楊國(guó)安說(shuō)，企業(yè)要持續(xù)成功靠?jī)蓚€(gè)東西：戰(zhàn)略和組織能力。好戰(zhàn)略能落地的關(guān)鍵在組織能力，而提高組織能力取決于三點(diǎn)：?jiǎn)T工能力、員工思維方式和員工治理方式。
在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)要持續(xù)成功靠什么？我覺(jué)得主要靠?jī)蓚€(gè)東西；
戰(zhàn)略：企業(yè)能不能夠持續(xù)找到高獲利高成長(zhǎng)的空間？
組織能力：你的團(tuán)隊(duì)能不能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更有效地把戰(zhàn)略方向執(zhí)行下來(lái)。
戰(zhàn)略對(duì)了，缺乏有效的執(zhí)行
最后仍然可能失敗
執(zhí)行的關(guān)鍵是有可持續(xù)戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)
假如公司找到對(duì)的戰(zhàn)略方向，知道往哪里發(fā)展，但是團(tuán)隊(duì)沒(méi)有辦法比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更有效把戰(zhàn)略執(zhí)行。往往這個(gè)結(jié)果是，你看得到這塊肥肉，可是你吃不到。為什么呢？
第一，公司戰(zhàn)略清楚了，不等于這個(gè)戰(zhàn)略能執(zhí)行。
第二，有資源不等于這個(gè)戰(zhàn)略能執(zhí)行。有技術(shù)，有錢(qián)，有人才也不等于戰(zhàn)略能執(zhí)行。很多企業(yè)死不是死在資源，死在沒(méi)辦法執(zhí)行。
錢(qián)不會(huì)執(zhí)行戰(zhàn)略，技術(shù)不會(huì)執(zhí)行戰(zhàn)略，因?yàn)橹挥腥瞬艜?huì)執(zhí)行戰(zhàn)略。人是決定戰(zhàn)略執(zhí)行好不好最關(guān)鍵的因素。
什么叫組織能力？我認(rèn)為歸根結(jié)底講的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)所發(fā)揮的、為客戶帶來(lái)價(jià)值的可持續(xù)戰(zhàn)斗力。
第一，他指的是整個(gè)團(tuán)隊(duì)，深植于組織而非個(gè)人或少數(shù)人。
喬布斯第一次離開(kāi)蘋(píng)果之后，整個(gè)蘋(píng)果創(chuàng)新就不行了。第二次喬布斯再回來(lái)了，他開(kāi)始打造團(tuán)隊(duì)，培養(yǎng)下面的人，蘋(píng)果公司的文化、組織、流程得以沉淀下來(lái)。
第二，他涵蓋的范圍往往是整個(gè)公司，不是個(gè)別部門(mén)。
比如說(shuō)你去麗嘉酒店，這個(gè)酒店服務(wù)很好，是因?yàn)樗头芎?？還是開(kāi)門(mén)、掃地的很好？麗嘉酒店的服務(wù)很好，指的是全部部門(mén)的服務(wù)都很好。還有，在世界各地的麗嘉酒店也有非常高端的服務(wù)。
如何確保團(tuán)隊(duì)具有執(zhí)行力？
楊三角組織能力建設(shè)三部曲
明確方向＋從員工出發(fā)＋挑選管理工具
怎么確保我的團(tuán)隊(duì)真的具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力？在組織能力打造上，我提出三部曲。
一，在定義了現(xiàn)存的戰(zhàn)略后或者為了實(shí)施新的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，我們需要配備哪些組織能力？
比如很多中國(guó)的企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)。他們最典型的轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向是什么？從勞動(dòng)力集中型產(chǎn)業(yè)升級(jí)為創(chuàng)新集中型產(chǎn)業(yè)，那么這里面最需要的可能就是“技術(shù)、創(chuàng)新”。
明確了你所需要的組織能力之后，你的資源就要開(kāi)始配置，包括你的投資方向、品牌形象、人才技術(shù)都往這方面來(lái)做。
二，怎么構(gòu)建好的組織能力？
企業(yè)要打造很強(qiáng)的組織能力，需要三大支柱來(lái)支撐。這三大支柱需要“平衡”和“聚焦”于所選定的組織能力項(xiàng)上。這里就帶來(lái)了楊三角最主要的核心理論：
第一個(gè)支柱“員工能力”，這里講到“可不可？”。
