本書聚焦實(shí)務(wù)，立足疑難，考慮到企業(yè)管理者對(duì)財(cái)務(wù)分析的需要，兼顧財(cái)務(wù)分析的新特點(diǎn)與新趨勢(shì)，講述了從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析的蛻變。

企業(yè)管理者可以運(yùn)用財(cái)務(wù)分析，通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)解讀，找到業(yè)務(wù)中存在的問題，并采取手段去改進(jìn)。

一，站在企業(yè)管理者的需求進(jìn)行財(cái)務(wù)分析

1、財(cái)務(wù)分析的目的。財(cái)務(wù)人員立足企業(yè)管理者需求進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，應(yīng)找到實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的短板，分析原因提出改進(jìn)建議并推動(dòng)解決。主要包括兩點(diǎn)(1)能否揭露出企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題，取決于專業(yè)性及與業(yè)務(wù)的融合度(2)能否提出針對(duì)性的改進(jìn)建議，并推動(dòng)解決業(yè)務(wù)問題。

2、財(cái)務(wù)分析的質(zhì)量層次。其財(cái)務(wù)分析質(zhì)量可以分成3個(gè)層次：第1層次，簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)比較找出異常；第2層次，對(duì)數(shù)據(jù)異常的原因作出解釋；第3層次，找出業(yè)務(wù)的原因并定位問題數(shù)據(jù)背后的問題點(diǎn)提出解決方案。

3、如何進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)人員如何財(cái)務(wù)分析呢，包括兩個(gè)核心理念：(1)如同看病一樣做財(cái)務(wù)分析，做檢查，下診斷，開處方。做檢查，查找變好的和變差的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的過(guò)程，就是識(shí)別企業(yè)價(jià)值和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程；下診斷，深挖數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因；開處方，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決措施和建議，目的是把問題解決。

(2)圍繞“財(cái)務(wù)金三角”做財(cái)務(wù)分析：增長(zhǎng)性，盈利性，流動(dòng)性。

4、財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)的三個(gè)方向。財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，融入業(yè)務(wù)。制定財(cái)經(jīng)干部和業(yè)務(wù)干部雙向交流計(jì)劃。財(cái)務(wù)人員融入業(yè)務(wù)的三個(gè)方向(1)參與項(xiàng)目管理(2)參與經(jīng)營(yíng)分析(3)參與計(jì)劃，預(yù)算，預(yù)測(cè)

5、財(cái)務(wù)分析改進(jìn)的角度。從企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的角度談財(cái)務(wù)報(bào)表的改進(jìn)，目的是引導(dǎo)大家正確認(rèn)識(shí)會(huì)計(jì)利潤(rùn)與企業(yè)價(jià)值，凈資產(chǎn)與企業(yè)價(jià)值時(shí)間的異同，樹立起為追求企業(yè)價(jià)值而進(jìn)行管理的理念

二、立足財(cái)務(wù)報(bào)表的財(cái)務(wù)分析

1、觀念突破。財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)報(bào)表要突破“記錄”思維，轉(zhuǎn)化為“診斷”的思維?！霸\斷”包括兩個(gè)層面。第1層面看整體，“財(cái)務(wù)金三角”判斷經(jīng)營(yíng)的基本面，第2層面，關(guān)注重點(diǎn)的科目的異動(dòng)。

2、從財(cái)務(wù)報(bào)表看企業(yè)失敗。從財(cái)務(wù)報(bào)表分析企業(yè)如何做垮的(1)沒有盈利模式(2)產(chǎn)品沒有競(jìng)爭(zhēng)力(3)成本居高不下(4)盲目擴(kuò)張(5)資產(chǎn)注水(6)債臺(tái)高筑

三、數(shù)據(jù)分析與業(yè)務(wù)分析

1、財(cái)務(wù)分析的兩個(gè)層次。財(cái)務(wù)分析的兩個(gè)層次(1)數(shù)據(jù)分析，數(shù)據(jù)變動(dòng)的原因，聯(lián)想到關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)(2)業(yè)務(wù)分析，結(jié)合業(yè)務(wù)定位，導(dǎo)致數(shù)據(jù)異常的可能原因，與業(yè)務(wù)逐一排查，找出可能的真兇。

