所有商業(yè)的成功，最終都可以歸結為：發(fā)現并提供了一個滿足市場需求的產品或服務并且通過合適的異業(yè)合作擴大影響力。大到火車、飛機和水利工程，小到牙刷、口香糖或街頭的指示標牌，莫不如此。企業(yè)的發(fā)展史就是不斷滿足市場需求發(fā)展變化的一個歷史。

然而，并不是每一個需求，都值得被滿足。比如：摩托羅拉公司的銥星計劃。這個龐大而宏偉的通信網絡系統，是為了滿足地球上任何一個角落，尤其是遠海、沙漠和雪山等地方的人們，能隨時隨地用上通信工具。如此需要發(fā)射 66 顆衛(wèi)星組成通信網絡。然而，在發(fā)射第 23 顆衛(wèi)星的時候，由于沒有足夠的市場需求，也沒有通過異業(yè)合作和其他企業(yè)合作，所以項目出現巨大的虧空，導致銥星隕落，計劃宣告失敗。至今在同步軌道上，還能看到孤獨的同步衛(wèi)星。

銥星計劃帶給企業(yè)的反思是多角度的，但從需求的視角出發(fā)，我們也不難得出結論：這個需求是一個性價比很低的需求。

大公司在遭遇類似需求判斷失誤的時候，也許最多是裁員或股價下跌。但對于小企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，在出現類似情況時，則往往是致命的危險。所以把如何能準確的發(fā)現市場需求，放到多高的高度去講，對于任何企業(yè)來說都不為過。

那么如何發(fā)現有價值的需求呢？

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一、通過找到用戶的默認選擇，去發(fā)現市場需求。

在大多數人的直覺中，習慣性的把同類產品定義為競品，比如：A品牌的牙膏，會把其他品牌的牙膏視為競品；A 品牌的筆記本電腦，會把其他品牌的筆記本當成競品。然而這種思考方式，過于狹隘，容易喪失更多的信息，從而無法得出更全面，更有價值的信息。

比如：城市廣播電臺作為媒體，一直把電視、戶外、網絡作為競爭對手，從報價、覆蓋用戶群、播出時段、收聽時長等進行分析。然而事實上，最終影響廣播市場地位的不是其他媒體，而是安裝在龐大的出租車司機群體手機上的打車軟件。為了不影響接單，司機都會關掉車載收音機。這種意想不到的競爭對手，在當時賦予了一個形象的名字：異業(yè)合作打劫。

用營銷的視角看，其他媒體是“想當然”用戶的默認選擇。廣播媒介這個產品通常會被認為人的注意力被其他媒介分散。但事實上，影響廣播收聽廣度的核心用戶不是注意力在其他媒體的社會大眾，而是偏居一隅的的士司機和私家車。

類似的，某茶飲料，他們競爭對手不單單是其他品牌的茶飲，更多的事其他飲品、果汁、甚至純凈水。某品牌的電視機，也不是其他品牌的電視，而是其他娛樂方式的注意力分散，如手機、平板、看書，甚至家庭成員的閑聊。這種看似擴大了競品范圍的思考，最大的好處是避免了產品思維的局限，直達該品類的共性未滿足用戶需求，挖掘整個品類的特性，確立新的品牌定位。

比如，茶飲，由于國人口味偏甜，所以一度在甜度上做文章。然而很大一部分消費者是不喝甜飲的，也有相當的人對茶飲的“茶”，通過自己多年的飲茶經驗，直接將茶飲在自己的默認選擇中 pass 掉。商家一般會把此類用戶定義為：非目標用戶。不予理睬。但這恰恰給一些飲品企業(yè)，甚至茶飲品企業(yè)一些騰挪的空間，開發(fā)出淡茶，或者茶與其他混合的品類。

分析此類人群的意義何在呢？

直接發(fā)現整個品類在滿足現有需求上的不足，進而發(fā)現新的藍海，開發(fā)一個新品類，從而占領用戶心智。

我們拿牛仔褲為例，那些從不選擇牛仔褲的人，拒絕的理由大致如下：

通過上述簡單的分析，我們找出“從不考慮牛仔褲這個品類的人群，而選擇正裝或運動裝”的人群不選擇的理由。從原因出發(fā)，容易找到可能的改進方向。而這些方向可以發(fā)展成為細分市場的新品，找到另一個藍海（百度一下，可以發(fā)現幾個專注細分市場的品牌：意大利的 Fornarina，和瑞典的 Nudie），而如果置之不理，把這些用戶一開始視為非目標用戶，則會與一部分市場空間，擦肩而過。

