在現(xiàn)代企業(yè)管理里面，越來越多企業(yè)意識(shí)到“以人為本”的重要性，且不再是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑（先崗位后人才），更多的選擇人先于事——找到合適的人不僅能把當(dāng)前崗位的工作做得出色，更重要的是這人還能自動(dòng)糾正錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)未列入崗位職責(zé)里面卻要不得不做好的事，還能修正當(dāng)下的方向，使得目前做的活是奔著企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)去，而非走歪了。要做好人員的選拔不僅取決于管理者的想法和認(rèn)知，還要從入選人員的個(gè)人知識(shí)、技能、工作成果、成就動(dòng)機(jī)、溝通和協(xié)調(diào)能力等維度去入手，并且要采用全方位綜合主位（不僅是上司，還可以是在工作中合作過的同事的評(píng)價(jià)），最終選出適合公司當(dāng)下戰(zhàn)略發(fā)展要求的人才，做出達(dá)標(biāo)的業(yè)績。
為什么要做好人員的選拔？——管理者的思想準(zhǔn)備應(yīng)擺在首位
在當(dāng)下，優(yōu)秀的員工意味著有出色的個(gè)人能力，交出不錯(cuò)的結(jié)果，但單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去了，何況一個(gè)優(yōu)秀的人拿出的結(jié)果也總有限制，我們需要一群人去拿更好的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)自然比個(gè)人單大獨(dú)斗的要大得多。培養(yǎng)下屬、提拔下屬已經(jīng)成為管理者的核心工作考核之一，意味著假如你沒有這個(gè)動(dòng)作，你很大可能被列為“當(dāng)管理者不稱職”——是害怕厲害的下屬把你給取代了，還是太貪戀手上的權(quán)力？這樣的管理者績效會(huì)被打折扣，嚴(yán)重者會(huì)被調(diào)離原崗位，因?yàn)椴粍偃蔚娜藢?duì)于企業(yè)來講是一種負(fù)擔(dān)，寧缺毋濫！
更重要的是，提拔下屬只能當(dāng)管理者了？這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭異常的激烈（管理者永遠(yuǎn)是少數(shù)）？做管理就更高人一等嗎？
我們不應(yīng)該在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立“唯管理者尊而其它卑”的風(fēng)氣，更應(yīng)該把他平等化：無論你是往一線專家發(fā)展，還是往管理者上靠攏，兩者應(yīng)該平等而互相尊重，因?yàn)橐粋€(gè)是專注于戰(zhàn)略目標(biāo)（事務(wù)性）實(shí)現(xiàn)，另一個(gè)是專注于在管理上立功，這兩者對(duì)企業(yè)發(fā)展都有很大的幫助，并且管理是一門專業(yè)，而技能專家也是一門專業(yè)，理應(yīng)將其兩者深度結(jié)合為企業(yè)經(jīng)營作貢獻(xiàn)。
你培養(yǎng)人優(yōu)秀的人才，并提拔他們到合適的崗位上任職，也是在管理上立了大功；優(yōu)秀的一線專家能完成定下來的目標(biāo)，也是在為企業(yè)立功——在專業(yè)能力上強(qiáng)的人也讓人信任和敬佩。
評(píng)估人員有哪些維度？
1.價(jià)值觀
企業(yè)文化就是企業(yè)的價(jià)值觀，它是為了踐行企業(yè)使命而提倡表現(xiàn)的行為，如果候選人的價(jià)值觀與企業(yè)文化大部分相同，或者與管理人員的價(jià)值觀大部分相同（畢竟管理者是接受過價(jià)值觀考察通過），與管理者合拍，那么算過關(guān)。我們不僅要觀察候選人所表達(dá)的，還要設(shè)置一些問題對(duì)其提問、收集他的一些行為證據(jù)來體現(xiàn)其價(jià)值觀的真實(shí)度。