假如我現(xiàn)在公司不是低成本了，我要?jiǎng)?chuàng)新。接下來(lái)就要想，我需要很強(qiáng)的創(chuàng)新人才，他們有什么特點(diǎn)？學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，愛(ài)冒險(xiǎn)，很固執(zhí)，有主見(jiàn)，這些人可能行為古怪，你在招聘的時(shí)候就不能把他們趕走。
反過(guò)來(lái)說(shuō)，核心能力是優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。比如海底撈或者麗嘉酒店，你需要耐心、親和力高、外向、細(xì)心這樣的人，假如你們公司掌握了一群很會(huì)創(chuàng)新的人去做服務(wù)呢？這個(gè)事情就不可能成的。
第二個(gè)支柱 “員工思維”，這里講到“愿不愿？”。
員工思維的意思就是，他每天上班的時(shí)候，他最關(guān)心的、他最重視的、最追求的是什么？員工思維不是簡(jiǎn)單的公司核心價(jià)值觀。
比如說(shuō)講個(gè)簡(jiǎn)單的例子。國(guó)內(nèi)有一家很大的銀行，它的核心價(jià)值觀是“客戶導(dǎo)向”。后來(lái)我去這個(gè)企業(yè)調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這個(gè)銀行里面主管、員工整天想的最多的是，"老板在想什么"，比起客戶導(dǎo)向，實(shí)際上他們真正的員工思維是領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向。
第三個(gè)支柱“員工治理”，這里講到“容不容許？”。
員工治理不是講制度、體系，因?yàn)槿慷际怯芍贫润w系作為載體。
1、要給到足夠的權(quán)責(zé)。包括你的授權(quán)程度。
2、要制定流程。把創(chuàng)新做好往往不是員工一個(gè)人可以把控的，他需要?jiǎng)e人的支持。雖然他自己很努力，他也沒(méi)辦法搞定。所以制定好相關(guān)流程也非常關(guān)鍵。
3、提供相關(guān)落地信息。員工想做好服務(wù)，但他可能不了解客戶信息。比如說(shuō)，是否可以有一個(gè)整合的客戶資料庫(kù)，讓員工了解客戶的個(gè)性化，讓他能夠及時(shí)全面地為客戶提供服務(wù)。這個(gè)就是信息的落地。
三、如何挑選和設(shè)計(jì)有針對(duì)性的管理工具？
我的團(tuán)隊(duì)要?jiǎng)?chuàng)新，從低成本創(chuàng)新，最大的差距是人才。這里要怎么挑選？怎么強(qiáng)化？
這里有很多工具跟員工能力相關(guān)，可能一個(gè)是需要外部招聘，另外一個(gè)可能是內(nèi)部培訓(xùn)學(xué)習(xí)。
然后是員工思維，第一你要挑選最弱的短板強(qiáng)化它，然后是挑選你設(shè)計(jì)工具內(nèi)容，比如說(shuō)現(xiàn)在定一個(gè)新的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。
下面我們用一個(gè)具體案例Google來(lái)解說(shuō)如何設(shè)計(jì)管理工具。
Google怎么做好“用戶導(dǎo)向”“創(chuàng)新”
精兵強(qiáng)將 靈活管理
緊密?chē)@目標(biāo)設(shè)計(jì)
Google這個(gè)公司很有趣，一開(kāi)始上市計(jì)劃書(shū)他就說(shuō)到“我們不是一家傳統(tǒng)企業(yè)，也不準(zhǔn)備成為一家傳統(tǒng)公司”。
這家公司特點(diǎn)是因?yàn)閯?chuàng)始人佩奇跟盧布姆都是技術(shù)人才，所以他們想“怎么用技術(shù)解決人類復(fù)雜問(wèn)題”，他們從一開(kāi)始的時(shí)候開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)特的“引擎技術(shù)”，后來(lái)不斷創(chuàng)造前沿性產(chǎn)品和服務(wù)，了解人類需要不斷創(chuàng)新是這個(gè)公司的DNA。
接下來(lái)我要問(wèn)的是第一步，Google他的戰(zhàn)略需要的什么組織能力？我們“用戶導(dǎo)向”和“創(chuàng)新”做個(gè)例子，用技術(shù)創(chuàng)新，解決人類痛點(diǎn)。
那么你覺(jué)得他最關(guān)鍵的管理工具是什么？怎么設(shè)計(jì)這些工具？
員工能力：精英招聘戰(zhàn)略＋內(nèi)部輪崗
首先一點(diǎn)，他最最重視就是招聘，精英招聘原則。
高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，寧缺毋濫。一般他有一些標(biāo)準(zhǔn)，比如說(shuō)這個(gè)人要夠聰明，IQ要過(guò)高。一般都是名校比如說(shuō)斯坦福、麻省理工里面最優(yōu)秀的畢業(yè)生，即使是辦公室接待的往往也是名校生，都是精兵強(qiáng)將。
