原則1：聚焦最重要目標(biāo)
原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)
原則3：堅持激勵性記分表
原則4：建立規(guī)律問責(zé)制

原則1：聚焦最重要目標(biāo)

從根本上來說，一個人想要做的越多，他最終能完成的越少。這個道理很樸實，卻適用于我們每一個人。然而很多領(lǐng)導(dǎo)們都忽視了這一點，因為那些聰明而又雄心勃勃的領(lǐng)導(dǎo)們實在不想少做哪怕一件事，他們總想要多做些事，哪怕他們知道少做更好。不要覺得他們不夠聰明，當(dāng)你面對一個不那么重要的好主意的時候，你也很難放棄的呀！但是，各種好主意總是會不斷地冒出來，他們遲早會超出你們的執(zhí)行能力范圍的，這也就是為什么你面臨的第一個挑戰(zhàn)就是聚焦到最重要目標(biāo)上來。
聚焦是天然的原則。分散的陽光不能夠燃燒任何東西，然而一旦你用放大鏡將它們聚焦，幾秒鐘之內(nèi)就可以將紙片點燃。類似的道理也適用于人類，一旦人們能夠?qū)⒕衅饋響?yīng)對一個挑戰(zhàn)，就很少有他們克服不了的困難。
聚焦最重要目標(biāo)要求你改變傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，使你的團隊聚焦在盡量少的最重要事務(wù)上，從而達到最佳效果。在執(zhí)行原則1的時候，你一開始至多只能選擇兩個最重要的目標(biāo)，而非眉毛胡子一把抓，想把所有事情都一下子做好。我們之所以稱之為最重要目標(biāo)（a wildly important goal，簡稱WIG），是想讓團隊的全體成員都明白：這才是最重要的目標(biāo)。如果不能做到這一點，即使完成了再多的次要工作也無濟于事。
如果你正在試圖完成5個、 10個，甚至20個重要目標(biāo)的話，你的團隊便無法聚焦精力。缺乏足夠的精力進行聚焦的話，你們的努力終將白費，成功也會變得遙遙無期。當(dāng)組織高層同時有許多目標(biāo)時，問題會顯得尤其嚴(yán)重。這些目標(biāo)最終會被層層分解，結(jié)果到執(zhí)行一線的時候，可能會有上百個目標(biāo)需要完成，構(gòu)成了一個錯綜復(fù)雜的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，這顯然是難以完成的。
但是，如果你把團隊的精力聚焦在一兩件最重要的事情上之后，大家可以輕松地分辨出哪些是最重要事務(wù)，哪些是無關(guān)輕重的日常事務(wù)，他們將從一大堆亂七八糟的目標(biāo)中解放出來，集中精力在一兩件最重要目標(biāo)上。原則1是聚焦原則，離開了聚焦，你永遠(yuǎn)得不到自己想要的結(jié)果。當(dāng)然，聚焦最重要目標(biāo)，只是一個好的開始。

原則2：關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)

這是一條有著杠桿作用的原則。它基于這樣一個簡單的道理：并非所有行為都是平等的，有些行為比其他的更能幫助你達成目標(biāo)。如果你真的想要達成自己的目標(biāo)的話，首先就應(yīng)該學(xué)會如何鑒別出這些事情來。
不論想要采取什么樣的措施，你的行動以及成功將基于兩種衡量指標(biāo)：滯后性指標(biāo)（lag measures）和引領(lǐng)性指標(biāo)（lead measures）。
滯后性指標(biāo)，是指那些為了達成最重要目標(biāo)而進行的跟蹤性指標(biāo)。對于這些指標(biāo)，大家往往會花費很多時間去祈禱能夠得到好的結(jié)果，例如銷售收入、利潤率、市場份額、客戶滿意度等研究分析都屬于滯后性指標(biāo)。這意味著：當(dāng)你得到這些結(jié)果的時候，導(dǎo)致這些結(jié)果的事情早已結(jié)束。之所以說祈禱，就是因為當(dāng)你開始這些行為時，就已經(jīng)不能控制它們了，你得到的都是歷史數(shù)據(jù)。
引領(lǐng)性指標(biāo)，和前者有很大不同，是指那些可以衡量你的團隊必須做的、對達成預(yù)定目標(biāo)有著最重要作用行為的指標(biāo)。從本質(zhì)上來講，它們可以衡量那些能驅(qū)動滯后性指標(biāo)成功的行為，不論這些行為是簡單的還是復(fù)雜的，小到面包店向每一位顧客贈送一小片品嘗品，大到在噴氣式發(fā)動機的設(shè)計中采用標(biāo)準(zhǔn)化方法。
一個好的引領(lǐng)性指標(biāo)有以下兩個基本特點：第一，它具有預(yù)見性；第二，團隊成員可以影響這些指標(biāo)。為了更好地理解這兩個特點，我們以減肥為例。滯后性指標(biāo)就是，具體要減多少斤。而引領(lǐng)性指標(biāo)則可能是每天攝取的食物熱量值不超過多少，或者每周要進行多長時間的運動。這些引領(lǐng)性指標(biāo)之所以可以成為預(yù)兆，是因為只要按照它們?nèi)プ隽?，你就可以大致預(yù)測到下周的體重會有多少（滯后性指標(biāo)）。
在引領(lǐng)性指標(biāo)上下功夫是有關(guān)執(zhí)行力的一個小秘密。絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)們，包括很多有著豐富經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者，只盯著那些滯后性指標(biāo)看，卻從直覺上拒絕了關(guān)注引領(lǐng)性指標(biāo)的原則。