2、財(cái)務(wù)報(bào)表不靠譜時(shí)，修正步驟。財(cái)務(wù)分析修正步驟 ： (1)還原財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)面目(2)切分?jǐn)?shù)據(jù)維度(3)確定參照系(上年數(shù)或行業(yè)平均數(shù))，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑， 保持?jǐn)?shù)據(jù)的可比性。

3、數(shù)據(jù)敏感性。財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)敏感性來(lái)源于對(duì)業(yè)務(wù)的理解：(1)讓每個(gè)數(shù)據(jù)都經(jīng)受住檢驗(yàn)(2)對(duì)數(shù)據(jù)張口就來(lái)，懂得數(shù)字背后的原因(3)需要對(duì)數(shù)據(jù)敏感，包括KPI考核數(shù)據(jù)，企業(yè)資金，存貨往來(lái)款變動(dòng)，期間費(fèi)用變動(dòng)，適度的納稅額。

4、量化影響，是財(cái)務(wù)分析的關(guān)鍵。與業(yè)務(wù)合作從業(yè)務(wù)角度量化影響，避免“就數(shù)字論數(shù)字”(1)有無(wú)必要量化(2)有必要量化的，找出方法量化。

四，財(cái)務(wù)分析的方法

1、比較分析法。(1)常用的三個(gè)數(shù)據(jù)：上年數(shù)或上期數(shù)，預(yù)算數(shù)或目標(biāo)數(shù)，行業(yè)平均數(shù)或標(biāo)桿企業(yè)數(shù)。上年數(shù)為了看業(yè)績(jī)改進(jìn)，目標(biāo)數(shù)為了看執(zhí)行完程度，平均數(shù)是為了找差距。比較是為了找短板找問題，分析業(yè)務(wù)背后的原因，進(jìn)而提出解決措施和建議。

(2)重點(diǎn)關(guān)注四類數(shù)據(jù)：(1)不能完成目標(biāo)的數(shù)據(jù)(2)與完成進(jìn)度，落后數(shù)據(jù)比異常(3)與歷史數(shù)據(jù)比異常(4)與行業(yè)數(shù)據(jù)比異常。

2、比率分析法。同一期財(cái)報(bào)相關(guān)數(shù)互相比較得出比率，分析評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及企業(yè)目前和歷史狀況的方法。比率是相對(duì)數(shù)，有時(shí)相對(duì)數(shù)更能揭示出問題的本質(zhì)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要重點(diǎn)關(guān)注盈利能力比率和周轉(zhuǎn)能力比率。如何應(yīng)用比率分析法 ：

(1)找到經(jīng)濟(jì)上存在重要關(guān)系的比率(2)結(jié)合比較分析法，趨勢(shì)分析法因素分析法，可以更好的解析比率的意義(3)需要結(jié)合行業(yè)，數(shù)據(jù)的相關(guān)性來(lái)進(jìn)行比率分析

3、因素分析法。通過(guò)分析影響財(cái)務(wù)指標(biāo)的各個(gè)因素，將財(cái)務(wù)指標(biāo)本期實(shí)際數(shù)與計(jì)劃數(shù)或基數(shù)實(shí)際數(shù)的差異，分解到各因素，最終判定財(cái)務(wù)指標(biāo)變動(dòng)影響程度。

財(cái)務(wù)因素分析法，適用于綜合性較高的財(cái)務(wù)指標(biāo)，杜邦分析法就是其經(jīng)典，運(yùn)用從凈資產(chǎn)開始，深挖影響凈資產(chǎn)收益率的變動(dòng)原因。

因素分析法的運(yùn)用步驟，(1)確定影響指標(biāo)因素(2)計(jì)算各因素對(duì)指標(biāo)影響程度，例如：如何提高銷售毛利率，可以通過(guò)提價(jià)，降本，提升高毛利率產(chǎn)品銷售權(quán)重。

4，趨勢(shì)分析法，是通過(guò)對(duì)比連續(xù)數(shù)期財(cái)務(wù)報(bào)表中的相同指標(biāo)確定增減變動(dòng)，方向，數(shù)額及幅度，說(shuō)明企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變動(dòng)的財(cái)務(wù)分析法。運(yùn)用基于數(shù)據(jù)慣性用歷史判斷未來(lái)的方法。趨勢(shì)分析的三個(gè)方面(1)預(yù)測(cè)未來(lái)趨勢(shì)(2)引起趨勢(shì)變化的原因(3)分析趨勢(shì)變動(dòng)蘊(yùn)藏的風(fēng)險(xiǎn)

