早年之前，我對接過幾類渠道的輔助與管理，人力資源的銷售渠道，以及汽車的銷售渠道，這兩類渠道的生存現(xiàn)狀截然不同。

汽車經(jīng)銷商動則投資上千萬或者過億，14年即便是寶馬奔馳庫存壓貨周期也超過3，那時悅達(dá)起亞的經(jīng)銷商數(shù)量都過1000，庫存系數(shù)可達(dá)9-10，一汽大眾聯(lián)合上書大眾，要求補(bǔ)償經(jīng)銷商補(bǔ)貼，汽車經(jīng)銷商凈利率低于5%。除了利星行等個別大經(jīng)銷商，相互參股的經(jīng)銷商，其他經(jīng)銷商面對主機(jī)廠相當(dāng)弱勢。

17年參與到人力資源經(jīng)銷商輔導(dǎo)工作，培訓(xùn)類SaaS的毛利率大概在55%-70%，培訓(xùn)市場上，前3名合并的市場份額都不能占到1%。各地區(qū)的人力資源服務(wù)商都有非常強(qiáng)的地域?qū)傩浴Ｆ放品胶颓郎桃话?0-50平分。一些市場上的龍頭OA軟件提供商，只有提供30-70的分潤。

今天某快消品集團(tuán)委托我做一場集團(tuán)內(nèi)部的渠道談判培訓(xùn)，對象是快消品渠道新兵，即便是國際品牌的快消品，面對下沉的三四線渠道城市(目前占到銷售額的70%)，也必須依靠渠道的力量，提升全球的營業(yè)額度。面對夫妻老婆店這樣的小渠道，也需要苦口婆心地講解品牌的要求，要堅(jiān)持品牌對通路要求。

所以渠道和品牌方到底是個什么關(guān)系？

1. 目標(biāo)

品牌方需要的是在渠道覆蓋地區(qū)的品類占有率，和持續(xù)的收入。

渠道方追求的覆蓋范圍內(nèi)的總體收入最大化。

同時對于收入目標(biāo)的長遠(yuǎn)，也不同。

2. 可替代方案

對于某個區(qū)域范圍，渠道可謂一個蘿卜一個坑，開了一家店，就沒有另一家店，但是快消品的競爭，以酸奶為例，至少有10多種不同品牌。

3. 信息掌握

對于該地區(qū)的銷量預(yù)測，利潤點(diǎn)。渠道有天然的嗅覺和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)。

品牌方能掌握的信息有哪些？

競品的進(jìn)貨價格，送貨周期，優(yōu)惠活動支持，市場宣導(dǎo)策略，市場投放風(fēng)向等

在這個層面上，品牌方有更多的信息主動權(quán)

4. 產(chǎn)品質(zhì)量、品牌號召力

這一方面品牌方相對有更多的掌控力，然而快消品行業(yè)，產(chǎn)品的同質(zhì)性很強(qiáng)，消費(fèi)者感知力度不夠，差異感少。說服渠道的力度不夠。

渠道和品牌方根本性的博弈在于，資金的使用，在某種情況下，存在共贏。

即在競品不強(qiáng)大的基礎(chǔ)上，進(jìn)貨越多，收益越高

在某種情況下，存在競爭。

即，渠道資金鏈有限，無法無限購買鋪貨，也無法只提供單一產(chǎn)品。在這樣的情況下，品牌方需要盡可能地爭取渠道方的投入的時間，資金，空間。

只存在競爭性的博弈上，快消品的品牌方無疑是談判的弱者。

如何在渠道談判前正確認(rèn)識雙方把握的籌碼

1.你是否對于該地區(qū)的渠道覆蓋有足夠的研究

2.你是否對于該地區(qū)的競品信息有足夠的研究

3.你對于該渠道的老板訴求有足夠的研究

4.影響他資金的其他利益群體是誰

渠道與品牌之間永遠(yuǎn)存在沖突，但也永遠(yuǎn)存在利益合作。渠道沖突有利于渠道發(fā)展，優(yōu)質(zhì)渠道商的選擇與過濾，如何有利地表達(dá)品牌方的訴求與價值，就是每一個渠道管理者需要提升的