每一天，
甚至是每個小時，
都有數(shù)以百計的人成為管理者。
他們就在你身邊……
曾經(jīng)的金牌銷售顧問，優(yōu)秀的軟件工程師，普通的教師、員工，也許他們沒有表現(xiàn)出任何在管理方面的才能，卻常年對待工作勤懇、認(rèn)真。
曾經(jīng)的金融精英，漂泊在各個城市的創(chuàng)業(yè)者，知名記者、主持人，盡管他們沒有接受過任何專門的管理學(xué)教育或培訓(xùn)。但是，突然間他們被要求去承擔(dān)一項工作——帶領(lǐng)一群人共同去實現(xiàn)某個目標(biāo)。
你看，幾乎每個人都可以舉例說出自己在日常生活中遇到過的管理行為，這就像乘坐交通工具一樣平常。
為什么會這樣？
有人認(rèn)為時勢造就英雄，
有人認(rèn)為管理是人類本能之一、可以憑直覺行事，
還有人認(rèn)為管理能力可以在實踐中得到快速提升……
現(xiàn)實真的如此嗎？
你當(dāng)然可以這樣認(rèn)為。
但是，這樣的話，
新手管理者需要花上很長一段時間在試錯中不斷徘徊。
企業(yè)會因此承擔(dān)風(fēng)險；管理者會因此花費數(shù)倍時間和精力；執(zhí)行層員工會因此對工作產(chǎn)生倦怠；其他利益關(guān)系人，如家人、同事、供應(yīng)商、客戶等，也會因新手管理者那良莠不齊的水平而受到不可預(yù)知的影響。
盡管每位管理者努力通過實踐，積累出適合自己和企業(yè)的管理模式、繪制一張張地圖。
但”舊地圖“到不了”新大路“！
”舊模式“也解決不了”新問題“！
因此我們需要一本寫給”忙碌管理者“的書，
一份較為全面的管理導(dǎo)航圖！
本書名為“極簡”管理學(xué)，倒不如說是“濃縮”管理學(xué)，盡現(xiàn)精華，十分耐讀。
作者穆瑞瀾是《華爾街日報》的資深副總編，寫作的文章屢獲大獎，在商業(yè)評論專欄具有廣泛的影響力，對管理學(xué)更是如數(shù)家珍。
他把管理分解為激勵、員工、戰(zhàn)略、執(zhí)行、團(tuán)隊、變革、財務(wù)常識、全球化、道德和自我管理等十個方面進(jìn)行闡述，從不計其數(shù)的管理思想中萃取精華并加以總結(jié)，形成了一套簡單、清晰而實用的方法。忙碌的管理新手完全可以從中迅速找到準(zhǔn)確的管理方法，專業(yè)地問題解決方案，因為每個章節(jié)都穿插了經(jīng)典的案例與百位知名CEO的管理心得。
另外，也可以把本書看作是一本工具書，因為在每個章節(jié)后面都有與本章知識點對應(yīng)的書籍推薦，幫助管理者在度過新手期后，更深入的理解管理要義、找到更多的解決方案。
本書帶來的思維變革：
管理者是什么？
簡單來說：管理者，就是組織一群人去實現(xiàn)一個目標(biāo)的人。
這一角色，自人類誕生之日起就已存在，而隨著人類社會日趨復(fù)雜，管理者也愈加不可或缺。
新手管理者常見的三個錯誤認(rèn)知
第一個常見的錯誤認(rèn)知——認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)者。
他們認(rèn)為自己是掌控人，希望一切按照既定的規(guī)劃執(zhí)行。但是，他們會發(fā)現(xiàn)，自己的行為實際上受到來自各方的約束：驕傲自大的老板，偷懶度日的員工，以及由同事、供應(yīng)商、客戶組成的龐大人際網(wǎng)絡(luò)。新手管理者還會發(fā)現(xiàn)，他們需要依賴這些人完成各個子項目，可是卻對這些人沒有任何控制力。
第二個常見的錯誤認(rèn)知——認(rèn)為自己具有權(quán)威性。
他們認(rèn)為自己的權(quán)威來自他們的頭銜和職位，會要求下屬按照自己說的去做。但是，他們會發(fā)現(xiàn)直接的命令會遭到無視或忽略；并且，越是有才華的下屬越是不愿意聽從他們的命令。對此，有些新手管理者試圖要求下屬絕對服從他們的每一項命令——但后果往往是災(zāi)難性的。
第三個常見的錯誤認(rèn)知——認(rèn)為自己是滅火英雄。
