1.職位越往上，管理成分越大。

2.是技術(shù)管理而不單只是管理。

3.放權(quán)，讓團隊人員有發(fā)展。

4.不要在技術(shù)上爭強好勝，團結(jié)一切力量。

5.培養(yǎng)自己的威信和親和力。

6.明確自己的權(quán)利職責(zé)范圍

一：團隊的力量

團隊的力量是巨大的，也是無窮的。一個人再有能力也不及一個團隊的萬分之一。管理好一個團隊，讓一個團隊圍繞你發(fā)揮出所有人疊加的力量，這就好比在64格的棋盤上擺放糧食的故事一樣強大。管理路線，嚴格來說，技術(shù)人員轉(zhuǎn)管理后應(yīng)該叫技術(shù)管理，而不是單純的管理，比如研發(fā)部、工程部、技術(shù)部的頭就是技術(shù)管理，這個職位仍然是以技術(shù)作為資本的，沒有技術(shù)仍然是寸步難行，是無法勝任技術(shù)管理一職的，這就是為什么公司里的技術(shù)管理人員都是清一色的技術(shù)人員出身的原因，很多時候，技術(shù)部的頭往往就是整個部門技術(shù)最牛的那個人，人家不但技術(shù)牛，而且還擅長于團隊管理，擅長于提高整個團隊的戰(zhàn)斗力，是既能沖鋒陷陣，也能帶兵作戰(zhàn)的，這一點你不得不服。

技術(shù)管理的職位有技術(shù)部主管、技術(shù)部經(jīng)理、技術(shù)部總監(jiān)、技術(shù)副總等職位，其中，越往上走，管理工作所占的權(quán)重越大。

二：做技術(shù)還是做管理

要想找到答案，得先問自己兩個問題，問題一，你對技術(shù)更感興趣還是對管理更感興趣？問題二，你的性格特點更適合于做技術(shù)還是管理？

其一，興趣是我們最好的老師，自己感興趣的地方，就會更愿意去學(xué)習(xí)，才會有機會把它做得更好。你究竟是對鉆研技術(shù)更感興趣還是對管理團隊更感興趣？答案只有自己最清楚。

其二，你的性格特點是怎樣的？適合做技術(shù)還是更適合做管理？也不必刻意強求。我見過很多技術(shù)很牛的人，轉(zhuǎn)技術(shù)管理后就變得一蹋糊涂，并不是說他技術(shù)退步了，而是管理團隊方面一團糟，常犯的毛病有兩點：

一、過于推崇個人主義，喜歡單兵作戰(zhàn)。做慣技術(shù)的人，往往對自己的技術(shù)很自戀、看不起別人，轉(zhuǎn)了管理崗位后，總擔(dān)心別人干不好，擔(dān)心別人來干會出問題，屁大點的事都攬在身上不放手，帶來的后果就是上司忙到焦頭爛額，四處救火，而下屬卻無所事事在一邊看戲、做裁判。久而久之，下屬的能力既得不到提升，還怨聲載道，而上司又忙著四處救火，該完成的項目沒按時完成，該做好的管理工作沒時間做，最后，老板對你滿意度越來越低，下屬對你的怨言越來越多。

二、爭強好勝。這個壞毛病也要不得，哪怕作為管理者的你技術(shù)再牛，也不要凡事爭第一，很多時候表面上爭贏了，但實際上卻輸了，因為技術(shù)人員大多都有一種與生俱來的高傲和蜜汁自信，你爭贏了，也按你的方案去做了，但出來的結(jié)果很可能會大打折扣，因為他們心里壓根就不服，一定想證明你的方案不如他自己的，所以在執(zhí)行你這個方案的過程中會做點“手腳”，令最終的結(jié)果不是那么好，那下屬就正好把這個鍋甩給你，這就是與下屬爭強帶來的副作用。

以上兩點就是技術(shù)轉(zhuǎn)技術(shù)管理后常犯的兩點毛病，改掉它，你才能夠做好技術(shù)管理、才能坐穩(wěn)技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)位置。

面臨專業(yè)技術(shù)職位和技術(shù)管理職位這兩種選擇的時候，可能很多人仍然會選擇技術(shù)管理職位，認為做管理職位就像當(dāng)官，就可以揮武著權(quán)力的大棒為所欲為，那就太天真太傻了，事實遠沒你想象的簡單。另外，工資也并不見得一定比下屬高，就如本人手下就有一名42歲的工程師，雖然走的是專業(yè)技術(shù)路線，可收入比我還高出一點點，關(guān)鍵是壓力還比我小多了，也自由多了，他只需要考慮項目上的事情，而我卻要考慮各種各樣的鎖碎事，比如工作安排合不合理？這周部門的項目進展不理想，有什么補救措施？如何向老板交待？某某工程師最近工作不在狀態(tài)老出狀況，問題出在哪？某某工程師最近老跟你唱反調(diào)，是什么原因？如何解決？老板讓自己制訂項目獎激勵方案，該定多少的額度？多了老板會不會不高興？少了下屬會不會不感冒？一上班就是這樣的鎖碎事一大堆，有時候在想，做一名工程師還是挺好的，既可以深攻技術(shù)、還可以省去一大堆煩心事。

作為一個技術(shù)團隊的中層，角色可以轉(zhuǎn)化，工作重點可以轉(zhuǎn)移，但并不是讓你放棄技術(shù)工作，而且你也無法放棄，畢竟很多具體的技術(shù)工作需要你的參與、評審和驗證，必要時還需要你組織進行確認。這些工作，既是具體的技術(shù)工作，又是一定的技術(shù)管理工作，哪能分得那么清楚呢。

作為一個技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，我認為你應(yīng)該把工作的重心放在技術(shù)管理上。技術(shù)管理并不是大家普遍認為的企業(yè)管理。技術(shù)管理帶有很強的專業(yè)性。比如，改善設(shè)計流程，推行科學(xué)的設(shè)計方法，提高產(chǎn)品的可靠性，開展設(shè)計風(fēng)險預(yù)防，建立同步工程小組，組織進行評審、驗證和確認活動，做好標(biāo)準化管理等等。把這些技術(shù)基礎(chǔ)工作做好了，既沒有耽誤你的技術(shù)路線，又實現(xiàn)了科學(xué)化、系統(tǒng)化的技術(shù)管理。那不是兩全其美的事情嗎。

三：團隊管理

作為中層管理者，一上崗就應(yīng)該摸清楚自己的實質(zhì)管理權(quán)力有哪些。當(dāng)遇到員工不服管理的時候，懂得三管齊下，以情動之，以利曉之，以權(quán)威之，先盡量爭取，每一個員工都是潛在的合作者。如最終仍是無效，就申請將其調(diào)理，降低其對團隊的負面影響。