五、解讀財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)比率

每個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)或財(cái)務(wù)比率的異常變化，都直接或間接地反映出企業(yè)經(jīng)營(yíng)中存在的問題。解讀財(cái)務(wù)指標(biāo)與財(cái)務(wù)比率，關(guān)鍵是正確的理解他們，這種理解既需要知道他們的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，也需要引起變化的關(guān)聯(lián)因素

1，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者需要關(guān)注銷售毛利率。多產(chǎn)品加權(quán)平均后銷售毛利率不能反映單一產(chǎn)品的盈利能力，銷售毛利率，應(yīng)分產(chǎn)品逐一審視。產(chǎn)品的銷售成本歸集不完整或成本費(fèi)用化了，銷售毛利率會(huì)虛高；為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售，搭配了諸多提成，返點(diǎn)回扣銷售毛利率則不能反映出產(chǎn)品的真實(shí)盈利能力。解決方法是生產(chǎn)過(guò)程精益管理不斷降本增項(xiàng)，另一方面對(duì)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，讓產(chǎn)品不斷迭代更新。

2、資金安全。資金管理的三個(gè)維度：安全、收益、效率，財(cái)務(wù)指標(biāo)需要降“三高”，高存貨，高應(yīng)收賬款，高管理費(fèi)用

3、應(yīng)收賬款。企業(yè)為應(yīng)收賬款所苦，多為沒有獨(dú)特性產(chǎn)品，質(zhì)量一般，但銷路廣。解決方案，首先是加強(qiáng)客戶信用管理，謹(jǐn)慎賒銷，其次提升產(chǎn)品附加值，擺脫低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)窘境。

4、營(yíng)運(yùn)資金管理，反映了企業(yè)的管理水平。目的是提高企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，降低企業(yè)資金的占用成本。

5、成本控制效果評(píng)價(jià)的誤區(qū)，(1)成本費(fèi)同期下降，做事就會(huì)有成本，因?yàn)榻档统杀举M(fèi)用總額可能會(huì)導(dǎo)致責(zé)任，少做事來(lái)降成本，特別是那些眼下沒有回報(bào)長(zhǎng)遠(yuǎn)有利的事情。(2)評(píng)價(jià)成本費(fèi)用預(yù)算完成的好壞，只適合定額預(yù)算(3)成本費(fèi)用率下降，非主要目的，目的是追求利潤(rùn)最高。正確評(píng)價(jià)成本費(fèi)用控制最好的方法是分析每筆費(fèi)用支出給企業(yè)帶來(lái)的增量收益。

六、從財(cái)務(wù)分析到經(jīng)營(yíng)分析的蛻變

財(cái)務(wù)分析要想起到作用，推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)是關(guān)鍵。財(cái)務(wù)分析需要走進(jìn)業(yè)務(wù)探究業(yè)務(wù)，找出數(shù)字背后的故事，把定位問題變成解決問題，把推卸責(zé)任變成分派任務(wù)。具體而言，財(cái)務(wù)分析要指出問題，找出對(duì)策，落實(shí)責(zé)任，到期考核。反復(fù)閉環(huán)作業(yè)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)分析，到經(jīng)營(yíng)分析蛻變。

1、設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)分析報(bào)告。(1)財(cái)務(wù)分析報(bào)告的框架結(jié)構(gòu)，? KPI，完成情況在前面，之后找KPI的短板，圍繞不足逐項(xiàng)分析，挖出背后的業(yè)務(wù)原因，并提出改進(jìn)建議。

(2)財(cái)務(wù)分析的晉級(jí)。每月分析容易重復(fù)，先財(cái)務(wù)分析，后經(jīng)營(yíng)分析，再后專項(xiàng)分析。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的升華。財(cái)務(wù)分析最基礎(chǔ)的作為是對(duì)數(shù)據(jù)的異動(dòng)給出可能的解釋。

