當(dāng)流量紅利已消失，追求流量化的結(jié)果，只會(huì)變成一場(chǎng)燒錢的競(jìng)賽，即便獲取到流量，也未必能獲得用戶付費(fèi)，以及到傳遞下的品牌裂變。面對(duì)這情況，會(huì)出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，流量都到哪里去了？

互聯(lián)網(wǎng)流量紅利從上半場(chǎng)的BAT百度、阿里、騰訊。到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)MTD美團(tuán)、頭條、滴滴等大型頭部平臺(tái)，占據(jù)各個(gè)生活場(chǎng)景地的方方面面。即便定位下想要再?gòu)倪@些領(lǐng)域做競(jìng)爭(zhēng)，也未必能找出新契機(jī)，因?yàn)橛脩舻男睦碚J(rèn)知已經(jīng)被近幾年來(lái)的線上消費(fèi)習(xí)慣，養(yǎng)成了新一波的消費(fèi)認(rèn)知。

另一方面，流量增長(zhǎng)速度已經(jīng)趨向飽和，也就是13億的用戶量中，能夠上網(wǎng)的都已經(jīng)上網(wǎng)，要再重新增長(zhǎng)流量來(lái)開(kāi)創(chuàng)新市場(chǎng)的時(shí)代風(fēng)口也以過(guò)去。這就意味的，在獲取新用戶的時(shí)候，你需要付出高更的廣告成本，才能吸引到足夠的流量，但這些流量未必是你的精準(zhǔn)用戶。

從消費(fèi)升級(jí)下的用戶認(rèn)知，到現(xiàn)用戶獲取成本的升高。新品牌如何突圍，從市場(chǎng)中找出新藍(lán)海，這就需要不一樣視角下的理論基礎(chǔ)來(lái)做為支撐。

因?yàn)槔碚摶A(chǔ)，會(huì)決定商業(yè)模式的型態(tài)，進(jìn)而推動(dòng)整個(gè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)，再到營(yíng)銷方式的策略依據(jù)。

01「流量思維」到「流量池思維」

流量紅利最終成為戰(zhàn)場(chǎng)的同時(shí)，轉(zhuǎn)換新的理論來(lái)支撐整個(gè)商業(yè)模式的發(fā)展，這種翻轉(zhuǎn)，來(lái)自流量思維的再生維，從「流量思維」轉(zhuǎn)向「流量池思維」。

流量思維最基本的理論基礎(chǔ)來(lái)自「行銷漏斗理論」，理論架構(gòu)基本分為四大區(qū)塊：

流量引入

流量經(jīng)營(yíng)

流量導(dǎo)購(gòu)

用戶擴(kuò)散

從上而下的漏斗狀來(lái)聚焦用戶，這種思維本質(zhì)上是「獲取外部流量，實(shí)現(xiàn)流量變現(xiàn)」。但對(duì)于流量紅利消逝的情況下，每一筆流量，都是最珍貴的資源。你必須好好收藏著。

換言之，從一條河流的用戶轉(zhuǎn)化，升維到水池，也就是建水壩的概念，讓每一筆進(jìn)來(lái)的流量，都能夠成為我們的用戶。

這種思維上的轉(zhuǎn)變，就是從「營(yíng)銷」轉(zhuǎn)向「運(yùn)營(yíng)」的視角。從運(yùn)營(yíng)的角度讓每一筆流量再生，最終轉(zhuǎn)化成品牌裂變的基礎(chǔ)。

一但理解了這個(gè)概念，就會(huì)延伸出一個(gè)議題，那就是「運(yùn)營(yíng)品牌？還是運(yùn)營(yíng)成效？」我們是把每一筆流量，注入到品牌認(rèn)知，還是導(dǎo)購(gòu)的結(jié)果。

這兩點(diǎn)都是流量池的重要核心，因?yàn)橐纬闪髁砍?，最終要看的就是讓流量變現(xiàn)，而流量變現(xiàn)的基礎(chǔ)在于流量是否被「精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化」這就要建構(gòu)出一套閉環(huán)模型。

