（此文源自于智享會(huì)于2019/11/20組織的圓桌討論的分享記錄）

薪酬福利的效能是什么？如何衡量？

剛才幾位同仁都提到了比較硬性指標(biāo)，主要是集中在薪酬和組織效能的關(guān)系。我這里想分享一個(gè)軟性的指標(biāo)，就是敬業(yè)度，衡量員工的精神投入，衡量員工是否出工又出力。這也是目前賦能的基礎(chǔ)。比如互聯(lián)網(wǎng)公司都學(xué)習(xí)Google，提供非常好的公司福利，其中一個(gè)原因就是解決員工的所有后顧之憂(yōu)，希望員工安心的在公司996。

分享之前，問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題， 大家覺(jué)得薪酬福利滿(mǎn)意度多少合理？

我給大家一個(gè)經(jīng)驗(yàn)值，大概滿(mǎn)意度能有40%，就不錯(cuò)了。因?yàn)槲乙嵝训氖?，敬業(yè)度中不能衡量薪酬福利水平的滿(mǎn)意程度，因?yàn)闆](méi)有人是嫌錢(qián)多的。之前做顧問(wèn)的時(shí)候，給一家公司的人力資源體系做整體項(xiàng)目。做診斷模塊時(shí)，發(fā)現(xiàn)薪酬福利的滿(mǎn)意度達(dá)到85%以上，當(dāng)時(shí)就很警醒。等到做了薪酬模塊，拿到了具體的數(shù)據(jù)和市場(chǎng)比對(duì)。發(fā)現(xiàn)是該公司確實(shí)付薪過(guò)高了。滿(mǎn)意度過(guò)高，薪酬過(guò)高會(huì)有什么危害？員工會(huì)失去動(dòng)力，失去狼性，也不愿意離開(kāi)公司，公司喪失了良性流動(dòng)。公司培養(yǎng)了大批的小白兔。

所以我們衡量的不是薪酬水平的滿(mǎn)意度，而是前面幾位老師提到的衡量分配制度的滿(mǎn)意度和有效性。華為的員工離開(kāi)華為后依然會(huì)稱(chēng)贊公司“分得好”，所以分的多不重要，重要的是分得好。

如何提升效能？

在不同行業(yè)，企業(yè)不同的發(fā)展階段，甚至員工不同的年齡段等，均會(huì)產(chǎn)生不同的答案。我目前所在的公司屬于化工行業(yè)，200多年的公司，成熟行業(yè)。員工平均年齡35歲，流失率5%。福利是該有的都有，員工反而習(xí)以為常了。所以重點(diǎn)是要提升員工的感知度。

分享之前，依然問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，?大家覺(jué)得什么情景最能體現(xiàn)員工對(duì)公司薪酬福利的了解？

員工和下一家公司談offer的時(shí)候， 最能體現(xiàn)員工對(duì)現(xiàn)在公司薪酬福利的了解。

我可以舉今年我做人力資源業(yè)務(wù)伙伴的counter offer的例子。員工拿到其他公司的offer要離職挽留的案例。員工的基本工資有了比較大的提升，但是我要幫他分析這個(gè)提升的真正含金量有多少。

比如說(shuō)公司提供補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，這個(gè)錢(qián)員工平時(shí)是看不到的，只有當(dāng)員工離職的時(shí)候才會(huì)提取，所以員工平時(shí)沒(méi)有感覺(jué)。而新公司不提供這項(xiàng)福利。所以要把這一塊福利折算到基本工資中。

不僅僅是福利，就是像薪酬的制度，也是可以進(jìn)行對(duì)比的。比如說(shuō)員工加入的新公司有規(guī)定在試用期內(nèi)不能得到加薪，員工入職兩三個(gè)月后就是這家公司的加薪周期，按照公司制度員工無(wú)法得到加薪，他要等到再12個(gè)月后才能得到相應(yīng)的加薪。市場(chǎng)的加薪現(xiàn)在目前有5%~6%，如果待在現(xiàn)在的公司，自然會(huì)有一次加薪的機(jī)會(huì)，所以員工也要把這個(gè)加薪這算到他的基本工工資中。

提升效能具體做法

前面幾位老師都提供了具體的薪酬做法，那我這里舉一個(gè)福利相關(guān)的例子。

在分享具體例子之前，我想先分享一下做薪酬福利經(jīng)理的一些感想。

最后問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，大家覺(jué)得什么是最考驗(yàn)咱們薪酬福利HR？

不像做招聘和培訓(xùn)，這些都是錦上添花的人力資源職能。對(duì)于薪酬福利而言，我們多付給員工的每一分錢(qián)都是公司的成本。而我們節(jié)省下來(lái)的公司的每一分成本，可能都會(huì)造成員工的薪酬水平的降低，從而造成員工的不滿(mǎn)意或敬業(yè)度降低。所以我常認(rèn)為，設(shè)計(jì)增加成本的薪酬福利新方案是需要功力的，但是是相對(duì)容易的。真正考驗(yàn)我們薪酬福利HR的功底的是設(shè)計(jì)那些不怎么增加成本的薪酬福利方案。

我這里舉一個(gè)例子，我們?cè)诿绹?guó)推出了一個(gè)vocation buying的項(xiàng)目，也就是說(shuō)是叫購(gòu)買(mǎi)假期的福利方案。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是員工用自己的工資去購(gòu)買(mǎi)一定的假期。從我們薪酬福利人員的角度來(lái)講。員工休無(wú)薪假也要扣工資的，用購(gòu)買(mǎi)假期也是要花自己的錢(qián)，好像沒(méi)有什么區(qū)別，但實(shí)際上并不是這樣子。

我和一些同事做了溝通，發(fā)現(xiàn)大家的反應(yīng)不一。70后員工覺(jué)得沒(méi)有什么區(qū)別，反而是90后員工覺(jué)得這項(xiàng)福利是非常有意義的。90后的員工是這樣認(rèn)為的，我請(qǐng)無(wú)薪假是需要列出理由的，是需要多位老板層層批準(zhǔn)的，而休我買(mǎi)來(lái)的假期是不需要任何理由的，也不需要多個(gè)老板的層層批準(zhǔn)。我擁有了更多的自主權(quán)和更好的個(gè)人隱私的保護(hù)。所以對(duì)這項(xiàng)新政策是擁護(hù)的。

在《驅(qū)動(dòng)力》這本書(shū)中，自主權(quán)是員工工作的三大驅(qū)動(dòng)力之一，所以增加自主權(quán)也會(huì)增加員工的敬業(yè)度。另外我們也可以看出這項(xiàng)政策對(duì)于公司來(lái)講，并沒(méi)有增加特別多的額外成本，當(dāng)然人力資源維護(hù)這套體系是需要付出一些管理成本的。

所以對(duì)我們薪酬福利HR的啟發(fā)：

1. 出發(fā)點(diǎn)是如何提高公司的整體效能

2.針對(duì)不同員工群體的需求提供針對(duì)性的福利

3.考驗(yàn)就是如何花小錢(qián)辦大事。