▎在供應商管理上，很多公司系統(tǒng)、流程、組織都不完善，主要是依賴人員的經(jīng)驗，管理結果可預見性差，供應商績效沒法保證。作為應對措施，建議企業(yè)導入供應商管理五步流程。

▎五步供應商管理流程從供應商分類開始。分類的目的呢，就是針對具體的采購項，比如戰(zhàn)略供應商和優(yōu)選供應商的管理方法、管理重點各不相同，就如對孫悟空和沙和尚要區(qū)別對待一樣。供應商分類還有個目的，就是內(nèi)部溝通，比如哪些供應商是優(yōu)選供應商，要多做新生意；哪些是淘汰供應商，不許參加任何新產(chǎn)品的開發(fā)等。

▎供應商分類的結果是要么供應商太多，要么供應商太少。太多需要整合，太少需要開發(fā)，兩者的前提是都得知道好壞。這就需要評估供應商，即供應商管理流程的第二步。供應商評估就是通過分析供應商的歷史績效（如果已經(jīng)在跟公司做生意），以及評估其質(zhì)量、生產(chǎn)和物料管理體系，判斷該供應商在成本、質(zhì)量和服務上的潛力，為下一步的供應商選擇做準備，也作為后續(xù)改進的基礎，制定供應商改進方案。

▎在供應商評估的基礎上，根據(jù)公司的需求，選擇合適的供應商，做為未來的合作伙伴。這就是供應商選擇。供應商的選擇標準是既能滿足當前的需要，又能滿足未來的需要。有些供應商是關鍵的增長型合作伙伴，意味著越來越多的新生意將流入這些供應商，我們需要建立長期合作伙伴關系。

▎供應商分類、評估和選擇的結果是選定合適的供應商，制定了合格供應商清單，保證公司的新生意流入最合適的供應商。這就如生了一個健康、聰明的寶寶。很多公司把這三步結合起來，叫尋源或戰(zhàn)略尋源。注意這都是針對特定的采購項。一個采購項的優(yōu)選供應商可能是另一個采購項淘汰供應商。后面的兩步就是如何管理供應商的績效，讓其績效更上層樓，就如孩子的后天管教和培養(yǎng)。

▎供應商績效管理就如考試，供應商有了具體的考核目標，才能更加努力地滿足客戶需求。作為采購方，制定合適的考核指標重要，統(tǒng)計績效、定期反饋給供應商同樣重要。圍繞績效目標和績效水平，公司可以敦促供應商制定改進計劃，以及調(diào)整公司的采購戰(zhàn)略。此外，績效考核也是確保合格供應商能夠滿足公司需求，否則，內(nèi)部客戶的合理需求得不到滿足，就會通過各種方式導入別的供應商，導致供應商數(shù)量泛濫。

▎俗話說，不能以考代學、以賽代練——“考試”只能督促供應商維持績效，或稍許提高，但沒法讓供應商績效邁上大臺階。針對關鍵供應商，需要把他們早期納入設計階段，優(yōu)化設計來降低設計決定的成本；把他們的流程與公司的對接起來，以降低交易成本；幫助他們提高生產(chǎn)工藝控制，以降低生產(chǎn)成本。這就是供應商的集成，讓關鍵供應商成為公司的延伸。供應商集成也是供應商管理的最高水平。

▎五步流程的成功實施取決于結構清楚、職責清晰的供應商管理組織。供應商管理是跨職能、跨公司的行為，職能與職能、總部與分部之間分工不清，就沒法形成合力，以制定統(tǒng)一的供應商戰(zhàn)略、選擇和管理供應商，尤其是與強勢供應商抗衡。而統(tǒng)一的信息平臺則為供應商有關的決策和績效管理提供充分的信息，同時幫助固化供應商管理的流程。

▎從總體上談，供應商管理是超越料號、訂單層次的“小優(yōu)化”，實現(xiàn)供應商層次的“大優(yōu)化”。很多公司追求訂單、料號層次的優(yōu)化，比如針對每個料號，漫天撒網(wǎng)，找到最便宜或最合適的供應商，但幾年后回頭一看，供應商層面卻失控了：本來只需要三四個供應商就足夠，卻有二三十個供應商在做生意。供應商太多，采購額太分散，形不成規(guī)模優(yōu)勢，年度降本就是問題；公司也不是供應商的大客戶，質(zhì)量和交期問題也得不到供應商的足夠重視。這就是典型的實現(xiàn)了訂單、料號層次的“小優(yōu)化”，卻以犧牲供應商層面的“大優(yōu)化”為代價。或者說，訂單、料號層次的“小優(yōu)化”沒法替代供應商層次的“大優(yōu)化”。

▎但是，如果企業(yè)只跟數(shù)量有限的優(yōu)選供應商做生意，表面上看或許以訂單、料號層次的優(yōu)化為代價，比如拿到的價格或許不是最低的，但由于采購額集中，規(guī)模效益明顯，后續(xù)管理上就好很多，在總成本上會更低。對于這點，歐美企業(yè)經(jīng)歷了上百年時間才真正理解。對于很多本土企業(yè)來說，供應商層面的優(yōu)化還處于起步階段，部分原因也是因為沒有健全的供應商選擇和管理體系，是供應商管理水平較低的體現(xiàn)。