再比如，在空調這個品類，夏天不喜歡吹空調的原因，很多來源于：吹空調不健康。于是有些廠家直接歸結為非目標用戶群，而有些廠家順勢推出“自然風”系列空調。

同樣：

不喜歡嚼口香糖在正式場合的隨意，但為了滿足這個人群對口氣清新的需求，推出漱口水?！?不是一個品類

洗衣粉一旦開口，容易受潮結塊，也容易傷手。商家開發(fā)出洗衣液?！?不是一個品類

香皂用久不干凈、不易攜帶，商家開發(fā)出洗面奶?！?不是一個品類

這種大尺度對產品，甚至品類的改變，事實上并不多見，更多的是采用低成本的對既有產品的改良，以滿足用戶對商品的新需求。如果說前者是大步快跑，后者就是小步快走。

那么，如何用戶對同類產品未被滿足的需求呢？

同樣以牛仔褲為例，對于這些用戶一定會選擇牛仔褲，但為什么選擇別人家的牌子，而不是選擇你家的牌子，進一步分析，又會得出什么結論呢？

我們可以通過下列十大需求模板來發(fā)現同類產品中未被滿足的需求。

同樣的款式，沒有價格優(yōu)勢。（低價需求）

顏色、材質單一，可供選擇范圍單一（新穎性需求）

不提供繡字、個性裁剪、修體服務（定制性需求）

只有門店，不提供網上渠道（便捷性需求）

款式不貼身、面料不透氣，不輕薄（性能需求）

門店導購服務一般，店面設計陳舊、售后回訪不人性化（過程體驗需求）

尺寸太少，很難找到適合自己體型的，很難找到在大多數場合下適宜的款（可達性需求）

擔心同款會買貴（風險性需求）

品牌影響力不夠，給人廉價的印象（高端需求）

提升自我著裝品味、展現自我魅力氣質、標榜自我生活主張（理想自我需求）

這種從用戶需求出發(fā)的思考路徑，容易啟發(fā)對既有產品的改進思路，從而以更小的成本來滿足新的需求。

概括上述兩種情況，就是兩種默認選擇的不同。

第一種是將這個品類都排在默認選擇之外；

第二種是把同品類不同品牌列為自己的默認選擇。

經過兩種默認選擇篩選出的需求，都反映了這個品牌或產品需要改進的地方，但是不是說，每一個未被滿足的需求，都需要企業(yè)投入資源去實現呢？顯然不是，有的會困于技術或資金，有的或許過于前沿，更有甚至提前通過異業(yè)合作來曝光自己的發(fā)展方向，反而會被實力更強的企業(yè)槍戰(zhàn)先機，超越自己，讓自己成為了變革路上的炮灰。

其次，從用戶或市場角度看需求，也會存在重要需求，次要需求之分。那么通過上述兩種默認選擇找出的需求矩陣，如何來判斷哪一個需求應該去滿足呢？

二、通過需求自檢模型，發(fā)現有價值的需求方向

我們可以通過兩個自檢模型，來加以判斷。

真需求與偽需求自檢模型

用戶過去的默認選擇是什么？哪些方面用戶不滿意？

如果對不滿意的地方做出了改變，你的產品是用戶的首選方案嗎？

用戶購買你的產品存在什么風險？

同樣以牛仔褲為例，選擇需求矩陣中的幾項需求來逐一自檢。兩項以上出現不利傾向，可以說明在這個維度上去改進產品來滿足用戶需求，對于你的產品來說，這個未被滿足的需求，目前來說是偽需求，不值得企業(yè)花資源去改進。

上圖表明，對于提高裁剪的隨身性去需求，在信任度上可能無法說服市場，哪怕產品真的做到了合體隨身。而通過提高透氣性和開發(fā)布料顏色以及相同類型顧客的異業(yè)聯盟提升產品的附加值去滿足市場，對于本品來講是真要求。

那么兩個需求都需要同時改進，加以滿足嗎？

主要需求與次要需求自檢模型

用戶會對過去產品的不滿做出改變嗎？

你是在幫助用戶做他特別渴望做的事情嗎？

通過對透氣性和顏色單一這兩個真需求點進行分析發(fā)現，主要需求為：解決顏色單一，次要需求為：透氣性。企業(yè)自然應該集中資源，優(yōu)先解決主要需求。（次要需求反映了市場體量的問題，也說明是一個小眾市場，可以作為產品開發(fā)的儲備方向，是否啟動需要結合公司的整體戰(zhàn)略來考慮）。

〖總 結〗

在如何判斷一個產品解決的問題是有價值，還是沒有價值這條道路上，你需要逐步完成下列幾個步驟

第一：發(fā)現需求。方法是：通過兩種默認選擇，盡可能找出產品未被滿足的需求矩陣。

第二：判斷這些需求是真需求還是偽需求。方法是通過自檢模型三問。

第三：判斷真需求中，哪些是主要需求，哪些是次要需求？方法是自檢模型兩問。