當(dāng)選拔人員的價(jià)值觀和企業(yè)價(jià)值觀大部分相同時(shí)，能讓工作效率更高效，降低內(nèi)耗，同時(shí)能立馬判斷哪些能做，哪些不能做，能在不監(jiān)督的情況下做出合理的執(zhí)行；若提拔的人價(jià)值觀不太相符，就算他過了考核期，長期在這企業(yè)文化環(huán)境中工作，對(duì)他來講也難以長期忍受，最終離職告終，而你的努力就付諸東流了。
2.成就動(dòng)機(jī)
他不斷地向困難挑戰(zhàn)，他的成就動(dòng)機(jī)到底是什么？
為了繼續(xù)升級(jí)，挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)，同時(shí)要自我實(shí)現(xiàn)——?jiǎng)?chuàng)辦自己的公司
為了完成目標(biāo)的升職加薪——高收入讓他有干勁
為了做出樣版業(yè)績——跳槽時(shí)就有了談判的籌碼
這些動(dòng)機(jī)都在激勵(lì)著候選人向前進(jìn)，我們要在平時(shí)的正式和非正式的溝通中發(fā)掘下屬追求的贏是什么。
3.所具備的知識(shí)和技能
有些下屬只要把你的目標(biāo)講清楚，剩下的他就會(huì)去完成，交給你預(yù)期的結(jié)果。
有些下屬則要你不僅要把目標(biāo)講清楚，還得把做事的方法講清楚。
有些下屬則要你把目標(biāo)講清楚，做事的方法講到位，還得把關(guān)鍵的要點(diǎn)要素也提出來，甚至有必要時(shí)，幫他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)去解決。
以上的下屬他們背后的不同在哪里？
知識(shí)儲(chǔ)備、工作經(jīng)驗(yàn)和工作技能的不同，你不能用同一種方法向所有的下屬布置任務(wù)，有些下屬是需要你給指導(dǎo)、甚至在前期手把手地教他們?cè)鯓幼?，讓他們先完成一些小目?biāo)，找到自信心和一些方法，有正向的工作反饋鼓勵(lì)他們繼續(xù)做下去，然后你再慢慢地放手，讓其獨(dú)立做事。
畢竟你要提拔人時(shí)，你是想給他一個(gè)崗位的，那么就用這個(gè)崗位的知識(shí)要點(diǎn)、工作內(nèi)容、工作議題這些拋出來，與其討論怎樣制定可行的計(jì)劃、怎樣做執(zhí)行，通過定時(shí)的溝通了解這人的知識(shí)儲(chǔ)備到哪個(gè)程度，能力變現(xiàn)又到哪個(gè)程度，自己再針對(duì)性地給予行為上的反饋（對(duì)事不對(duì)人）。
把以下情況都考慮進(jìn)去：
有些人會(huì)說，但做得一般；
有些人不太會(huì)說，但會(huì)做；
有些人既會(huì)說，也會(huì)做；
你不可能全程監(jiān)視他們的過程吧，但你可以關(guān)注于結(jié)果導(dǎo)向，通過定期反饋的結(jié)果來做出相應(yīng)的行動(dòng)：是沒找到問題的根本原因、技能欠缺、還是心理障礙、或者是知識(shí)欠缺原因?qū)е碌膱?zhí)行不力？
除此之外，我們還要像提醒自己一樣，提醒下屬：不要只呆在自己的舒適區(qū)里面，不要只盯著眼下的一小塊工作，我們有時(shí)要把自己從手上的工作抽離出來，發(fā)現(xiàn)自己的工作盲點(diǎn)、視野盲點(diǎn)在哪里。你是上司，你可以對(duì)下屬提點(diǎn)，給他一些個(gè)人精進(jìn)的指示，如果他能在你之前就提前做了，那么這下屬的悟性是不錯(cuò)的，值得去栽培。
4.過去半年或1年內(nèi)的工作結(jié)果；
企業(yè)不會(huì)無緣無故提拔一個(gè)沒有立功的人，而這些工作成果，會(huì)以兩種形式出現(xiàn)，一種是定性目標(biāo)，另一種是定量目標(biāo)。