讓用戶從引入到經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，以運(yùn)營(yíng)者的角度，讓用戶導(dǎo)購(gòu)，并最終實(shí)現(xiàn)病毒式的用戶裂變。

02品牌，閉環(huán)效應(yīng)的源頭

品牌本身的核心，就是占據(jù)用戶的「心理認(rèn)知」讓用戶想到什么，就會(huì)記得我們。所以，在建構(gòu)閉環(huán)模型的第一階段，首先要打造出屬于我們的品牌核心，也就是流量之井。

就如同我們要獲取流量前，先建構(gòu)出我們的穩(wěn)定源頭。品牌，在此就扮演著重要角色。

其實(shí)，品牌的建立，都是為了實(shí)現(xiàn)三階段的認(rèn)知養(yǎng)成：認(rèn)知、認(rèn)同到認(rèn)購(gòu)。每一環(huán)節(jié)都是在用戶心中烙印下一個(gè)點(diǎn)，但是現(xiàn)在在資訊流豐富的時(shí)代，讓人們記住你，本身就一場(chǎng)大挑戰(zhàn)。

所以，不論是傳統(tǒng)營(yíng)銷，還是線上營(yíng)銷的都要掌握一個(gè)美學(xué)，那就是「重復(fù)」

重復(fù)本身是為了在用戶腦海中扎下一個(gè)記憶，這代表，我們要推送的營(yíng)銷訊息就需要朝向「輕量化」的角度來(lái)思考，讓每個(gè)資訊呈現(xiàn)簡(jiǎn)單、直接、重復(fù)的效果。

從營(yíng)銷學(xué)的基礎(chǔ)來(lái)建構(gòu)品牌，定位就成為品牌建構(gòu)的第一環(huán)結(jié)。

03定位，品牌定位的三大基礎(chǔ)

通常我們?cè)谥v定位的模型，大致可分為種類型：

第一，「差異化定位」

通常使用差異化定位來(lái)自，連你自己都講不清楚，需要找一的行業(yè)標(biāo)竿來(lái)做維引導(dǎo)的定位。例如百度跟投資者講我就是中國(guó)的GOOGLE，新浪講我就是中國(guó)的雅虎等，對(duì)標(biāo)下的差異化定位，讓你可以快速在用戶建立連結(jié)。

強(qiáng)調(diào)「我這是有人做過(guò)的」比「這是沒(méi)人做過(guò)的」來(lái)得有效，因?yàn)槿藗兊恼J(rèn)知心理會(huì)朝向熟悉的事物來(lái)做連結(jié)。

差異化定位就是套用這樣的心理特征來(lái)做強(qiáng)化品牌記憶點(diǎn)。

第二，「UPS定位」

UPS定位，是針對(duì)「物理特征」來(lái)作為強(qiáng)調(diào)。例如像OPPO的特征，充電五分，通話兩小時(shí)。透過(guò)明確場(chǎng)景，與產(chǎn)品利益點(diǎn)開(kāi)始，讓產(chǎn)品可以有效的針對(duì)獨(dú)特情境，給出相對(duì)應(yīng)的記憶。

第三，「升維定位」

不再同樣的場(chǎng)景下競(jìng)爭(zhēng)，而是以整體升維，從產(chǎn)業(yè)的角度來(lái)出發(fā)，建構(gòu)出一整到的商業(yè)型態(tài)。建立這種定位來(lái)自好幾的方面的強(qiáng)化，例如可以從產(chǎn)品、效率、模式等方面，同步強(qiáng)化，為你的定位賦能。

升維定位最重要的不是以競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向，而是從用戶的需求來(lái)做為出發(fā)，也就在在在基礎(chǔ)上找出新的需求點(diǎn)來(lái)做創(chuàng)新。