他們認(rèn)為自己的是一位拯救者，要為整個團(tuán)對的成員負(fù)責(zé)。因此自己需要有足夠的能力，能夠解決下屬們處理不了的問題，甚至隨時準(zhǔn)備著應(yīng)對工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件，并且認(rèn)為只有這樣才能樹立自己的威信。
這便是忙碌管理者的真像——把焦點放在解決問題，而非預(yù)防上。
好的管理者是什么樣子？
一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，必須要弄清楚什么才能激勵他想要領(lǐng)導(dǎo)的人，
而管理風(fēng)格、知識儲備、手段運用等等僅僅是落腳點。
激勵員工5步法
第一步：你是否了解你的執(zhí)行層員工？
在執(zhí)行某項工作任務(wù)前，請選擇你認(rèn)為處于關(guān)鍵位置的1-3名員工，并完成如下《問題清單》：
在填寫這張表時，很多人深受觸動，開始重新審視自己是否了解對方，是否為對方留出了足夠的空間，是否為對方達(dá)成目標(biāo)提供了足夠的支持……
第二步：引領(lǐng)員工一起走出“迫不得已”
值得注意的是，有很多管理者認(rèn)為他們的使命、戰(zhàn)略和目標(biāo)是由他們的上司或上司的上司決定的，或者是由他們組織的性質(zhì)決定的，再或者是對工作場所緊急的需求做出反應(yīng)。當(dāng)管理者認(rèn)為自己的工作是迫不得已時，其實在員工的心理也會有相似的想法——選你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也是他們不得已的選擇。
如何激勵員工，讓員工感受到參與其中的價值呢？管理者需要在出發(fā)前畫出一條路線。
1、團(tuán)隊的使命是什么？
2、實現(xiàn)這一使命的戰(zhàn)略是什么？
3、對于未來有什么目標(biāo)，這些目標(biāo)是否與戰(zhàn)略和使命相一致？
4、項目團(tuán)隊的整體目標(biāo)又是什么，團(tuán)隊中每個成員的個人目標(biāo)又是什么？
只有把上述問題想清楚，并且傳達(dá)給執(zhí)行層員工，他們才能感受到自己工作的價值，才愿意接受你的領(lǐng)導(dǎo)，為共同的目標(biāo)努力。
使命、戰(zhàn)略、目標(biāo)只有與執(zhí)行過程緊密結(jié)合在一起時才有價值，因此注意如下要點：
首先，用最簡單和最清晰的語言說明團(tuán)隊的總體任務(wù)。
然后，與員工共同制定戰(zhàn)略，即在當(dāng)下的經(jīng)營環(huán)境中完成總?cè)蝿?wù)的現(xiàn)實計劃。
最后，明確每位執(zhí)行層員工必須完成的任務(wù)和完成時間表等。
第三步：為自己樹立“防火”重于“滅火”的觀念
媒體不斷強化成功人士身兼數(shù)職又面面出眾的形象，讓忙碌的印象漸漸變得理所應(yīng)當(dāng)；而隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的極速發(fā)展，以及996①、社畜②這些流行詞匯的應(yīng)運而生，讓人們早已不再區(qū)分上班時間和休息時間的界限，管理者更是24小時隨時待機。
但是，只要你用心觀察就會發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，在我們的生活和工作中：有些管理者忙得恨不得將自己劈成兩個人用，而有些管理者卻輕松嫻熟、閑庭信步。其實，忙和閑只是表面，背后的原理是：方向的選擇是否正確——即救火重要還是防火重要，即要把時間花在“重要且緊急”的事情上還是花在“重要但不緊急”的事情上。
正確的觀念——預(yù)防問題永遠(yuǎn)比解決問題更重要。