2，財(cái)務(wù)分析工作。推動(dòng)財(cái)務(wù)分析，建議分三步走(1)推動(dòng)全面財(cái)務(wù)分析，從財(cái)務(wù)的角度揭示企業(yè)存在的問題，潛在的風(fēng)險(xiǎn)，以及引起總經(jīng)理業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的重視(2)推動(dòng)經(jīng)營(yíng)分析，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，找出財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)問題，提出解決之道(3)推動(dòng)專項(xiàng)分析，找出短板深挖吃透重點(diǎn)突破逆向推動(dòng)解決問題。

3，財(cái)務(wù)分析的層次。膚淺的財(cái)務(wù)分析做體檢，找數(shù)據(jù)異常；層次高的財(cái)務(wù)分析下診斷，找出原因；老道的財(cái)務(wù)分析，開良方，還能提出解決方案。

4，財(cái)務(wù)分析無(wú)用的特點(diǎn)。閉門造車，專業(yè)術(shù)語(yǔ)不通俗，刻意做數(shù)據(jù)。

5，財(cái)務(wù)分析，真正起作用的有以下3點(diǎn)：(1)以推動(dòng)業(yè)務(wù)改進(jìn)作為導(dǎo)向。財(cái)務(wù)工作本身不直接創(chuàng)造價(jià)值，它只有作用于業(yè)務(wù)，才能間接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值(2)走進(jìn)業(yè)務(wù)，探究業(yè)務(wù)，讓業(yè)務(wù)人員明白財(cái)務(wù)分析工作，能為業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)改進(jìn)出力，給業(yè)務(wù)人員提供決策支持(3)找出數(shù)字背后的業(yè)務(wù)故事，把定位問題變成解決問題，把推脫責(zé)任變成分派任務(wù)。

6，財(cái)務(wù)分析報(bào)告常見的問題：

(1)把報(bào)告寫成了下級(jí)對(duì)上級(jí)的述職(2)機(jī)械的套用模板(3)把握不住重點(diǎn)，沒能揭示出主要問題(4)問題與專項(xiàng)分析不能呼應(yīng)(5)就數(shù)字論數(shù)字(6)定性描述多定量分析上(7)任務(wù)令表述不清晰，改進(jìn)措施不明確。明確的解決措施，責(zé)任人，確認(rèn)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。(8)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性差(9)前后期任務(wù)令無(wú)閉環(huán)

7，高質(zhì)量財(cái)務(wù)分析報(bào)告應(yīng)具備的特征：(1)重在有用，(2)客戶導(dǎo)向(3)精簡(jiǎn)(4)深挖業(yè)務(wù)底層原因(5)少填表格，不給業(yè)務(wù)部門造成太大壓力(6)模板作業(yè)個(gè)性解讀(7)結(jié)尾加上任務(wù)令，促成行動(dòng)(8)有了解企業(yè)與業(yè)務(wù)的人員負(fù)責(zé)分析，做檢查，下診斷，開處方。

七、業(yè)財(cái)融合是做好財(cái)務(wù)分析的保障

業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)自身更高價(jià)值的需要，也是財(cái)務(wù)人員更好地服務(wù)業(yè)務(wù)的需要，財(cái)務(wù)分析要深化為經(jīng)營(yíng)分析，需要財(cái)務(wù)人員自覺的融入業(yè)務(wù)，站在業(yè)務(wù)的角度說(shuō)，業(yè)務(wù)人員能聽得懂理解的話。

1，工作與思維的雙層轉(zhuǎn)變 (1)財(cái)務(wù)如何平衡監(jiān)督職能與服務(wù)職能，站在職責(zé)分工的角度，將財(cái)務(wù)部門職能一分為二，會(huì)計(jì)核算履行監(jiān)督職能，財(cái)務(wù)管理履行服務(wù)職能 (2)客戶導(dǎo)向，做好常規(guī)服務(wù)的前提，換位思考，對(duì)例外問題或突發(fā)問題要預(yù)先謀劃，特事特辦，事后規(guī)范。(3)真正“懂業(yè)務(wù)”的要求：懂項(xiàng)目，懂合同，懂產(chǎn)品，懂會(huì)計(jì)，懂績(jī)效(4)財(cái)務(wù)人員要求：融入業(yè)務(wù)，提升價(jià)值；渴望進(jìn)步，渴望成長(zhǎng)；積累項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)；達(dá)到CEO素養(yǎng)。