奧美集團(tuán)策略長(zhǎng)葉明桂在《品牌的技術(shù)和藝術(shù)》中提到定位的理論模型「桂氏三乘三定位模組」

其中就解釋道定位分為三層次

產(chǎn)品定位：聚焦

市場(chǎng)定位：功能

營(yíng)銷定維：情感

每一層的定位邏輯都有這三個(gè)階段，分別是

對(duì)誰(shuí)而言：

我是什么：

給你什么：

每層定位分別對(duì)應(yīng)到這三階段的邏輯，并且找出每層定位下的特征。對(duì)于產(chǎn)品定位的核心概念就是「聚焦特點(diǎn)」。

產(chǎn)品定位下，你的產(chǎn)品對(duì)誰(shuí)巖鹽有效，我對(duì)于這些人來(lái)說(shuō)是什么，透過(guò)我們的產(chǎn)品給了用戶什么？

這層理論架構(gòu)下，對(duì)應(yīng)到升維定位的角度，可以更全面思考哪些利益人的策略布局。

04定位，重新定義下的再賦能

同樣是定位，也需要找出定位的場(chǎng)景，例如一些低頻、低效的定位，就需要找出高頻次的回流層面，這也是為什么滴滴、美團(tuán)、頭條會(huì)成為互聯(lián)網(wǎng)下伴唱的流量入口，因?yàn)檫@些用戶場(chǎng)景的需求來(lái)自高頻率的需要。

所以，在面對(duì)低頻率的使用場(chǎng)景，需要找出一個(gè)切入點(diǎn)，這切入點(diǎn)來(lái)自「高頻需求」，這個(gè)高頻需求來(lái)自生活中的習(xí)慣，進(jìn)一步延伸到低頻品牌的連結(jié)。

例如送花，這需求屬于低頻次，只有在一些特定的節(jié)日才會(huì)有需求，像是情人節(jié)是需求量最大的時(shí)候，但其他時(shí)候的需求反而就比較少。

為了創(chuàng)造穩(wěn)定高頻的需求量，花點(diǎn)時(shí)間從用戶轉(zhuǎn)向來(lái)做為出發(fā)，過(guò)往以男性買花來(lái)送給女性，轉(zhuǎn)向從女性的角度來(lái)思考，花對(duì)于女性來(lái)說(shuō)是什么意義。

藉由每周一花的幸福專送，讓買花成為一種生活品味，一種場(chǎng)景的疊加。讓花成為一種必需品。

05品牌為誰(shuí)而活

定位的方向，會(huì)決定你的未來(lái)是否持續(xù)增長(zhǎng)，如果是在存量用戶下的定位，那就是在小市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，難以打破市場(chǎng)框架來(lái)做創(chuàng)新。

換言之，所謂破壞式創(chuàng)新，或者是跨界打劫，都是在用戶的心理認(rèn)知下的再突破。這就不能只是在既定用戶的視角中出發(fā)，而是跳脫產(chǎn)業(yè)邊界來(lái)思考，不再?gòu)拇媪坑脩舻慕嵌葋?lái)看。

不論是蘋果還是亞馬遜，本質(zhì)上都是在跳脫原有的產(chǎn)業(yè)框架，持續(xù)在定位，專注找下一階段的增長(zhǎng)飛輪。

《貝佐斯傳》中提到，亞馬遜最初的定位線上賣書，這種視角就會(huì)碰上的當(dāng)時(shí)最大線下書店。當(dāng)時(shí)星巴克執(zhí)行長(zhǎng)化華舒茲與貝佐斯對(duì)話中提到，兩家電的策略合作，讓亞馬遜做到線下。

但貝佐斯最后否決這項(xiàng)提議，反而回應(yīng)說(shuō)：「我們會(huì)做到月球上?！怪钡浆F(xiàn)在亞馬遜定位仍舊在線上領(lǐng)域，從書店到零售，后來(lái)的云服務(wù)，這些定位上的轉(zhuǎn)變意味著，定位不是不變，而是階段性的轉(zhuǎn)變，隨著企業(yè)增長(zhǎng)下，持續(xù)邁向下一個(gè)成長(zhǎng)曲線。

然而，那些不變的則是我們的愿景、使命與價(jià)值觀，定位是我們達(dá)成愿景的手段，而非終極目標(biāo)。

這也就返回問(wèn)我們，企業(yè)為誰(shuí)而存在？品牌為誰(shuí)而活？定為本身也就是倒逼我們持續(xù)朝向?qū)嵺`愿景的閉環(huán)策略。