒有生機了，沒有力量了。
最好的救助方式是什么？是自救，在沒有任何人幫你的情況下，能不能靠自己活下來！
在你不斷自救的過程中，其會把你內(nèi)在的心力拉升、加強，把精神意志加強，這樣求生的欲望就會更強。如果再有政府的幫助，這種意外之喜會讓你變得更好。
第一，降成本。
姜宏峰老師在“采購成本降低方法論15講”中有提到4種降成本的方式：
① 商務(wù)降本
商務(wù)降本就是把價格壓低，把帳期壓長。
② 流程降本
原聯(lián)想流程優(yōu)化專家董航老師有個觀點：組織工作流程的改變會極大降低管理成本。
姜宏峰老師在“采購成本降低方法論15講”中有提到4種降成本的方式：
① 商務(wù)降本
商務(wù)降本就是把價格壓低，把帳期壓長。
② 流程降本
原聯(lián)想流程優(yōu)化專家董航老師有個觀點：組織工作流程的改變會極大降低管理成本。
我們經(jīng)常聽到這樣一個故事，講述了天堂和地獄的差別：地獄里，每個人都拿著長勺子吃飯，但總吃不到自己嘴里；而天堂里拿著長勺子的人，都是喂給別人，最后所有人都能活下來。
第二，換軌道。
① 困境中的五項對策
2016年，稻盛和夫有一篇演講，他認為在經(jīng)濟蕭條的時候，所有企業(yè)都很難過的時候，優(yōu)秀的公司會把蕭條看作再發(fā)展的飛躍臺！
稻盛和夫認為：在蕭條期，每個企業(yè)也要做到10%的利潤率。稻盛和夫給了蕭條時期企業(yè)的5個關(guān)鍵對策：
第一個對策，全員營銷。
在當(dāng)下，需要全員為公司的現(xiàn)金流利潤收入負責(zé)。有些企業(yè)的全體員工，要么當(dāng)網(wǎng)紅去賣貨，要么去認識網(wǎng)紅，讓這些網(wǎng)紅幫著賣貨。
換句話說，要有社群裂變，要不斷地把公司的產(chǎn)品收入做上去。
第二個對策，全力開發(fā)新產(chǎn)品。
這里所說的開發(fā)新產(chǎn)品不是要花很多錢，用很多時間來進行開發(fā)的傳統(tǒng)模式，而是采用投入時間更短的敏捷開發(fā)模式。
舉個例子：閃送剛推出產(chǎn)品線的時候，在北京國貿(mào)區(qū)發(fā)了一個帖子：在國貿(mào)的企業(yè)如有送件的需求，可以上門取件，并保證一小時送達，服務(wù)費是60塊錢一單，當(dāng)天就有了三單。于是，閃送開始打磨這個模式，加大投入。
疫情之下，公司應(yīng)該嘗試推行新的模式，新的業(yè)務(wù)?？梢詮淖詈唵蔚哪Ｐ烷_始嘗試，跟用戶去互動，不能固守在老的路線上。
第三個對策，徹底消減成本。
用前面提到的4種方式把成本降下來。
第四個對策，保持高生產(chǎn)率。
采用類似華為的方式：5個人的活讓3個人干，給4個人的錢。
第五個對策，構(gòu)建良好的人際關(guān)系。
所有企業(yè)不要四處為敵，要構(gòu)建良好的人際關(guān)系。因為這時沒有必要再有任何的消耗，而要彼此抱團取暖。我們的組織要去跟上下游、合作伙伴，甚至競爭對手有更好的關(guān)系。
這是我們在困難、蕭條以及疫情階段的時候，一些可行的關(guān)鍵動作。
② 制造業(yè)開源的十大策略
谷倉創(chuàng)業(yè)學(xué)院的洪華博士在幾天針對制造業(yè)開源給出了10個關(guān)鍵策略：
第一，國外轉(zhuǎn)國內(nèi)。
如果是外銷產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很艱難了，那就轉(zhuǎn)國內(nèi)。國內(nèi)的需求都有，關(guān)鍵看你能不能把握住這些需求。
第二，線下轉(zhuǎn)線上。