原則3：堅持激勵性記分表

在有記分的時候，人們的表現(xiàn)往往會大不一樣。如果你對此表示懷疑的話，看看那些打籃球的年輕人吧。一旦開始記分，他們的狀態(tài)就會大不相同。盡管如此，我們還可以把這句話說得更加精確，那就是：人們主動為自己進行記分的時候，他們的表現(xiàn)會大不相同，這和你是不是給他們記分關(guān)系不大。
原則3是關(guān)于激情的原則。從本質(zhì)上來說，知道自己分?jǐn)?shù)的人，或者說知道自己是輸是贏的人，才會更有激情地投入其中，而只有這樣，才能發(fā)揮出最佳狀態(tài)。這個道理也很簡單，打保齡球應(yīng)該是一項輕松的運動，但是如果不給你看到球瓶是否被擊倒的話，你很快就會變得不耐煩，哪怕你真的很喜歡打保齡球。
如果你已經(jīng)按照原則1把自己的精力聚焦在你的最重要目標(biāo)上，同時又按照原則2確定了能帶領(lǐng)你達到目標(biāo)的引領(lǐng)性指標(biāo)的話，你已經(jīng)具備了成功的基本因素。下一步，你需要一個簡單而公開的、具有競爭性的量化記分表。
這些可以調(diào)動人們激情的記分表是專門為你的團隊量身打造的。這個記分表的記分方式不同于專業(yè)體育教練使用的那種非常復(fù)雜的記分方式，雖然有很多領(lǐng)導(dǎo)者喜歡復(fù)雜的記分。我們的記分表必須簡單，簡單到每個團隊成員一眼就可以看出自己是在領(lǐng)先還是在落后！這個也很重要，因為如果記分不清晰的話，那些人就會在日常事務(wù)的煩擾中，逐漸放棄你給他們準(zhǔn)備好的競爭比賽。因為他們不知道自己是贏是輸?shù)臅r候，往往不能發(fā)揮出最高水平，其表現(xiàn)也更可能會逐漸降低。