為自己樹立”防火“重于”滅火“的觀念，可以有效劃清工作邊界（明確那些問題應(yīng)該由員工獨立解決，不用請示），也可以避免自己過渡指導(dǎo)員工（后果：員工僅把自己當(dāng)成執(zhí)行的工具而非參與者），更可以避免員工對管理者產(chǎn)生依賴心理（后果：員工不愿對執(zhí)行結(jié)果負(fù)責(zé)，那怕是因為自己的執(zhí)行偏差導(dǎo)致的失敗，也會推責(zé)到管理者沒有部署好上 ），還可以避免管理者承擔(dān)過多壓力（人們對管理者總會有種不切實際的期待——賦予他英雄角色，例如：大樓著火了。管理者不能說：“看，著火了，我出不去?！倍f：“這里有出路”，并帶領(lǐng)大家逃出火海）等。
跳出“舊思維、舊地圖”。當(dāng)管理者以防火為出發(fā)點，通過激勵手段培養(yǎng)出一批可以獨擋一面的優(yōu)秀員工時，管理者就能夠為自己爭取更多的思考和學(xué)習(xí)時間。當(dāng)在危機來臨時，管理者就能夠從優(yōu)秀員工中得到幫助，讓他們成為自己信心的一部分，聽取他們的建議，與他們一起共同面對未來痛苦的改變。
這比管理者獨自面對和解決所有難題更高效！
第四步：明白薪酬績效制度不一定是有效的激勵措施
薪酬重要嗎？
這是當(dāng)然的，人們希望獲得工作報酬。
但是對于激勵個體實現(xiàn)組織目標(biāo)，薪酬的重要程度有多大呢？
答案是薪酬激勵作用并沒有人你想的那樣重要，原因有兩點：
第一：薪酬激勵依賴于個人努力且可以公平地考核的情況下，才是有效的激勵手段。
當(dāng)基于銷售額給銷售人員支付傭金時，他們一般都會比只拿固定工資時買出去更多的商品。這對于手工業(yè)者同樣適用，計件取酬會對生產(chǎn)效率產(chǎn)生明顯的促進(jìn)作用。但“知識工人”③對于企業(yè)的貢獻(xiàn)值卻無法用數(shù)據(jù)和考勤卡衡量，績效考核也往往來自于主觀判斷，這導(dǎo)致任何程度的監(jiān)督都無法催生和控制這一貢獻(xiàn)值，而基于勞動時間的報酬也不能對“知識工人”起到激勵作用。
第二：薪酬激勵無法真實反應(yīng)出個體在團(tuán)隊中的價值。
現(xiàn)在的工作一般都需要團(tuán)隊合作。成功與個體努力的關(guān)系越來越小，而對于個體努力程度的考核也變得愈加復(fù)雜，甚至在有些情況下幾乎無法考核。在這樣的形勢下，按照績效支付酬勞常常顯得有些不公平和專制，不僅不能激勵員工，反而可能起到反作用。于是怨氣橫生，大量的時間和精力被浪費在爭取個人表現(xiàn)積分上，而不是用在為團(tuán)隊成功而努力工作上。
這兩點致使薪酬激勵很難在現(xiàn)代職場中發(fā)揮作用。
如果你想要留住優(yōu)秀的人，那么就要讓他們感覺到工作的重要性。換句話說，工作必須有意義。
作為一名管理者，你的首要工作就是創(chuàng)造工作的意義。
雖然，這是一個復(fù)雜的挑戰(zhàn)，無法輕易地歸納成幾條簡單的規(guī)則或指南，但本書推薦了一條已經(jīng)被證實較為有效的原理——亞伯拉罕·馬斯洛描繪的“人類需求層次”金字塔。
即人們的需求首先是最基本的生理需求：食物、衣服、住所——位于金字塔的最底層。當(dāng)人們這一層次的需求得到滿足后，他們開始尋求完全感，之后是社會關(guān)系和愛，再之后是自尊，最后在金字塔的頂層，是被馬斯洛稱為“自我實現(xiàn)”的需求——個人自我完善和實現(xiàn)個人全部可能的需求。當(dāng)前一層需求不能得到滿足時，后一層需要根本無法實現(xiàn)。
現(xiàn)代企業(yè)中的大部分工作者——特別是最優(yōu)秀的工作者——已經(jīng)在向金字塔的頂峰邁進(jìn)了，他們想要“自我實現(xiàn)”。管理者要為他們創(chuàng)建“自我實現(xiàn)”的空間，這也是創(chuàng)造工作意義的方向。
例如：“在為上帝建造神殿”出自通用數(shù)據(jù)公司研發(fā)團(tuán)隊，用于激勵員工自我實現(xiàn)。
第五步：不要停下管理你自己的腳步
作為管理新人，將組織的需求置于自己的需求之上是一個特別艱難的過程，
你不得不放下對個人成功的思考，轉(zhuǎn)而關(guān)注團(tuán)隊的未來。
你不得不從組織的共同成功中獲得成就感，而非超越所有人。