線下模式現(xiàn)在很難開展，那就轉(zhuǎn)線上。像當(dāng)年京東一樣，京東也是幾天時間就轉(zhuǎn)成了線上。
第三，To C轉(zhuǎn)To B或To B轉(zhuǎn)To C。
如是你是To C模式，在這個時候可以嘗試To B。因為To B會有更好的現(xiàn)金流保障。
如果你是To B模式，可以嘗試To B轉(zhuǎn)To C，拓展一下產(chǎn)品的豐富性，對C端用戶也提供相應(yīng)的服務(wù)。
武漢有一家企業(yè)叫穆蘭同大，專門給醫(yī)院生產(chǎn)大包裝醫(yī)用消毒液?，F(xiàn)在C端用戶對消毒液的需求量暴增。如何快速從To B端切換到To C端？
谷倉學(xué)院用敏捷迭代的方法，幫助他們快速把小包裝的產(chǎn)品定位、瓶子設(shè)計、生產(chǎn)等等方面進行整合。
第四，預(yù)售。
預(yù)售指的是商品還沒有做出來，先讓用戶交錢。當(dāng)然,做預(yù)售有個前提，就是你的企業(yè)積累了大量的粉絲用戶，只有粉絲用戶才會相信你提出來的這些概念，進而先把錢給到你。
第五，套裝銷售。
現(xiàn)在復(fù)工開班的三件套是口罩、消毒液和體溫計。你的商品如果能和這三件套結(jié)合在一起，你的產(chǎn)品銷量一定會暴漲。
第六，產(chǎn)品轉(zhuǎn)增值服務(wù)。
如果你之前是做產(chǎn)品的，現(xiàn)在可以考慮一下增值服務(wù)。因為很多企業(yè)購買力下降，買大型產(chǎn)品的可能性和頻率會下降。
第七，會員制。
比如Costco，沃爾瑪山姆會員店。還沒買東西，就先交個幾千塊錢會員費，這也有利于企業(yè)資金快速回籠。
第八，以舊換新。
第九，買一捐一。
你的企業(yè)能不能對消費者承諾，每賣出一個商品，就對災(zāi)區(qū)捐獻一個產(chǎn)品，這也會推動更多的消費者為了支持災(zāi)區(qū)而購買你的產(chǎn)品。
第十，免費試用滿意付款。
上述十大策略，非常值得我們企業(yè)去思考和借鑒。
第三，強文化。
① 在危機中進行反思和動員
當(dāng)前正是企業(yè)打造文化的最好時機。
平時大家都很忙的時候，業(yè)務(wù)很順利的時候，很多人都不會重視企業(yè)文化。相反，現(xiàn)在很迷茫，也不知道該往哪個方向走，大家內(nèi)心也很焦慮！在這個時候，正是文化發(fā)揮作用的時候！
創(chuàng)始人在當(dāng)下要多問一問，當(dāng)初成立這家公司的初心是什么？我為什么要做這件事情？我真的是為賺錢嗎？還是要創(chuàng)造一些價值？
這種本質(zhì)的思考，高管要思考，員工也要想一想，我為什么去上班？上班對我的人生到底意味著什么？往往人在順利的時候思考這些話題，得不出什么答案。相反，在很艱難的時候，往往會有意外的收獲。
當(dāng)年的喬布斯在職業(yè)生涯中就有一個非常大的危機——被董事會投票踢出蘋果。喬布斯很郁悶，自己去印度旅行了一個月。
這一個月他邊走邊思考，我到底怎么了？最后得出兩個結(jié)論：第一，我依然能看到真理和方向，對自己的愿景使命更加堅定；第二，發(fā)現(xiàn)自己的一個短板——無法使眾人醒悟，讓別人聽從我、相信我，這方面能力太弱。
當(dāng)他發(fā)現(xiàn)這個問題的時候快速彌補，后面又重回蘋果，變成萬人迷喬布斯。這就是當(dāng)年的一個低谷、一個危機對他未來事業(yè)的幫助。
企業(yè)在面臨困境時，最適合思考更本質(zhì)的問題。我為什么要做這家公司？我為什么要加入這家公司？我為什么要工作？一旦你找到了這些價值，相信你對外傳遞的價值也就更清晰了。