2，業(yè)財(cái)融合，雙向融合。主要包括以下幾個(gè)方面。(1)業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的雙向融合(2)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，財(cái)務(wù)角度首先流程上財(cái)務(wù)有說(shuō)話機(jī)會(huì)，其次，參與業(yè)務(wù)流程中知道該說(shuō)什么，業(yè)務(wù)角度，時(shí)刻樹立利潤(rùn)和現(xiàn)金至上的理念，正確理解財(cái)務(wù)結(jié)果導(dǎo)向，識(shí)別財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(3)相信實(shí)踐出真知 (4) IT技術(shù)進(jìn)步，讓會(huì)計(jì)工作走向消亡，管理會(huì)計(jì)是會(huì)計(jì)工作的新前景。(5)如何實(shí)現(xiàn)向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型：由核算型向經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)型，由事后財(cái)務(wù)分析向事前財(cái)務(wù)控制轉(zhuǎn)型，工作作風(fēng)有機(jī)關(guān)型向服務(wù)型轉(zhuǎn)型。(6)客戶導(dǎo)向是財(cái)務(wù)工作的出發(fā)點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門是財(cái)務(wù)工作最主要的內(nèi)部客戶

八、財(cái)務(wù)預(yù)算，績(jī)效考核與財(cái)務(wù)分析

財(cái)務(wù)預(yù)算，績(jī)效考核，財(cái)務(wù)分析“三位一體”的財(cái)務(wù)管理工具。財(cái)務(wù)預(yù)算是源頭，讓績(jī)效考核有抓手，確定KPI的目標(biāo)；財(cái)務(wù)分析有對(duì)標(biāo)依據(jù)，方便經(jīng)營(yíng)糾偏?？?jī)效考核為預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供了手段，保證，財(cái)務(wù)分析，為預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成提供了方法保證。

1、預(yù)算為什么做不準(zhǔn)，原因有以下5個(gè)：(1)企業(yè)戰(zhàn)略不清，計(jì)劃不明，朝令夕改 (2)企業(yè)開展了新的業(yè)務(wù)(3)市場(chǎng)格局出現(xiàn)大的起落在實(shí)現(xiàn)，沒能預(yù)測(cè)出這種趨勢(shì) (4)關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有不了解“下情”的上級(jí)拍板定奪 (5)經(jīng)營(yíng)層有益達(dá)埋伏。

2、 預(yù)算不準(zhǔn)怎么破？(1)清晰發(fā)展思路 (2)對(duì)趨勢(shì)拿不準(zhǔn)建立彈性預(yù)算，收入隨市場(chǎng)變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算隨收入變動(dòng) (3)重點(diǎn)解決預(yù)算最核心的方面。(4)預(yù)算納入KPI考核，維護(hù)權(quán)威性

3、銷售起點(diǎn)。

預(yù)算的起點(diǎn)未必是銷售：成長(zhǎng)期穩(wěn)定市場(chǎng)需求的企業(yè)，以銷售為起點(diǎn)，編制預(yù)算。不同發(fā)展階段，預(yù)算起點(diǎn)有如下不同：創(chuàng)業(yè)期，資金為起點(diǎn)；藍(lán)海企業(yè)，以生產(chǎn)為起點(diǎn)；壟斷型企業(yè)，以利潤(rùn)為起點(diǎn)；衰退期企業(yè)：以回款為起點(diǎn)

4、華為意向管理的指導(dǎo)思想：(1)用壓強(qiáng)原則配置資源，極大的集中人力物力，財(cái)力以超過(guò)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)度去配置資源，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)突破(2)計(jì)劃預(yù)算核算的體系化建設(shè)。計(jì)劃預(yù)算是牽引，核算是對(duì)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行評(píng)估監(jiān)控。(3)用規(guī)則的確定來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的不確定性。預(yù)算應(yīng)變的是數(shù)據(jù)，不變的是規(guī)則。與市場(chǎng)無(wú)關(guān)，實(shí)行定額預(yù)算，與市場(chǎng)有關(guān)，實(shí)現(xiàn)彈性預(yù)算(4)支出預(yù)算不拘泥于量入為出。利潤(rùn)中心宜有利于潛力和效益增長(zhǎng)原則，合理確定各項(xiàng)支出，成本中中心按照量入為出規(guī)劃預(yù)算(5)自下而上，“推銷”預(yù)算，基于了解和高要求。