所以，你不能再把身邊的同事當(dāng)成競爭對手，或者是前進(jìn)路上的潛在障礙。因為新崗位需要你去培育他們、訓(xùn)練他們、幫助他們成功，為做到這一點，你需要自知、自信、沉穩(wěn)、理智，但這一切都離不開自我管理。所以，管理你自己才是所有挑戰(zhàn)中最難的那一個！
以下是一些書中的一些建議：
·? 抑制總是想贏的愿望。也許你曾經(jīng)為你在內(nèi)部辯論中總是占上風(fēng)而驕傲。你旁征博引、充滿熱情地表達(dá)自己的觀點，將對手駁得啞口無言。這也許是你被提升為管理者的原因之一。但如果你在你所管理的員工身上使用這種辯論的方式，你很快就會發(fā)現(xiàn)他們不會再有與你共同討論的愿望了。如果想要鼓勵員工自由思考、充分交流，那么你就得管理住自己。
·? 不要堅持精益求精。在你還不是管理者時，你可能總是會對別人的建議進(jìn)行優(yōu)化。假如喬有一個好主意，你可能會回應(yīng)說：“我很喜歡這個主意，但我覺得這里再改一點會更好?！钡牵鳛楣芾碚?，這樣的評論可能會給下屬帶來“潑涼水”似的情感沖擊。你需要不吝于贊揚，慎用 “但是”和“然而”。
·? 生氣時不要說話?？刂谱约菏亲晕夜芾淼那疤?，但當(dāng)你生氣時，你肯定已經(jīng)失控了。
·? 不要隱瞞重要信息。信息也是一種權(quán)力，一些管理者不愿意分享信息，希望借此強化自己的權(quán)威。這不是個好主意，因為缺失了這些信息，會影響員工的工作效率。作為管理者，你應(yīng)該努力擴大信息傳播范圍。
·? 懂得授權(quán)。有些管理者不愿授權(quán)，但更多的管理者不懂得如何授權(quán)。作業(yè)為一名管理者，你的工作是將每名員工推到他或她能實現(xiàn)的最高標(biāo)準(zhǔn)，而不是你在做同一件事時你能達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。
·? 應(yīng)用傾聽。走到今天，你也許靠的都是自己的才能，并沒有學(xué)會傾聽這一技能。但做作為一名管理者，你現(xiàn)在需要依靠他人。如果你不愿聽取他們的想法，你就無法利用整個團(tuán)隊的集體智慧。
管理，是解決如何引領(lǐng)和培養(yǎng)人的問題！
每一個管理學(xué)難題，其實都對應(yīng)著一個大師級的解決方案，只是忙碌的管理者們，沒有時間讀到這些理論而已，
《給忙碌者的極簡管理學(xué)》就是打開這扇大門的鑰匙。打開它吧！帶給自己一場思維的變革！
批注：
1、所謂996工作制：是指早上9點上班、晚上9點下班，中午和傍晚休息1小時（或不到），總計每天的工作時間在10小時以上，并且一周工作6天的工作制度，代表了以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為主的各個行業(yè)中盛行的加班文化。是一種明顯違反勞動法，卻又橫行泛濫的現(xiàn)象。
2、所謂社畜：這個詞最早出現(xiàn)在小說家安土敏1992年出版的《日本上班族幸福的處方簽》中。在書中，這個詞本來是用來形容 “眼里只有公司，腦子里想的只有怎么在公司往上爬，聊個天，說來說去全是同事的八卦。到了這個地步，基本上離了公司就是廢物一個，完全跟圈養(yǎng)的家畜沒什么區(qū)別的人?！边@個詞現(xiàn)在被引申為：“人在公司，身不由己，成為了連人格都無法擁有的，只能乖乖地任人魚肉的廉價勞動力”。
3、1959年，德魯克第一次使用了“知識工人”一詞，代指那些主要工作內(nèi)容涉及信息和知識應(yīng)用的勞動者，用以與“體力勞動者”相區(qū)分。德魯克：全名? 彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），現(xiàn)代管理學(xué)之父，其著作影響了數(shù)代追求創(chuàng)新以及最佳管理實踐的學(xué)者和企業(yè)家們，各類商業(yè)管理課程也都深受彼得·德魯克思想的影響。著作：《管理的實踐》、《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》等。
