學(xué)習(xí)筆記（20180610）：
過去，定位理論，解決了無數(shù)品牌的差異化競爭問題。
它啟發(fā)了我們：
品牌要在用戶的大腦中建立一個明確的認(rèn)知信息，并以此形成競爭壁壘。
我們看到了諸如王老吉香飄飄等基于定位而成功的品牌。
然而，小米的品牌延伸以及網(wǎng)紅的粉絲經(jīng)濟等明顯違背定位理論的成功案例，讓人質(zhì)疑：
在這個變化的商業(yè)世界，
定位理論是否需要重塑？
1972年定位理論首發(fā)，它告訴了我們：
品牌的競爭是關(guān)于潛在用戶心智的競爭。
一句話解讀：
產(chǎn)品只有出現(xiàn)在貨架上，才有銷售出去的可能。
品牌要在用戶心智這個貨架占據(jù)一個位置，才有賣貨的可能。
于是，
王老吉找到了“怕上火”的位置；
香飄飄找到了“小餓小困”的位置；
老板油煙機找到了“大吸力”的位置……
定位理論還告訴我們：
找到“位置”之后，要堅持這個認(rèn)知信息。
因為消費者的心智很難改變。
于是，
反對“品牌延伸”成了定位理論最基本的原則。
但，
京東并沒有聚焦專業(yè)3c零售平臺定位，
而采取了全品類擴張，依然取得了成功。
小米并沒有聚焦于手機品牌，而是延伸到了充電寶手環(huán)等周邊產(chǎn)品……
我們質(zhì)疑一種理論，并不意味著這種方法本身有問題。
很可能是我們看待它的視角出現(xiàn)了偏差。
定位到底是什么？
定位本身不是戰(zhàn)略。
它是基于市場機會下的戰(zhàn)術(shù)行為。
比如：
一粒米掉在褲子上，我們會說它臟。
但，當(dāng)它放在碗里，就是一碗飯。
我們將定位理論放錯了位置：
定位就是一手段一方法，
根本不是理論。
當(dāng)我們從戰(zhàn)略的角度思考定位對品牌的意義時，
這種過高的預(yù)期會讓我們對定位的價值過分敏感。
定位告訴了我們這樣的邏輯鏈條：
品牌——定位——傳播強化——心智形成認(rèn)知——產(chǎn)生購買。
品牌首先為自己找到一個明確的定位信息，
然后通過各種媒介傳播強化這種定位，
并在消費者的心智中逐漸形成對于品牌的認(rèn)知，
最終消費者產(chǎn)生需求時選擇相應(yīng)的品牌并購買。
基于此邏輯，定位可作為企業(yè)經(jīng)營的一種手段，而非理論。
定位作用于品牌存在的戰(zhàn)術(shù)手段，而非品牌戰(zhàn)略。
定位能夠指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營，
它無法決定品牌是否能夠存在。
所以在這個鏈條中，我們要加一個詞：市場機會。
品牌——市場機會——定位——傳播強化——心智形成認(rèn)知——產(chǎn)生購買。
小米并不是因為它的極致性價比定位，
而是它在推出高性價比的智能手機之前，
市場已經(jīng)存在未被滿足的對低價智能手機的需求。
真功夫的成功，并不是因為“營養(yǎng)還是蒸的好”的工藝定位，
而是它首先洞察到了“正餐的快餐化”這一品類融合趨勢。
所以，
定位，是基于市場機會下的戰(zhàn)術(shù)行為。
一句話解釋：
柯達諾基亞們的衰落一樣，
在一個已經(jīng)不存在機會的市場中，
即使有再好的定位，
品牌也無法存在。
此即定位強調(diào)品類：
品牌的成長，基于品類的發(fā)展。
既然是一種戰(zhàn)術(shù)行為，
那么定位就不是唯一存在于“品牌”和“消費者購買”之間的鏈條。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，
比起明確的品牌定位，
搶占用戶的手機桌面，
才是企業(yè)應(yīng)該首先考慮的第一任務(wù)。
沒有在用戶手機桌面或公眾號上占據(jù)一個位置，
那么你連最基本的和用戶交互的機會都失去了。
品牌——市場機會——搶占用戶桌面——綁定使用場景——消費者購買。
我們看到很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品：
跑步健身，就聽喜馬拉雅。
叫外賣，上餓了么。
住民宿，上途家……
它們都是通過對場景的綁定，觸發(fā)消費者的。
一個事物的價值絕不僅僅局限于我們所看到的，
很多我們沒有意識到的才是最有價值的。
當(dāng)你參與了一些品牌實踐之后會發(fā)現(xiàn)，
它帶給你最大的改變就是：
說人話。
對于營銷而言，“說人話”幾乎是最簡單也是最難的一件事情。
當(dāng)我們自己覺得已經(jīng)把話說的很明白的時候，消費者并不一定能夠理解。
無數(shù)類似簡約暢想極致卓越之類的詞，
作者希望用戶能夠從中產(chǎn)生美好的聯(lián)想，
事實上用戶什么都想象不到。
因為這些從來不是用戶大腦中已經(jīng)存在的概念。
從企業(yè)的角度，著力于消費者“購買理由”這一點，
永遠(yuǎn)是營銷的底層邏輯。