5、如何編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算

年度預(yù)算財(cái)務(wù)人員，負(fù)責(zé)組織者，協(xié)調(diào)者匯總者，但不能是決策者。(1)財(cái)務(wù)人員的角色定位。財(cái)務(wù)人員在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，需要與對(duì)接責(zé)任單位一起協(xié)商溝通，確定預(yù)算規(guī)則，指導(dǎo)填報(bào)預(yù)算，逐級(jí)審核

(2)年度預(yù)算編制流程。首先，召開下一年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃會(huì)，制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，說(shuō)清該做什么，在針對(duì)事進(jìn)行編制預(yù)算。其次，召開預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，1)明確規(guī)則，下發(fā)模板，2)講清預(yù)算3)明確截止時(shí)間和時(shí)間節(jié)點(diǎn)

(3)預(yù)算博弈與資源配置。企業(yè)做預(yù)算的目的是把有限的資源配置到最能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的地方。討價(jià)還價(jià)，總想壓低產(chǎn)出目標(biāo)，總想索取更高支出目標(biāo)

(4)確定預(yù)算編制的原則：(1)針對(duì)產(chǎn)出類指標(biāo)做預(yù)算，與過(guò)去的自己比，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比(2)編制成本費(fèi)用預(yù)算，與業(yè)務(wù)規(guī)模掛鉤，與歷史水平看齊

(5)自上而下與自下而上相結(jié)合。自下而上申報(bào)，自上而下修訂

6、預(yù)算分解與目標(biāo)下達(dá)，配有一定的儀式感的舉措，如簽署責(zé)任狀等。

7、正確認(rèn)識(shí)KPI考核? KPI考核，設(shè)計(jì)不合理，評(píng)分有瑕疵，有考核比沒考核還要糟糕?？己苏咴谥贫ㄔu(píng)分細(xì)則時(shí)，要考慮到被考核者的應(yīng)對(duì)之策，避免華而不實(shí)的招數(shù)。

KPI考核的步驟與思路：(1)KPI的選取，1)選取方向-財(cái)務(wù)金三角，包括增長(zhǎng)性，盈利性，流動(dòng)性。2)絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)的選取，結(jié)果類選擇絕對(duì)指標(biāo)，過(guò)程類選擇相對(duì)指標(biāo) 3)? KPI選取與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。

(2)KPI考核的權(quán)重。權(quán)重建議以絕對(duì)指標(biāo)為主，相對(duì)指標(biāo)為輔。穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)，增長(zhǎng)性，盈利性、流動(dòng)性，建議以4:3:3配置。

(3)KPI的數(shù)額確定。制定目標(biāo)要客觀，做到公平公正，需經(jīng)足夠努力方能實(shí)現(xiàn)。

(4)KPI的進(jìn)度控制。每月進(jìn)行分析總結(jié)，找出沒有完成，進(jìn)度落后的KPI等暗點(diǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)闡述，提出措施建議，落實(shí)到責(zé)任人，限期整改

(5)KPI的評(píng)分依據(jù)。包括開放式和收斂式，超額部分不評(píng)分是收斂式，反之為開放式。華為采用開放式，可以激發(fā)被考核者的最大潛力。

(6)KPI考核的獎(jiǎng)勵(lì)辦法。高管采用年薪制，績(jī)效薪管采用年薪制，績(jī)效薪酬不宜低于40%，績(jī)效薪酬發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)取決于KPI考核的分?jǐn)?shù)

(7)KPI確定后，如何定目標(biāo)？常見問題，壓低目標(biāo)，鞭打快牛，打埋伏，同情“弱者”。 KPI目標(biāo)，有一個(gè)基本原則，一定具有挑戰(zhàn)性。

(8)預(yù)算調(diào)整了，KPI調(diào)整嗎？預(yù)算嚴(yán)重偏離實(shí)際是需要調(diào)整，預(yù)算調(diào)整與 KPI調(diào)整，的關(guān)鍵點(diǎn)在于調(diào)整后是否對(duì)被考核者有利，有利則調(diào)整，不利則不調(diào)整。