原則4：建立規(guī)律問責(zé)制

原則4是在執(zhí)行的過程中使用的。前三個原則已經(jīng)制定好了比賽規(guī)則，但是直到你采用了原則4，你的團隊才能真正置身其中。這基于責(zé)任理論：除非令每一個人都堅持負(fù)起責(zé)任，否則我們的目標(biāo)總會在日?，嵤轮腥諠u瓦解。
有規(guī)律地進行問責(zé)，是指任何擁有最重要目標(biāo)的團隊定期不定期召開例會，對之前的工作計劃的完成情況作匯報。這些會議每周至少都要召開一次，時間最好控制在半小時以內(nèi)。在這個簡短的時間里，每個團隊成員都得以明確自己在日常事務(wù)之外的工作責(zé)任。
為什么規(guī)律地問責(zé)如此重要呢？
你可以回想一下自己或者周圍的熟人，其中必然會有這樣的人。我的一個朋友和他十幾歲的女兒達成了這樣的協(xié)議：女兒每周末早上為家里洗一次車，然后她就可以使用這輛車了。在這種情況下，他每周末都和女兒確認(rèn)一下，車是否真的被洗干凈了。
他們在開始的幾周里都這樣確認(rèn)，一切順利，但是之后他有一次需要到外地出差兩周，回來之后，他發(fā)現(xiàn)車擦得不像之前那樣干凈了，于是他把女兒叫過來，詢問她為什么會失職。
她女兒一臉無辜地問到：“哦！我們還在堅持那個協(xié)議嗎？”
這個責(zé)任制的崩潰，只用了短短兩周的時間。如果說這只是一個一對一的情況，那么想一想，一個組織或者團隊里又發(fā)生過多少次類似的事情吧！其中的奧妙就在于規(guī)律，每個團隊成員都必須能夠規(guī)律性地確認(rèn)彼此的責(zé)任。每一周，整個團隊都要逐個回答同一個簡單的問題：“除了日常事務(wù)以外，我在下周還需要做哪些對記分表有重大影響的最重要事務(wù)？”然后逐一匯報自己是否達到了上周的預(yù)期目標(biāo)。引領(lǐng)性指標(biāo)執(zhí)行得如何？記分榜上滯后性指標(biāo)的變化如何？最后，對下周的工作做出計劃，每個人都只需要幾分鐘時間。
原則4的秘密在于，除了重復(fù)的開會節(jié)奏之外，每個團隊成員的工作計劃都是由自己制訂的。這樣一來，只要簡單地告訴大家需要做什么事情，人們就很容易在團隊中找到自己喜歡的位置。畢竟，每個人都可以自己制訂工作計劃，他們的自主權(quán)就得到了增加。相比服從命令來說，人們對于自己制定的目標(biāo)會更加投入。更重要的是，獲得員工的真心擁護比單純官僚式的發(fā)號施令更人性化一些，在這樣的情況下，員工們會更傾向于發(fā)自內(nèi)心地為團隊考慮，而不僅僅是完成任務(wù)。
由于團隊每周都會有新的目標(biāo)，并且總有些新的挑戰(zhàn)和機遇是無法在制訂年度計劃的時候就預(yù)料到的，根據(jù)原則4逐周地制訂新的執(zhí)行計劃，就可以不斷調(diào)整團隊的目標(biāo)。這樣，計劃就能隨著業(yè)務(wù)環(huán)境的變化不斷變化。這樣做的好處就是，團隊成員可以避免受到不斷變化的日常事務(wù)的影響，牢牢抓住最重要目標(biāo)進行奮斗。
當(dāng)你的團隊通過努力，看到一個重大目標(biāo)的滯后性指標(biāo)作為直接成果時，他們就知道自己成功了。
這里有一個典型的例子。一個世界級的連鎖豪華酒店將自己的最重要目標(biāo)設(shè)定為這樣一個滯后性指標(biāo)：97%以上的顧客滿意度。他們的口號是：“只要您光臨一次，我們就將熱情歡迎您的下次光臨?！倍?，他們做得非常出色。
他們選擇利用引領(lǐng)性指標(biāo)來達到這個目標(biāo)，就是對每一個客人的貼心服務(wù)。
那么，他們做了什么與眾不同的事情嗎？
在走向成功的道路上，這家連鎖酒店的每一名員工都有自己需要扮演的角色。拿客房服務(wù)員來說，他們需要將每一位客人的個人愛好和習(xí)慣記錄到電腦里，以便當(dāng)客人下次光臨的時候，仍然能夠得到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。一個客人請服務(wù)人員把自己抽了一半的雪茄放在煙灰缸里，因為他過一會兒很快就會回到房間。當(dāng)他回來的時候，煙灰缸里放著一支相同品牌的新雪茄，客人感覺很好。但超出他想象的是，一個月之后，當(dāng)他來到這家連鎖酒店的另一家店時，桌子上也擺好了這個品牌的新雪茄，歡迎他的光臨。這個客人不由自主地感嘆說：“我現(xiàn)在總是想去看一看，他們房間里是不是還在為我準(zhǔn)備著雪茄，他們已經(jīng)牢牢抓住了我這個客人?！?br> 除了一般的日常工作之外，這家酒店的服務(wù)員們都有很多新鮮事情要做，比如記錄客人的偏好，使用電腦存儲或調(diào)出客人的這些偏好，并加以滿足。顯然，客房服務(wù)員們必須知道以下幾個問題才能做到這些。
提高客人的忠誠度是最高優(yōu)先級的目標(biāo)。
一些獨具匠心的細(xì)節(jié)對于達成目標(biāo)至關(guān)重要。
要細(xì)心地不斷跟蹤這些細(xì)節(jié)。
要對每一天的工作負(fù)責(zé)。
換一種表達方式，可以這樣說：
他們知道要達到的目標(biāo)（原則1）。
他們知道如何做才能達到這個目標(biāo)（原則2）。
他們隨時都知道自己的工作成績（原則3）。
他們有經(jīng)常性的問責(zé)規(guī)律（原則4）。
這些就是采用了高效執(zhí)行4原則的組織的獨有特性。
所有人都渴望成功，他們也希望為成功做出貢獻，然而，太多的組織缺乏這些原則，缺乏出色的執(zhí)行關(guān)鍵任務(wù)所需要的有意識的、持續(xù)的制度。一次執(zhí)行失敗可能會帶來巨大的經(jīng)濟損失，然而這并非唯一的影響。對于那些想要把自己最好的表現(xiàn)獻給團隊成功的人來說，他們的士氣將受到更大的打擊。同樣，如果一個團隊有著明確的目標(biāo)，并下定決心一定要為之不懈奮斗的話，沒有什么比在這樣一個團隊里工作更能鼓舞人心了。
高效執(zhí)行4原則之所以會起作用，就是因為它們是基于原理而非經(jīng)驗的。經(jīng)驗往往有很大的局限性，需要根據(jù)不同場合或主題進行不斷演化，但基本的原理是不會變的，其正確性也是不言而喻的，它們適用于任何場合。它們是像萬有引力一樣的自然規(guī)律，不論你是否理解，是否同意都沒關(guān)系，它的道理始終適用。