他的給新入員工很多做自己喜歡做東西的機(jī)會(huì)，給他做不同的項(xiàng)目。加入閉環(huán)5-7人項(xiàng)目小組，里面有各種需要的專業(yè)人才。此外，新入員工有20%的時(shí)間是從事一些跟自己責(zé)任和公司KPI無(wú)關(guān)，但是員工本身最感興趣的東西，所以這里有很多創(chuàng)新機(jī)制。
公司還有輪崗機(jī)制，做滿18個(gè)月之后你可以輪崗。就是我想換別的部門(mén)，我覺(jué)得這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)太爛了，或者我做的這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)興趣了，所有崗位都是開(kāi)放的，他也可以來(lái)輪崗。
員工思維：強(qiáng)烈使命和做事原則＋差異化的股權(quán)激勵(lì)
Google里面很強(qiáng)調(diào)強(qiáng)烈的使命感。我們這個(gè)公司就是要解決人類的復(fù)雜問(wèn)題。
你去到硅谷、Google也好，你去到這些企業(yè)，他們每次談的時(shí)候都很興奮，他覺(jué)得我在改變世界，我在造福人類，我在顛覆很多傳統(tǒng)的東西，所以內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)很重要。
給股權(quán)激勵(lì)，讓大家有主人翁的感覺(jué)。
不單是股權(quán)激勵(lì)而且是按績(jī)效差異化的。比如說(shuō)同一個(gè)崗位的工程師，一般薪水比如說(shuō)是1，優(yōu)秀的可以拿2.5倍，比較弱的0.5倍，換句話說(shuō)會(huì)差5倍，大量的股權(quán)和實(shí)際的激勵(lì)。
員工治理：靈活敏捷的小團(tuán)隊(duì)＋透明溝通機(jī)制
用靈活、敏捷的小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部治理。靈活的意思是這個(gè)團(tuán)隊(duì)組成跟解散很靈活。他按照OKR每年分解，下面是以產(chǎn)品和項(xiàng)目為主的組織設(shè)置，然后是靈活設(shè)置與解散。一般最典型5-7個(gè)人閉環(huán)的小組，任務(wù)導(dǎo)向，做完就散了，避免在職能部門(mén)化后，有些員工死抱著原來(lái)的失去市場(chǎng)價(jià)值的工作。
透明的溝通機(jī)制。Google的兩個(gè)創(chuàng)辦人以及核心高管，每個(gè)周四（TGIAF, Thanks God It is almost Friday），都會(huì)在大飯?zhí)酶鷨T工面對(duì)面溝通，講講這個(gè)星期公司有什么重要的變化？無(wú)話不談，給大家了解公司的現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)，也會(huì)問(wèn)問(wèn)題，令大家知道現(xiàn)在的變化以及形勢(shì)。
所以我們看到Google他能夠不斷創(chuàng)新，以用戶為導(dǎo)向的創(chuàng)新，很重要我覺(jué)得，他是精兵強(qiáng)將。另外找了一群對(duì)的人。他管理是很靈活的，看起來(lái)很松散其實(shí)主要靠股權(quán)和使命感來(lái)激勵(lì)的。
三個(gè)支柱都是靈活的，假如你員工思維不行一定要給他內(nèi)在支柱，三個(gè)都是緊密?chē)@創(chuàng)新來(lái)設(shè)計(jì)。
組織能力建設(shè)是否成功
取決于CEO有多重視
落地之后持續(xù)推進(jìn)是重中之重
組織能力的成功建設(shè)需要三群人共同承諾和努力。
1
CEO
很多CEO重視銀行貸款、政府關(guān)系、銷(xiāo)售，他不重視團(tuán)隊(duì)。
組織能力建設(shè)不是HR能夠搞得定的，組織能力建設(shè)龍頭一定是CEO，CEO不關(guān)注全部白談，CEO關(guān)注了，主管他們也會(huì)關(guān)注。
HR責(zé)任就是確保設(shè)計(jì)出來(lái)的工具、體系可以落地。
2
人力資源管理
人力資源部門(mén)是組織管理決策能不能落地的關(guān)鍵部門(mén)。
3
直線管理者
直線管理者愿不愿意花時(shí)間跟精力把這些東西推進(jìn)。
這三群人共同努力，才能夠把我們拿出來(lái)的設(shè)計(jì)工具落地。這三群人對(duì)于組織能力最后能不能夠建設(shè)成功，用100%參與重要性來(lái)分解，CEO占最少50%，可能60%、70%、80%。HR占20%—25%。直線主管占25%—30%。
落地之后能堅(jiān)持下去才是最關(guān)鍵的，這才是重中之重。