彼得.德魯克在談到企業(yè)本質(zhì)的時候，認為企業(yè)最核心的本質(zhì)就是給客戶持續(xù)創(chuàng)造價值。當(dāng)前的價值就是在疫情階段，每個企業(yè)要為社會創(chuàng)造價值，要為員工創(chuàng)造價值。
百度李彥宏在內(nèi)部信中呼吁：無論高管還是基層員工，都要迅速重新專注的投入到工作中來，要分秒必爭，砥礪前行，為國家解難，為民族排憂。甚至他大膽預(yù)測，在疫情過后，整個社會將會重新審視技術(shù)的價值。
現(xiàn)在這一階段，每個企業(yè)家都要去想，我成立這家公司的原因是什么？有什么目的？我們能給社會、客戶創(chuàng)造什么樣的價值？
② 借助危機，找到組織使命
這里有美國管理大師提姆凱利幫助企業(yè)找到組織使命的七個問題。
這七個問題也非常適合在當(dāng)下這一階段，企業(yè)的高管、公司的核心骨干要認真想一想。
我們做什么最得心應(yīng)手？
我們對最成功客戶的影響是什么？
組織讓你大愛的是什么？讓客戶愛我們，需要做些什么？
如果有無限多的資源、時間，我們認為最重要最有意義的是什么？
未來100年，我們最希望的成果是什么？如果不失敗，能做什么？
我們善于解決的社會問題、全球性問題、環(huán)境問題，是什么？
這個組織要做什么才能讓你自豪？
當(dāng)一個企業(yè)能夠把這些價值意義找到時，一定會獲得更多員工，更多伙伴的追隨。
③ 對外賦能
現(xiàn)在很多企業(yè)都在提客戶成功，甚至有些公司專門成立了客戶成功部。
什么是客戶成功？不是把產(chǎn)品服務(wù)賣給消費者就叫客戶成功，那只是銷售動作。只有用戶使用了我們的產(chǎn)品和服務(wù)，進而對他的工作生活產(chǎn)生了重大價值，這才叫客戶成功。
企業(yè)需要對客戶有沒有更好的展現(xiàn)、更好的結(jié)果去密切關(guān)注和負責(zé)。
2019年10月15日，美團成立了美團大學(xué)，還定下了一個目標(biāo)：未來10年，將和國內(nèi)1000所職業(yè)院校合作，帶動1億生活服務(wù)者數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
這不是對內(nèi)部員工的概念，而是對企業(yè)外部的用戶、合作伙伴，讓他們活得更好，讓他們更有價值。
期待大家能夠從這種關(guān)注自己的生死開始，也考慮到你的客戶生死。你能不能力所能及的幫助他，這就是客戶成功（Customer Success）的價值。
一旦經(jīng)濟回轉(zhuǎn)，大量的需求就會出現(xiàn)，什么樣的企業(yè)能夠把握住這些需求，往往是之前花很多精力在CS的企業(yè)上，因為它獲得了用戶更多的信任。
4.靠政府
政府現(xiàn)在出臺了很多幫助中小企業(yè)的政策：租金減免、稅收延期、社保緩繳、貸款貼息，還有很多培訓(xùn)補助。
上海、北京等地出臺了鼓勵員工在線學(xué)習(xí)的培訓(xùn)補貼政策，建議組織內(nèi)部也要去研究這些政策制度，積極申請和爭取。
深圳政府和金融機構(gòu)聯(lián)合推出很多的優(yōu)減免幫、扶貧幫助的政策。
最近看了一個電影叫《至暗時刻》,我用電影里丘吉爾的一段話來結(jié)束今天的分享：“千萬不要浪費一場好危機。”
謝謝大家！
內(nèi)容來源：2020年2月15日，在筆記俠和更新學(xué)堂聯(lián)合出品的《商學(xué)公益直播》008期中，萬達學(xué)院教學(xué)部總經(jīng)理馬成功進行了主題為“疫情當(dāng)前，如何讓組織更高效和充滿戰(zhàn)斗力”的直播。筆記俠作為出品方，經(jīng)講者審閱授權(quán)發(fā)布。