定性目標(biāo)考核相對(duì)會(huì)抽象一些，但對(duì)判別行為有一些簡單的限定范圍，例如下表：
定量目標(biāo)則更容易理解，就是具體量化的工作結(jié)果產(chǎn)出，如下表：
定量目標(biāo)考核更客觀和具有可預(yù)見性，因?yàn)槟憧梢园涯繕?biāo)切分成多個(gè)小目標(biāo)，只要小目標(biāo)能在限定的時(shí)間內(nèi)完成，那么大目標(biāo)自然能達(dá)成，這時(shí)你要做的就是與下屬定期溝通，了解工作進(jìn)度，要是沒達(dá)到預(yù)期，就共同討論可行性的解決方案是什么，甚至去到現(xiàn)場(chǎng)去幫下屬解決，從而有效地判定下屬的能力、工作結(jié)果的含金量高不高。同時(shí)我們?cè)谠u(píng)判預(yù)期目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該還要衡量除了這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)外，有哪些是在執(zhí)行中才發(fā)現(xiàn)、完成同樣重要的目標(biāo)，觀察下屬是否也執(zhí)行到位了，如果沒有，就得在職業(yè)化上打個(gè)折扣了——出色的人會(huì)自覺做到除了要求以外的要求。
作為上司，還要在時(shí)間（在哪個(gè)時(shí)間限時(shí)完成）、成本（人力物力、工具方法）、數(shù)量和質(zhì)量（既要在保證質(zhì)量的情況下，盡可能提高數(shù)量）這4個(gè)維度去評(píng)估他的工作結(jié)果，會(huì)滿意嗎？
5.溝通能力和協(xié)調(diào)能力怎樣？
你不可能一個(gè)完成所有的工作，呆在越大的公司，越需要溝通和協(xié)調(diào)的能力，為了保證他人是真心真意地去幫你。你先要學(xué)會(huì)溝通和表達(dá)，怎樣說話會(huì)讓人聽得舒服且樂意幫你干活？因?yàn)閰f(xié)調(diào)時(shí)，你不能用權(quán)力去強(qiáng)壓——這樣的做出來的效果并不好，而在跨部門協(xié)作時(shí)，隔行與隔山，需要你鼓勵(lì)他們積極發(fā)表自己專業(yè)能力上的觀點(diǎn)、甚至容易他們?nèi)ピ囧e(cuò)，從而使他們對(duì)工作的認(rèn)真度和完成度高，畢竟有包容、有尊重、有理解的團(tuán)隊(duì)能力會(huì)更高，這時(shí)你不僅要找到他的利益點(diǎn)，還得會(huì)做人，讓大家沉浸在一個(gè)開放、包容、公平、有積極回報(bào)的氛圍中干活，這就需要用到你不錯(cuò)的溝通能力和協(xié)調(diào)能力。
這下屬做得怎樣？身邊與他合作過的同事，對(duì)他的評(píng)價(jià)是怎樣的？除了直屬上司的評(píng)價(jià)，人事部和更高級(jí)管理者對(duì)其的評(píng)價(jià)又是怎樣？這些你都要做成問卷的形式拿到調(diào)查反饋，并且拓寬了評(píng)估下屬的人群，爭取客觀而公正。
以上就是選拔下屬要考察的各方面，除此之外我們還要克服審判者的個(gè)人偏好：你會(huì)有自己的判斷和喜好，那么導(dǎo)致有些人提出不同于你的觀點(diǎn)和建議，你會(huì)認(rèn)為他是在“與你作對(duì)”——實(shí)質(zhì)我們要想想為什么我們自己內(nèi)心排斥他提出的建議？是價(jià)值觀上的排斥？還是自己陷入了自大的狀態(tài)？意識(shí)到這一點(diǎn)很重要，意味著你的觀點(diǎn)不一定正確，而你應(yīng)該要多聽聽他人講什么，他們站在什么樣的角度來評(píng)估，而不是一味地批駁他們，使得整個(gè)氛圍變成一言堂，要是這樣，以后說真話、提出不同建議的人會(huì)越來越少，以至于你很容易被人摸透你的偏好，用這個(gè)偏好來應(yīng)付你——這沒辦法保持客觀公平地選拔人才。
