最近與一位在大型公司擔(dān)任重要管理職位的老朋友碰面，他提起一位部屬剛獲得晉升，卻因?yàn)楣ぷ鲏毫^大而健康惡化、病況不輕！這種情況不免讓我想起了三國(guó)演義的諸葛亮的用人之道！

《三國(guó)演義》中的諸葛亮

朋友說，這個(gè)下屬還是一個(gè)員工的時(shí)候，與部屬相處融洽，部門績(jī)效始終超標(biāo)，因此晉升為主管。誰知道上任不久后，立即就暴露出了缺乏與公司管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)，以及調(diào)和所屬部門達(dá)成任務(wù)的能力。盡管他竭盡全力達(dá)成目標(biāo)，卻疏于與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的伙伴互動(dòng)；而在自己轄下，當(dāng)部門間產(chǎn)生目標(biāo)與人際沖突時(shí)，他也總是優(yōu)柔寡斷，深怕得罪任何人。

因此，不但他帶的部門得不到公司其他高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，就連他自己也失去了領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和部屬的信任，逐漸被領(lǐng)導(dǎo)視為不稱職的主管。朋友說，該個(gè)主管說不定就卡在那里了，未來有機(jī)會(huì)可能也輪不到他！公子義從這個(gè)案例里，嗅到了彼得原理的味道！

彼得原理魔咒：升遷后，能力卻不勝任

美國(guó)學(xué)者羅倫斯?彼得在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》中指出，每個(gè)有能力的員工，最后都會(huì)升遷到他們能力無法勝任的職務(wù)。也就是說，有能力的員工往往會(huì)因?yàn)槌浞謩偃维F(xiàn)職，而被拔擢出任新職；之后又因?yàn)閯偃涡侣氂淇?，所以再獲晉升……。因此，每個(gè)人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。

升遷后，能力卻不勝任才是最大的問題

彼得原理的兩個(gè)重要結(jié)論是：

1.在階層組織里，每個(gè)職位到頭來都會(huì)被無法勝任其工作的員工所占據(jù)；

2.組織的工作任務(wù)，多半是由尚未晉升到自己無法勝任職務(wù)的人所完成。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)代生活中隨處可見：稱職的教授出任政府官員后，對(duì)政務(wù)與危機(jī)束手無策；優(yōu)秀的主治醫(yī)生晉升為醫(yī)院院長(zhǎng)后無法勝任；超級(jí)營(yíng)業(yè)員升遷為營(yíng)業(yè)主管后，單位業(yè)績(jī)卻直線滑落等等。

諸葛孔明揮淚斬馬謖：錯(cuò)把參謀用作指揮官

歷史上也不乏彼得原理的例子，在此舉一個(gè)大家耳熟能詳?shù)墓适??！度龂?guó)演義》中孔明揮淚斬馬謖的橋段，講的是諸葛亮錯(cuò)用馬謖領(lǐng)兵防守街亭以抗曹魏，馬謖臨陣慌亂、最終戰(zhàn)敗，孔明不得不依軍法揮淚將其處斬的一段歷史。何以說諸葛亮用人不當(dāng)？是馬謖沒有才干嗎？事實(shí)上，馬謖是有才干的。

諸葛亮在平定南蠻時(shí)，便是聽從馬謖的分析，認(rèn)為南蠻是化外之民，不易收服，平定后再反叛的機(jī)率很高，因此最好攻心為上，攻城為下，最后七擒七縱孟獲，收服人心，穩(wěn)定了南方，使蜀國(guó)得以全心北伐曹魏。另外，在魏明帝曹叡準(zhǔn)備重用司馬懿攻打蜀國(guó)，諸葛亮深感憂慮時(shí)，馬謖又向諸葛亮獻(xiàn)計(jì)，散布司馬懿將謀反的流言，使曹叡削去司馬懿官職。

諸葛亮揮淚斬馬謖

能提出這兩個(gè)起戰(zhàn)略作用的策謀，馬謖無疑是個(gè)人才。諸葛亮錯(cuò)在量才不準(zhǔn)，他讓一個(gè)好參謀，在緊要關(guān)頭出任作戰(zhàn)指揮官，馬謖才不勝任，因此戰(zhàn)敗。

參謀和指揮是兩種不同職能，前者只需出謀獻(xiàn)策，沒有決定權(quán)，對(duì)成敗不須負(fù)直接責(zé)任；后者則必須根據(jù)軍情與參謀建議，發(fā)號(hào)施令，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)成敗負(fù)直接責(zé)任。任用馬謖守街亭時(shí)，諸葛亮決策的基礎(chǔ)在于馬謖當(dāng)參軍時(shí)的表現(xiàn)，卻忽略了他缺乏指揮部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)。即使聰明如諸葛亮與馬謖，也不免掉入彼得原理的陷阱。

破解彼得原理的晉升魔咒：除了看績(jī)效，還要看未來潛能

從馬謖的故事可知，用員工過去的績(jī)效表現(xiàn)，斷定其未來發(fā)展?jié)撃?，或做為晉升唯一標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)生彼得原理的機(jī)率很大，對(duì)企業(yè)與個(gè)人都會(huì)有很大危機(jī)。

彼得原理的發(fā)生機(jī)率

上圖可用來說明彼得原理的發(fā)生機(jī)率，橫軸代表個(gè)人的績(jī)效，縱軸代表個(gè)人的未來潛能（或領(lǐng)導(dǎo)力）。右上方第「1」格表示，目前工作績(jī)效表現(xiàn)杰出，未來也有高度發(fā)展?jié)摿x升，落在此區(qū)域的員工，屬于彼德原理發(fā)生低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)。

依此推論，第「2」「3」格屬于「彼德原理發(fā)生中風(fēng)險(xiǎn)區(qū)」；第「4」格則屬于「彼德原理發(fā)生高風(fēng)險(xiǎn)區(qū)」，如果晉升落入這個(gè)區(qū)域的員工，非常容易發(fā)生「升遷不勝任」的情形。

在我看來，馬謖應(yīng)歸類在第4格（高績(jī)效、低潛能），一旦晉升，最容易才不勝任。因此，若要降低彼得原理發(fā)生機(jī)率，除了績(jī)效之外，更需要評(píng)量其潛能。

羅倫斯?彼德在另一本著作《彼得處方》中，提出許多避免彼得原理發(fā)生的方法，如果個(gè)人與組織都能按這些處方落實(shí)，便可能解開升遷不勝任的彼得原理魔咒。

作為員工需要了解自己爬到哪里最合適

（1）個(gè)人層面：試著先了解更高一個(gè)職位的工作壓力和報(bào)酬、將注意力集中于自己熟練的領(lǐng)域、建立衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)，以及如果上司逼你接受一個(gè)你不感興趣的職位，就假裝能力不足等等。

（2）組織層面：嘗試實(shí)驗(yàn)性的晉升、確認(rèn)候選人特性和工作性質(zhì)的契合、以加薪替代升遷等等。

在階層組織中，對(duì)員工而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)不在于缺乏往上爬的動(dòng)機(jī)與能力，而是缺乏了解自我爬到哪里最合適的智慧；對(duì)企業(yè)而言，最大的風(fēng)險(xiǎn)不在于缺乏激勵(lì)晉升的措施，而是缺乏可正確評(píng)量員工是否具備晉升力的標(biāo)準(zhǔn)。

公子義【微信號(hào)gongzi348】專欄作家，80后，90后心理研究專家，原創(chuàng)文章，歡迎訂閱。